卓有成效的管理者培訓方案

① 急哦。幫幫忙，要一篇卓有成效的管理者的讀後感。領導要求不準抄襲網上

1、《卓有成效的管理者》讀後感

根據人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺。這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閱讀總結，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應當做到：
一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。
二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。如何發揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標著手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規范，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予「危機管理」，才能確保企業長盛不衰。
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的， 並書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養，強化時間管理和進度控制，時刻強調有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。

2、一向對暢銷書有點抵制心理，也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》後，更是印證了這個想法。這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大！
全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什麼，發揮別人長處，要事優先，決策要素和有效決策幾個模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外，其他部分，看了深受啟發。第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續跟進的能力），當然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調，這本也不例外。其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之後實踐者，則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。大家都會說，根據當前的情況，做一個計劃，執行。話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，後續的C和A那就更無從談起了。所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養成，無其他技巧可言。
我能貢獻什麼，這是比較有意思的一個章節。對於普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什麼工作，而不是考慮我能做什麼。當然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什麼，那麼無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。對自身能力的認識，是激發自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那麼，他永遠無法達到期望的成就。如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那麼他只能處於該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。現實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老闆覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關系。孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限於此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關系，具體而言就是團隊中的人際關系非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決於人際關系，包括：上司，同事以及下屬。人際關系並不等於玩政治，良好的人際關系不是八面玲瓏，而是出於真實的互助。用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處。其中第一點：用人之所長特別強調四點：1，設定合適職位，有人能勝任；2，設定有適當挑戰的職位，激發潛力；3，先考慮他能做什麼，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的，對於第三點，剛開始有點想不明白，為什麼要求這樣？不是變成因人設崗了么？後來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那麼該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。如果是一個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發創意，那麼則是災難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那麼只能溝通。抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，並按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪裡。但是大多數人是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序。覺得奇怪，為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中，但是你回過頭看看，什麼對你做的決定影響最大？是昨天的發生的事情，還是明天可能的結果？現實情況是，大多數人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。微軟，因為在操作系統和office軟體上的成功，而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。當然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那麼容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關於先後次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。書中提到一點：「被擱置的事情，實際上等於取消」，所以很多管理者，不敢輕易將一件並不重要的事情緩行。而該工作可能佔用關鍵資源，問題相當矛盾。書中強調，要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。但有一點我們必須明白，任何事情如果同時並進的話，那麼其結果可能是一事無成。這一點在企業做戰略決策時候特別注意。像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發展平台方向，其結果是優勢資源不能整合，各自作戰，各個方向都沒有大的突破。要事優先，它背後的話是做選擇時會有犧牲！
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的！對於例行性的問題，一定要搞清楚背後的產生問題的機理，然後建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰略問題，戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境。5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。的確5年前進入這個行業的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。但是當前，這幾家已經做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。那麼手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰略轉型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍？或者去開辟新的藍海。如果已經看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向，那麼是不可饒恕的錯誤。同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署。從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去。然後合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台。每一步都走得踏實，但是從來不失戰略性的眼光。所以決策要分清楚什麼是戰略決策，什麼是例行問題，什麼是策略性問題。戰略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。例行問題，是需要規范和流程來規避的問題。策略性的問題，是執行層要考慮到權變問題。
書中給出了5個決策要素如下：
1， 了解問題的性質，經常性問題，要規范和流程解決
2， 找出解決問題的邊界條件
3， 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4， 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5， 重視執行過程中的反饋。
對於第二個要素，這里需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什麼樣的答案是不可接受的！最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡！答案很明顯，後者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。對於第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上採用的是一個最差的解決方案。方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行！
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點我還是有所保留。我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力。但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。這也是為什麼領導者不能輕易發表意見，一旦他發表意見了，那麼下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決於有效的執行。如果一個決策做出，那麼必須執行。因為一些小問題而出現反對聲音的時候，管理者提出「讓我們再研究研究」，則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策，要麼管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。可以針對具體的問題採取策略，但是不能放棄戰略！
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。通篇結論是：此書不能只看一遍！

