企業進入國外策劃方案

㈠ 一個公司在進入一個新的國外市場應該做哪些准備

首先要了解這個國外市場的基本信息，包括位置，行業定位和人員構成情況，另外就是目前的這個市場發展前景。一定不要只聽別人說或者去看一些網站上的評論，因為通常情況下都是一些有目的的人員專門寫出來誤導大眾的。有條件的情況下當然要實地考察一番。

另外，加入一個新的市場之前一定要做好各方面的人員分配和對接工作，前期會很困難，一著不慎，滿盤皆輸。要做好整體的布局個規劃

希望對你有幫助，祝你成功

感謝採納

㈡ 國際市場營銷的策劃書，寫一種中國產品進入國外市場的銷售策劃。

品的目抄前銷售狀況，優勢、劣勢、機襲會和威脅，還有行動方案，要策劃將來的銷售計劃。有的話發我郵箱吧，[email protected],多謝了。提 品的目前銷售狀況，優勢、劣勢、機會和威脅，還有行動方案，要策劃將來的銷售計劃。有的話發我郵箱吧，[email protected],多謝了。提

㈢ 分析一下跨國企業進入市場後要做哪些准備工作

隨著經濟全球化、企業國際化的發展, 企業文化建設必須以開放的心態，正確面對文化沖突。1993年2月，經國務院批准，英荷殼牌石油公司與當時的中國石油天然氣勘探開發總公司簽訂了蘇北石油風險勘探合同，同年4月，經過公開招標，江蘇油田228地震隊一舉中標。英荷殼牌石油公司是世界四大跨國石油（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司之一，素以管理水平高、規范要求嚴著稱。在石油行業有個說法：「能與殼牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市場的通行證。」為了取得這張通行證，他們確實做了很大的努力和准備，但施工前的檢查結果是不合格，而且主要栽在一些被中方職工視為「雞毛蒜皮」的小事上：殼牌公司海牙總部派出的檢查驗收團團長漢斯先生一到隊部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一層薄灰，當即滿臉不悅地給228隊下了一份書面整改備忘錄。下午到勘探工區，漢斯從地上撿起一張測量工丟棄的小紙條，非常嚴肅地問：「先生們，這是什麼？這是我們留下的嗎？如果是，就是對環境的破壞！」一天的檢查，類似的問題提了200多條，同時宣布，原定開工時間推遲16天，扣罰待工費4萬美元。同樣地，從1984年與法國CGG公司成立油田第一支對外合作隊伍——中發地震隊，1987年承包澳大利亞CSR公司海南島福山盆地鑽井工程，1998年中標蘇丹地面工程，1999年進軍卡達鑽井市場，2004年獲得葉門1區塊26年風險勘探開發權等等，從為國外石油公司風險勘探提供反承包施工起步，到成長為進入國際石油市場進行風險勘探的油公司，在這個過程中，每一次的對外合 作，都伴隨著激烈的觀念、意識、行為准則、行業規范等等方面的碰撞。
江蘇石油勘探局回顧這10多年來對外合作艱難曲折的發展歷程，深切地感受到：合作的最大障礙，不在於資金、設備以及工程的難易，而在於企業文化的差異，在於這種差異所引發的文化沖突；合作的最佳途徑，不是委曲求全，也不是被對方所同化，而是文化的交融、文化的整合。這些沖突如他們為完成任務不惜拼設備、拼體力，外方認為是野蠻施工；他們為加快速度簡化工序，外方認為是偷工減料（本文來自博銳鄧正紅專欄）；他們提前做好的開鑽前准備，外方認為是未按操作規程；他們奮不顧身保護國家財產，外方認為是對生命的漠視等等。面對沖突，職工感到難以接受，大家迷茫、憤懣，有人把它上升到維護國家尊嚴、民族自尊的高度，說「這是洋人在故意找茬，欺負我們」。他們引導職工理性地認識沖突的本質：這些沖突是合作中的沖突，是文化的沖突，絕非階級仇民族恨；它不以對立為前提，不以對抗為手段，不以對付為途徑；既要繼承我們傳統文化的精髓，也要注意以欣賞、理解和包容的態度對待外方文化。同時，他們積極用國際標准對所有隊伍進行統一貫標；將「教室搬到市場，國內搬到國際，職工搬到大學」，培養通曉國內外市場管理慣例、勝任國內外市場業務能力，適應國內外市場競爭法則的職工隊伍，使油田的海外施工隊伍逐漸適應了這種文化差異，並成為甲方「最愉快的合作夥伴」。在對外合作中，他們不僅注意積極適應文化沖突，更著眼於以競爭的膽識學習、借鑒、接納國外先進的理念，將其熔鑄到自己的企業文化中。葉門修井項目組針對管理中的老好人、操作中的隨意性等缺陷，積極延用外方的「JSA」制度，把所有工序中可（本文來自博銳鄧正紅專欄）能出現的問題和不安全行為逐條梳理出來，形成手冊。 在每次施工前，給職工逐條提醒一遍，然後讓職工簽字；在施工中剛性執行，即使在職工認為可以節省步驟的情況下也絕對不容許變通。通過這種傻瓜式、契約式的管理保障了安全生產。物探處在全國物探系統率先引進了國際先進的HSE管理法，創造了「102萬人力時無損失事故」的業績。近些年，他們還注意將油田的鐵人精神、 「三老四嚴」作風以及「四進四到四齣」思想政治工作方法等優秀企業文化與國外的以人為本、持續創新、追求卓越、科學管理以及強調生態環保等先進理念有機融合，形成了獨具魅力的JOECO(江蘇油田英文縮寫)文化。這一文化幫助他們塑造出一支支揚威海外的「威武之師、文明之師」，完成了一項項爭氣工程、豐碑工程。一支又一支開拓市場的鐵軍，使大慶精神、鐵人精神的旗幟紅遍長城內外，插到異國他鄉。