② 想學習企業管理和策劃方面的，有什麼好的書介紹的嗎

《品牌價值評價與管理》王成榮

還有其他的

③ 關於企業管理方面的書

企業管理方面的書：

1、戴爾·卡耐基《人性的弱點》

世界第一的人際關系大師戴爾·卡耐基曾經說過，在人的成功的諸多因素中，專業技能只點15%，人際關系技能佔了85%。在職場，人際關系技能很重要，畢竟世上沒有完美的個人，只有完美的團隊，只有能融入團隊中，協作共享，才能使個體發揮最大的潛能。

2、彼得·德魯克（也有譯為杜拉克）的許多管理經典（傳世之作太多，不一一例舉書名）

彼得·德魯克被世人尊為管理大師中的大師，自有不凡處。多讀讀他的書，並在實踐中學習應用，一定會深諳管理之道。

3、拉里·博西迪&拉姆·查蘭《執行》

就我多年管理咨詢經驗，許多的中低層管理者最欠缺的是執行力。許多的一線管理者，說得太多，做得太少；理論太多，實踐太少；想法太多，落實太少。深修一修執行力吧！

4、肯·布蘭佳《一分鍾經理人》

世界級管理大師，肯·布蘭佳的一分鍾經理人，文約義豐，一分鍾目標，一分鍾表揚，一分鍾批評，把管理的真諦，幾句話就躍然紙上，讀後受益匪淺。管理說穿了就是獎罰，但何時何地多大副度獎罰，如何做到公平公正公開，就是學問了！

拓展資料

一、簡介

企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。企業管理是盡可能利用企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現多、快、好、省的目標，取得最大的投入產出效率。

二、分類

1、按照管理對象劃分包括:人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。

2、按照成長過程和流程劃分包括:項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復始的多個循環。

3、按照職能或者業務功能劃分包括:計劃管理、生產管理、采購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、統計管理、信息管理等。

④ 崗前培訓包含哪些培訓內容

崗前培訓就是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及企業的業務和員工。就其本質來講，崗前培訓只是培訓的開始。
新員工加盟企業時，他們的所見所聞會形成對企業的第一印象，而且這種印象會持續很長時間。新員工第一天上班對企業的感覺會形成對企業整體和工作效率的看法。企業對於崗前培訓的安排以及崗前培訓的質量向新員工傳遞了這樣一個信息：企業在其他方面的安排和質量是怎樣的。既然崗前培訓關繫到企業的存亡盛衰，那麼就很有必要為新員工提供考慮周全、信息豐富的崗前培訓。
新員工的崗前培訓主要有兩方面事情：首先，崗前培訓要使新員工感到他們加盟企業是受歡迎的。他們為自己的這一決定感到滿意。好的崗前培訓會在和諧的氣氛中把新員工介紹給企業同仁，幫助他們熟悉工作環境，讓他們輕松愉快地成為團隊中的一員。其次，崗前培訓要使新員工了解必要的知識和技能，了解企業的運作程序，使他們熟悉企業的設施和他們的崗位責任。
有效崗前培訓主要包括的要素有：使員工成為正式成員的信息；有助於員工了解企業體制的信息；建立員工歸屬感的信息；企業的歷史和經營哲學；企業的目的和目標；使員工熟悉自己崗位職責的信息。
1、使員工成為正式成員的信息
每一個企業都有自己的行政管理程序，新員工要經過這一道道程序才能成為企業的正式員工。新員工需要做以下事項：
填寫獲准錄用表或人力資源信息表，提供有關身份證和工作資格的文件；
在工資單上簽字，了解工資發放周期和發薪日；
了解各種福利方案；
領取企業的身份卡、鑰匙等（如果適用的話）。
2、有助於員工了解企業體制的信息
在崗前培訓中，應該向新員工介紹企業的自然環境、經營方式、員工組成和工作流程。帶他們參觀一下企業，親眼看看企業的環境，並告訴他們這樣設置環境的道理。向新員工介紹他們自己的工作場所，並告訴他們如何與其他工作崗位的人取得聯系。別忘了介紹盥洗間、餐廳和休息室、復印室、郵局的地點以及停車場、電話、緊急出口和滅火器的位置。
在參觀時，要向新員工介紹企業的政策和運作程序、安全條例、健康要求和疏散程序。例如：如果你經營的是一家食品企業，就要講一講洗手的有關規定，並在參觀盥洗間或廚房時向他們演示一下。
你在參觀時所做的口頭介紹最好有書面文字材料做輔助。員工手冊是傳遞這些政策、規定和運作程序的有效工具，新員工可以把它保存起來以便日後翻閱。或者，你可以把一些必要的政策和運作程序寫在備忘錄或定期出版的員工通訊上。不管是口頭介紹還是書面文字，崗前培訓都要對企業的政策和運作程序做一個基本的介紹，並使員工知道以後從哪裡可以得到幫助或者得到進一步的解釋。
最後，在參觀企業時，或在以後的幾個星期里，要把對新員工工作有影響的重要人物和工作流程介紹給他們，幫助他們約見主要的工作夥伴，讓員工了解他們的工作如何交接、工作程序如何運轉、他們如何作為一個團隊共同工作。還可以談一談企業的文化，告訴新員工企業的「行話」，與新員工分享一般的工作信息，包括如何使用電話系統、怎樣決定什麼時間去吃午飯、如何使用郵政系統、如何處理保密文件等。花點時間讓新員工熟悉一下自己企業與眾不同的特點。在崗前培訓的這一步中加點幽默是讓員工記住這些信息的最好辦法。
3、建立員工歸屬感的信息
如果你希望新員工成為工作卓有成效的團隊成員，那麼其他成員就需盡力讓新員工融入團隊，讓他感到自己深受大家歡迎。不要忽視那些能讓新員工感到心情舒暢的事情——尤其是在他們加盟企業的頭幾個星期。
徵求一下老員工的意見，問問他們應該如何迎接新員工。你可以找到各種各樣有創意的辦法，如：開一個招待會來歡迎新員工；把新員工的工作場所收拾整齊並粉刷一新；在新員工的工作場所裝點上鮮花。至少可以請老員工們做一下自我介紹，鼓勵他們和新員工共進午餐，或在工間休息時交流。新員工的主管要特別注意把新員工介紹給大家。
企業也許會採取「良師益友」方案，即讓一位老員工有意識地了解新員工，幫助新員工適應企業的生活。這里可能會有成百上千種辦法，但是你需要記住一點：我們的目的是幫助新員工成為卓有成效的團隊工作成員，而不是增加其社交活動的機會。應盡量讓那些可以成為新員工行為楷模的老員工參與進來。
4、企業的歷史和經營哲學
這些信息能夠讓新員工對企業產生感情，讓新員工建立對企業的忠誠感。崗前培訓要清楚地描述企業是一個什麼樣的企業、是如何白手起家的、在其創業過程中發生過什麼重大事件以及與競爭對手相比有什麼樣的特色。良好的崗前培訓將有助於新員工了解企業的經營哲學和管理風格，這些信息反過來又會指導新員工的行為。正確介紹企業歷史和經營哲學，將有助於新員工了解以下問題：企業里作決策的是什麼人？在企業中誰對工作結果負責？如何對待顧客？企業的管理風格如何？