㈣ 從國外走進來的企業有哪些

從國外走進來的企業的話，有非常多的，現在在中國的話也會非常多的，國外的起例如蘋果呀，甲骨文吶，這些都是國外的

㈤ 企業進入國際化市場,相當於在國外設立了一個"知識池",可以克服什麼因素,從而

企業的進入了國際化市場，相當於國外設立了一個知識職業客服，相應的外界因素。

市場國際化對產業發展的積極作用：改革開放以來，我國在對外開放方面取得了舉世矚目的成就。對外開放主要包括對外貿易、引進外資和對外直接投資，其結果使國內市場和國際市場逐漸融為一體。

對外開放過程實質上也就是市場國際化過程，這不僅推動著中國經濟的持續增長，而且改變著中國經濟增長的方式，提高了中國經濟增長的質量。

(5)企業進入國外策劃方案擴展閱讀：

全球貿易的發展推動了我國的對外貿易：

貿易全球化是經濟全球化的先導，並成為當今經濟全球化重要的外在表現形式。改革開放以來，我國堅持對外開放的基本國策，積極參與經濟全球化，對外貿易取得了長足發展。加入世貿組織後，我國對外開放的廣度和深度進一步擴展。

已由政策性開放轉變為在法律框架下的制度性開放；同時，經濟全球化也促使其他國家更加開放，有利於我國利用國際市場擴大國際貿易。作為世貿組織成員，我國積極推動貿易投資自由化，促進多邊貿易體系更趨完善。