5、企業目的和目標
無論你怎麼做，都要把企業的使命和遠景規劃放在第一位。每一個企業都應該有一個使命宣言和遠景描述，這兩個描述應該包括在你的經營計劃中，並指導企業的所有決策。使命宣言要說明企業是干什麼的、為什麼存在。遠景描述要說明你想讓企業發展成什麼樣子，描述的是你的理想。兩個描述應該簡潔易懂，並要經常與員工溝通。
員工需要知道企業向何處發展以及為什麼要這樣發展。除了使命宣言和遠景描述外，還應該讓員工了解你的目的和目標以及實現這些目標的計劃。你需要講清楚為什麼新員工對組織的成功很重要，回答新員工可能提出的有關企業的奮斗目標和每一位員工如何加入這一奮斗過程的任何問題。如果你以團隊為基礎討論企業的規劃，那就讓新員工盡快參與進去。參與了計劃制定的員工會更積極地實施計劃。
6、讓員工熟悉自己的崗位職責的信息
崗前培訓不僅要向新員工介紹整個企業的情況，而且要介紹他們自己的工作崗位。從與新員工見面時起，就要一同考查工作說明書、崗位責任和你所期望的工作結果。你需要描述恰當的工作行為並做出示範，制定日程安排，以便在規定的時間內讓新員工掌握工作方法。在崗前培訓過程中要教會新員工工作技能，隨時回答問題，向他們提供指導。最後，你要和他們一起工作，評估他們的工作技能，發現他們的優勢所在以及需要進一步培訓的方面。
7、哪些人參與崗前培訓
1）企業所有者或總經理
企業所有者或總經理可以親自會見新員工，總經理可以向他們致歡迎詞，介紹企業的「發展故事」，一起聊聊企業的經營宗旨和經營哲學。對於大企業，企業所有者或總經理可以在崗前培訓的課堂上講話。
2）部門主管新員工的部門主管要在確定崗前培訓日程安排和促使其他員工參與培訓的活動中起帶頭作用。部門主管應該是新員工第一天上班見到的第一個人，初次見面會為以後的工作奠定基礎。部門主管是新員工的表率，他們應該在崗前培訓階段隨時為新員工提供幫助，做新員工的老師和教練。部門主管要告訴新員工在工作中和誰有業務聯系、什麼時間完成什麼項目以及企業對他們的要求和期望，還要告訴新員工在工作中會遇到什麼樣的困難和挑戰，並幫助他們制定迎接挑戰的策略。
3）人力資源管理人員人力資源管理人員是崗前培訓的組織者，主要做一些組織、文書工作，提供一些信息，讓新員工了解企業的各項制度。這些人要把新員工編入工資名單，記錄他們選定的福利項目，向他們介紹企業的政策和程序，並提供其他行政幫助。
4）其他員工
作為新員工的同事，其他員工是新員工天天接觸的人，比別人更容易幫助新員工減輕新工作帶來的壓力和緊張。歡迎新員工、幫助他們適應企業的生活也是老員工分內之事。老員工要給新員工介紹一下自己的工作，說明自己和新員工的工作關系。這種積極的幫助和接觸有利於新員工迅速進入情境，順利的開始會使企業中的每一個人受益，並且有利於良好人際關系的建立。
企業應如何做好新員工培訓呢？建議如下：
一、明確培訓目的。新員工剛到公司，迫切需要了解企業現狀，企業的未來發展方向，自己的晉升機會，自己的職責是什麼，應該怎麼樣開展工作等。因此，崗前培訓的根本目的是讓新員工了解企業，融入企業，並確保新員工合格上崗。
二、制訂詳細的培訓計劃。詳細的培訓計劃是培訓工作開展的指揮棒。培訓計劃應包括培訓目的、培訓科目、講師、培訓教材、培訓地點、培訓紀律、培訓考試、培訓效果評估及各自分工。中高層管理者及關鍵崗位應每一個崗位都有詳細的培訓計劃。制訂培訓計劃用甘特圖畫出來可以一目瞭然。
三、分工明確，責任到人。培訓主管負責制訂培訓計劃；組織協調，對培訓過程進行監控（如審核培訓教材、檢查培訓紀律、管理學員、組織考試、進行效果評估等）；建立培訓檔案等。內部培訓師負責用審核通過的教材授課；課前准備考試題目，並閱卷評分等。部門主管要了解公司相關的人事政策，對准下屬提出的問題進行解答，與人力資源部的口徑保持一致。
四、合理設置培訓內容。崗位培訓內容應包括公司簡介、企業文化、禮儀、員工手冊、相關制度與流程、心態、情商、崗位技能等。針對不 同的崗位應合理設置培訓課程，有必要的，還可聘請外部講師對新員工進行培訓。
五、進行效果評估。培訓實施過程中，培訓主管要了解學員學習情況（能不能聽懂、有沒有不清楚的地方等）；檢查培訓紀律；管理好培訓檔案；每堂課結束後，要讓學員對內部培訓師進行評價；組織學員考試，檢查培訓效果，確保學員合格上崗，不合格的要進行補訓等。培訓結束後，培訓主管要組織相關人員進行總結，找到改進的方向，制訂改進措施，下次培訓改進。
六、培訓檔案歸檔。培訓檔案包括培訓教材、簽到表、培訓記錄、考試試卷、總結報告等，培訓檔案是員工在本企業成長最好的見證。
供參考。

⑤ 《卓有成效的管理者》讀後感

有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。此書是彼得·德魯克的一本經典之作，成於1966年，卻依然在四十年後的中國，被一群職業經理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。經典之所以經典，在於歷久彌新，在於經歷了四十年後書中鮮活的思維，敏銳的觀點，到現在依然切合實際，依然有效。現結合公司的實際及自己的工作實踐，談一些自身的感受。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的，讀後深受啟發和教育。
本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的。在書中德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業商業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。「管理」不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。
公司的核心工作是整合各種社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是計劃、組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

⑥ 如何做一個卓有成效的管理者學習心得

但怎樣才能成為卓有成效的管理者呢？
首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。「學之不如好之，好之不如樂之」，只有對自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善於利用有限的時間，集中精力於重要領域。如何管理時間是管理者必須要解決的問題，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事佔用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處於忙碌中，但效率卻不高。因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中於重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放。
管理是實踐，管理不在於「知，而在於「行」，其驗證不在於邏輯而在於成果。「管理就是決策」是美國著名管理學家西蒙的一句名言，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。一個人的知識10%是培訓中得到的，20%來自向有經驗的人學習，剩下的70%是在實戰中獲得，因此只有不斷的學習-實踐-再學習，才能使自己的能力得到提升。
管理者不能僅執行命令，還必須能做出決策，並承擔做出貢獻的責任，不能推脫，要願意承擔全部責任，為自己所做決定引起的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將失去下屬的信任。別總帶著問題找領導，因為領導不是為你打工的，領導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此作為一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。管理者的職責就是把該做的事情做好，就是要進行有效地決策。決策是「不同意見的討論」的基礎上的判斷，不是「一致意見」的產物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經驗的積累。

⑦ 長沙的企業管理培訓公司有那幾家比較好

2005年6月1日黃金時代的誕生，旨在把握中華民族偉大復興、中國經濟持續發展的大好機遇內，通過「以人為本容，融智於行」的教學理念和「事業·夢想·愛」的核心價值觀傳遞，為管理者提供系統的學習方案，為發展中的中國培養一大批卓有成效的管理者。
以經營實業的心經營智業，黃金時代九年專注於企業中層幹部與核心團隊培養，已支持逾萬名企業家和管理者學員生命發生「質」的改變，並為數百家優秀企業提供定製課程服務。
我們堅持不斷創新，精心研發了貫穿現代管理學之父彼得·德魯克先進管理理論、適合中國本土企業的中堅力量管理發展課程，真正為中國企業中堅力量提供「系統、持續、踐行」的管理工具和管理知識。
2014年，黃金時代全新升級打造黃金時代（專注企業中層幹部及核心團隊培養）、從平凡到卓越（專注於中堅力量之源-素質訓練）和基業長青（專注於中堅力量之本-企業文化建設）三大事業平台，全心全意服務於發展中的中國中小企業，黃金時代必將成為一家令人尊敬的企業！