㈥ 企業如何打開國外市場

我們公司是做服飾的，現在已經打開國外市場了，外貿大訂單很多，是找的聚焦網路做的，他家實力很強。是企業做網路營銷的首選。

㈦ 企業進入海外市場的最佳時機和方式應該是什麼

企業海外擴張的戰略和目的不同，面臨的國內外市場情況也不同，因而必然有不同的海外發展策略。 三種目的難易辨 在討論海外擴張的時機之前，我們先說說企業進入海外市場的目的和方式。總體來說，企業進入海外市場有三種直接目的：其一，采購(原材料或成品)。例如中國鋼鐵公司在國外購買鐵礦石，美國沃爾瑪公司在中國進行集中采購等；其二，製造。例如跨國公司在中國設廠生產，用於中國或國外銷售；其三，銷售(產品或服務)。例如國外軟體公司在華銷售其軟體產品，國際咨詢公司在華銷售其咨詢服務，國外製造公司在華銷售其電子、製造產品等。這三種目的並不互斥，很多時候多個並存。 相對而言，在海外進行采購難度較低，因為有錢總是好辦事，最關鍵的是要找到合適的目標產品，並把握住定價、付款條件和對方信用。因此很少聽說過跨國公司在中國采購，或中國公司在國外采購而「慘敗」的例子。 而在國外進行銷售難度最大，因為面對新市場、新銷售渠道、新顧客、新的政策和監管環境，如何能設計、製造和銷售對路的產品永遠是一項強大的挑戰。對此目前世界上尚沒有任何可以快速復制的成功經驗，即使任何強大的公司也不敢誇口自己能夠對此完全勝任。只要看看跨國公司們在中國的表現就可以知道這有多麼困難。例如微軟這個世界最成功的高科技公司，受人尊敬並擁有豐富資本，但是在中國努力奮斗超過十年之後在中國的營業額僅占其總收入很小一部分，與中國的市場容量和其在中國的投資很不相稱。當然微軟在中國畢竟還是相當成功的，相對而言，世界著名高科技公司雅虎在中國的業務平平，美國白色家電巨頭惠爾普從中國的黯然退出就更說明在一個新市場開辟業務的難度了。 在海外進行製造也存在相當的難度，因為這通常涉及到投入大筆資金買地或租地，招募並使用當地人力資源，並遵守當地的政策和監管。如何管理並激勵另一種文化下的員工，如何建立合理的企業文化，這都不容易。但是從難易程度而言，海外製造仍然比海外銷售相對容易一些。這一點也可以從中國目前製造加工業的繁榮景象體現出來，因為很大程度上歸功於無數海外公司在中國投資開廠的結果。 四種方式利弊論 一個公司進入海外市場的方式主要有以下四種：第一，尋找合作夥伴進行他國業務代理(基本不投資)；第二，與當地企業建立合資公司；第三，通過收購或合並進入新市場；第四，自己開展業務，自建新工廠或業務網點。這四種方式各有優缺點(見表一)。 因此一個公司在考慮進入國外市場的時候一定根據自身的業務目的、面臨的中外市場條件、可能的進入方式、難度和復雜性等因素來綜合決策進入的時機和方式。 一般來說，對於欲進行海外原料或產品采購的企業來說，由於市場進入的操作難度較低，企業規模大小對進入時機的選擇並不重要，而進入方式更加重要。對於規模較小的企業，通過外貿公司、網上資源或中介公司進行采購均可行，關鍵是要找到有實力和信譽的合作夥伴或中介公司。對於企業規模較大而采購的產品對企業又具有戰略重要性的時候(如石油、礦石、煤炭等)，或者采購額巨大的時候，如果完全通過中介公司操作可能受制於人，不利於企業的長期發展。所以應考慮加強參與，通過獨資、合資或收購資產的方式進行操作。 對於欲在海外通過投資進行生產或銷售的公司而言，市場進入的時機十分重要，因為這不僅涉及到大量資金的持續投入，還涉及到供應鏈的延伸或重整，人力資源的培養和保留，品牌的培養和推廣、政府關系、供應商關系的培養和維系等等。企業的學習周期相當長，對當地負責人能力的要求高，風險和不確定性極大。正式由於前期投入高、風險大，因此建議小型公司避免直接投資型的進入方式，而盡量通過合作夥伴的幫助進行。 另外，在需要投入大量投資進行海外進入時，應該在前期花成本做各種調查分析，對自己的現狀和競爭對手的情況有充分的研究和對比，在此基礎上形成合理的市場進入策略。在此需要特別強調中介機構的重要性。因為進入他國從事業務需要一系列的有關法律、財務、市場、商務方面的數據和服務支持，僅靠網站搜索、大使館和所在國招商材料通常不夠。實際上，國外跨國公司在進入中國時通常獲得管理咨詢公司等中介機構的協助，而最近我國公司成功海外收購的案例中(如聯想收購IBM計算機部門)也都有這些中介機構在背後的強力支持。 但總體來說，中國公司尚沒有普遍接受這種做法，或認為價格太高而不能接受。從我們協助中國公司海外市場拓展的經驗來看，如果在前期投入適當咨詢經費用於市場研究和商務分析，其成功率和時效性都會大大提高、成本也能明顯降低。實例：去年國內某大型國企數千萬歐元收購了一家西歐瀕臨絕境的製造型公司，據我們在歐洲的內部消息，原本買方心理底價僅僅是目前成交價的三分之一！如果當時能夠對被收購公司進行更加深入的調研分析，該國企有可能節省上千萬歐元的資金。 隨著我們經濟實力的進一步增強，今後中國企業跨出國門拓展海外業務的情況將越來越普遍，不僅第三世界國家會有越來越多中國企業的身影，即使美國和歐洲的知名品牌都可能會成為中國企業的收購目標。最近聯想收購IBM PC業務、TCL收購阿爾卡特手機業務、海爾提出收購美國家電巨頭美泰克、中海油提出收購美國優尼科石油公司、華為傳聞收購英國電信設備廠商馬可尼公司等就是最新的案例。隨著經驗的積累和不斷學習提高，我們希望國內企業在走出國門的時機、方式和價格的把握方面能夠更加合理有效，從而真正成長為中國培養出來的跨國公司。(作者系理特管理顧問公司中國區總裁)