⑧ 《卓有成效的管理者》之我能貢獻什麼讀後感

《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,並受益匪淺.這本書的核心觀點是：對組織負有責任,能影響組織經營成果的人,就是管理者.管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學會的.
通過閱讀總結,我認為要成為一個卓有成效的管理者,應當做到：
一、重視目標和績效管理.通過確定自己的工作目標,讓自己的工作更有計劃性.使自己的日常工作始終圍繞目標進行,通過責任意識將計劃的執行到位,保證工作目標的實現.而現實中團隊的目標,要通過組織來實現.這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作,通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標.
二、做好時間管理.我認為要更好的實現目標,同一時間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好.這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序,將寶貴的時間資源進行最合理的劃分.
三、 用人所長.如何發揮一個人的長處,使他在團隊中做出最大貢獻,這是我們學習人力資源管理課的目的.這要求我們根據工作中時刻變化的形勢,對人員做出客觀的評價,並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善於挖掘人才、激發潛力,做好授權和及時溝通.
四、進行有效決策.管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益.這就要求我們首先要關注經營核心,集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上,從關乎企業命運的戰略目標著手,審慎制定戰術策略和行動措施,按工作的輕重緩急安排先後順序,充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長,在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考,把握機遇,有膽有謀,進行有效的決策,完成組織目標.
五、關注運營體系建設.達成目標要講究方法策略,這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體,使組織內各人各負其責,按照既定規范,最大效率的完成日常工作,將更多的經歷和時間給予「危機管理」,才能確保企業長盛不衰.
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例,我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果,特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的, 並書中的成熟做法,對照自身的不足,對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養,強化時間管理和進度控制,時刻強調有效決策,將管理的基本常識用到日常工作中,關注自己的核心業務績效,重視長久利益,做到順時應勢、與時俱進.
2、一向對暢銷書有點抵制心理,也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾,體現不了自己的能力,總之這個想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙.上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分.這次看完《卓有成效的管理者》後,更是印證了這個想法.這段話寫在開頭,算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大!
全書分7部分,分問題列表,時間管理,我能貢獻什麼,發揮別人長處,要事優先,決策要素和有效決策幾個模塊.除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外,其他部分,看了深受啟發.第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的.個人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續跟進的能力）,當然不排除為了更暢銷,鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理,這個每一本管理類書都會提及,每一本書都會強調,這本也不例外.其實也沒多少可以說,每位讀者讀的時候深有感觸,看完之後實踐者,則少之又少.時間管理的最終目的是有效利用時間,因為時間是沒有任何彈性的資源,誰也不比誰多.在有效利用時間之前,首先得弄明白,做什麼事情花的時間是有效的,如何做是有效的.大家都會說,根據當前的情況,做一個計劃,執行.話是不錯,但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中,我們通常是想到了,做個計劃,做著做著,計劃亂套了,後續的C和A那就更無從談起了.所以時間管理,更多的是時間概念的及做事習慣養成,無其他技巧可言.
我能貢獻什麼,這是比較有意思的一個章節.對於普通員工來說,通常只考慮,我被分配了什麼工作,而不是考慮我能做什麼.當然,在一個組織中,完成既有工作,這是無可推辭的；但在此基礎上,如果能考慮我能貢獻什麼,那麼無疑,則進了一大步——不再是一個被動的員工,而是成了自己的管理者.對自身能力的認識,是激發自我潛力非常重要的一步.自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉.如果一個人只能靠外部的刺激來做事,那麼,他永遠無法達到期望的成就.如果在自我貢獻超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高,排除意外橫財可能,那麼他只能處於該水平.一般員工的思路是：刺激（比如加薪,晉職等）——努力——刺激.但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果.如果員工不能意識到這一點,只等外部給予機會,成功的可能性非常小.現實一點就是：加薪,晉職的機會非常少,除非老闆覺得公司賺了大錢,不給加點薪水心理過意不去.當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決,還有很大一塊是如何處理團隊中的關系.孤立的強人,也能解決一些不需要太多團隊合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限於此,而成功的定義則遠比這來的寬泛.所以團隊關系,具體而言就是團隊中的人際關系非常重要,如何有效和團隊中其他成員有效合作,相當大程度取決於人際關系,包括：上司,同事以及下屬.人際關系並不等於玩政治,良好的人際關系不是八面玲瓏,而是出於真實的互助.用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的,真正的互惠互助才能有效保持.
發揮別人的長處,提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處.其中第一點：用人之所長特別強調四點：1,設定合適職位,有人能勝任；2,設定有適當挑戰的職位,激發潛力；3,先考慮他能做什麼,而不是崗位需要的最低要求；4,取人所長,容其所短.前邊兩部分沒有太多可以討論的,對於第三點,剛開始有點想不明白,為什麼要求這樣?不是變成因人設崗了么?後來想想還是有部分道理的.如果尋找最低要求候選人,那麼該崗位大概很少能有創新以及突破,只能因循守舊.如果是一個財務會計之類的還可以接受,如果是市場策劃,研發創意,那麼則是災難.管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問題.你能左右上司的渠道不多,沒有行政命令,那麼只能溝通.抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發前景,並按照你設想的方式解決前進.所以溝通方式很重要.發揮自己長處,前提條件是認識自己,明白自己長處在哪裡.但是大多數人是「不識廬山真面目,只緣身在此山中」.時刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效.
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序.覺得奇怪,為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中,但是你回過頭看看,什麼對你做的決定影響最大?是昨天的發生的事情,還是明天可能的結果?現實情況是,大多數人是非理性動物,不能很好的整理昨天的過去和明天的未來.讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學問和能力.微軟,因為在操作系統和office軟體上的成功,而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來.所以過去是成功還是失敗,都應該暫時的放到一邊.當然生活中,沒有這么絕對的,人也不是那麼容易擺脫過去,不像電腦重新開機一下,就是嶄新的未來.這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因.關於先後次序,可能看上去蠻簡單,但是到了決策層面,實際上很多東西都會影響你的判斷.書中提到一點：「被擱置的事情,實際上等於取消」,所以很多管理者,不敢輕易將一件並不重要的事情緩行.而該工作可能佔用關鍵資源,問題相當矛盾.書中強調,要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄.但有一點我們必須明白,任何事情如果同時並進的話,那麼其結果可能是一事無成.這一點在企業做戰略決策時候特別注意.像手機,覺得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機更是發展平台方向,其結果是優勢資源不能整合,各自作戰,各個方向都沒有大的突破.要事優先,它背後的話是做選擇時會有犧牲!
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題,這一點必須謹記在管理者腦中.決策是需要解決一系列問題,如果僅僅關注某一個問題點的話,那麼相似的問題可能還會再犯.所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的,什麼問題是策略性的!對於例行性的問題,一定要搞清楚背後的產生問題的機理,然後建立流程來避免例行性問題.策略性的問題,則宜用權變理論來對付.還有一類問題是戰略問題,戰略問題要求在還沒出現問題的時候,來看問題可能產生的環境.5年前,手機設計是個新興市場,進入是正確的決策.的確5年前進入這個行業的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家.但是當前,這幾家已經做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題,生存空間越來越小.那麼手機設計公司在空間越來越小,門檻越來越低的情況下,戰略轉型就勢在必行,是向上游突破,還是向下游進軍?或者去開辟新的藍海.如果已經看到MTK的勢頭,但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向,那麼是不可饒恕的錯誤.同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署.從B2B開始做,市場鋪墊,誠信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去.然後合適的時候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台.每一步都走得踏實,但是從來不失戰略性的眼光.所以決策要分清楚什麼是戰略決策,什麼是例行問題,什麼是策略性問題.戰略問題是高層必須時刻謹記的問題,中層和基層可以建議的問題.例行問題,是需要規范和流程來規避的問題.策略性的問題,是執行層要考慮到權變問題.
書中給出了5個決策要素如下：
1, 了解問題的性質,經常性問題,要規范和流程解決
2, 找出解決問題的邊界條件
3, 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4, 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5, 重視執行過程中的反饋.
對於第二個要素,這里需要補充一下：解決問題的邊界,不是說解決到哪一步就可以了,而是要確認,什麼樣的答案是不可接受的!最簡單的例子是：欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來還這張卡!答案很明顯,後者只會讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當前的問題來看,這個手段也解決了該問題.對於第三,第四個要素,需要指出：先考慮解決問題的正確方法,再考慮考慮可實施性.如果在問題的一開始,就考慮可實施性,那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題,從而排除在外,實際上採用的是一個最差的解決方案.方案的實施,有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成.執行反饋,這個每位管理者我相信都深有體會,沒有反饋就是沒有執行!
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始.這一點我還是有所保留.我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力.但是在事實基礎上,有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成.沒有反對意見的決策,十有八九隱藏著更深的問題.這也是為什麼領導者不能輕易發表意見,一旦他發表意見了,那麼下屬很可能就順著他的意思說下去,諍友很少,更何況是下屬!有效的決策還取決於有效的執行.如果一個決策做出,那麼必須執行.因為一些小問題而出現反對聲音的時候,管理者提出「讓我們再研究研究」,則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策,要麼管理者缺乏膽識,因為小的錯誤而停止全盤的策略.可以針對具體的問題採取策略,但是不能放棄戰略!
此書看完,不由得反思,自己做到了其中的幾分呢?全書只有短短的170幾頁,還有很多的空白供你注釋.但正是精簡才鏗鏘有力,發人深省.通篇結論是：此書不能只看一遍!

⑨ 怎樣做才能把培訓做好求方法

根據人力資源成長原理和實務，培訓七要素:1.清的目標 2.完善的規劃3.可實作的內容 4.明確的材料5.專業的老師 6.開心好學的學員 7.課後長期總結;一 有了齊全的要素，二 逐步進行溝通 三確認需求和實際成效掛鉤，四 請領導授權實操，五 強力執行，六 嚴厲考核，七 總結成果，八 論功行賞;謹供參考!