1. 倉庫管理計劃書
簡單說下吧，不管你是什麼倉庫管理者，既然你第一眼看到的是很雜亂，那麼久現場發揮咯，這樣你技能給老闆看到你有管理倉庫的這方面的能力同時為了你以後的薪資..... 首先，你做這個規劃的第一件事情就是清掃，5S裡面的一個細節，接著就是整理，分門別類擺放一處先，最後就是整頓，這個就是要按照你的習慣管理去擺放，一定記住越是常用的你就擺放到月前面去，想超市那種擺法就很OK啦。 你這些做了就是去盤點，把你盤點的所有類型的一個准確數據清單交給老闆，之後呢就是帳實是否相符（因為你沒之前的數據，要你吧盤點的清單交給老闆的意思就是你要交接工作），交接工作肯定是之前的呆賬，爛帳什麼的你要跟公司劃分清楚，畢竟你剛來，之前的事情不要攤到你頭上去，是吧。這很重要的。 你跟公司交接清楚了，你就要去了解公司哪方面的物料是現在沒有的，哪些物料又是不要的，做個詳細的清單羅列出來後就行了。以後的路自己慢慢去摸索
2. 成品新倉庫的規劃方案
倉庫規劃設計我們分成8個步驟進行：第一，項目的起動准備；第二，數據的處理和分析；第三，討論未來策略的目標；第四，系統需求分析；第五，規劃設計；第六，方案的評估選擇；第七，細步設計；第八，方案執行。
在實際操作過程中，有些人往往跳過第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脫離現狀，和現狀沒有什麼關系，並導致算出來的數據在後面設計的時候，非常容易處理，擺上一些設備，每個設備，比如說用RF來揀，每個人每個小時揀多少就可以，但是它適合你嗎，可以說它適合你，但是它也適合任何一個企業，都是一模一樣的。
做完第三步之後，有些可能會回來做一些數據收集分析的東西，往往在做以前老在說什麼EIQ這些東西，EIQ只能說一個通用的方法、思想，往往在的操作中有用，但卻並不能完全幫你處理出這些數據的，如何理解EIQ？每天平均的定單量，定貨量，或者是說每日的進貨量的值等等這塊，然後定單和產品之間的關聯性這塊，但是比如說對於這種其他的一些東西，比如說對於這種產品的這種季節性，它的變動的趨勢。等等這一塊的東西，未必它會幫你做這塊的分析，況且數據分析的時候，我個人看法，更多的是取決於數據分析人的理念，他的理念，會直接決定了分析的價值。
有的人做出來的時候，很簡單，數據分析的價值也非常有限，對每個倉庫經理來說已經非常清楚大概什麼樣的量，雖然沒有一個准確的數字，但是估的數字也差不到哪去。但是倉庫規劃的時候，僅評這幾個數字，我想和原來的倉庫沒有什麼區別，只是把原來的倉庫放大一點。原來的可能只容納一千的托盤，未來可能放大到容納五千個托盤，僅此而已。
另一個容易出問題的地方是第五步。得到一個數據之後，怎麼樣操控這個數據，這個我認為要看規劃人的能力。在這一步，每個人的想法會有非常非常大的差別，未來滿足你的這種需求的時候，可能會比如說非常的自動化，然後設計一個什麼樣的趨勢，或者通過這種別的模式怎麼樣操作等等這一塊，能不能做到一個在這種有限的自動化下面，實現一個比較好的，能夠達到滿足效率的，滿足需求的方案呢，這個要考量設計人員的一個問題。基本上存在的問題，可能就出在這兩個地方。
在第二步做數據分析的時候，它的數據分析的方法怎麼樣操作，第一個包括它的培訓，這個人需要哪些數據，然後這些數據裡面可能代表了某些含義，往往數據分析的人，不知道現場怎麼操作的，就拿一個東西來運行吧。他不知道基礎的東西是一個什麼樣的東西，算主要的結果和現實的作業可能會發生比較大的偏離。但是往往的時候，存在這樣的問題，做得人不知道現場什麼樣，所以培訓這塊要注意，包括資料的採集，然後還包括篩選，拿到的原始數據往往是從系統裡面打出來，但是這些數據哪些是真實有效的，哪些是假的，這是要考慮的。
第三個步驟就是討論未來得策略，比如說你的生產規模，原來從20個億，到100個億萬，這種變化的是一個什麼趨勢？比如說原來是平均生產那麼多，但是可能未來得時候，某一個時間突然的把峰值拉得非常高，這樣現象都會出現，但是往往未來這是最不可預測的，沒有這種想法，包括另外的時候，庫存周轉天數，現在可能在80天，可能未來的時候，可能是20天，等等這種現象，但是怎麼樣到20天呢，怎麼樣變，往那個方向變化。這塊都值得考慮。
當然這個步驟應該越細化越好，包括SKU之間的變化，哪些產品未來賣得好，哪些產品未來下去了，原來可能一百個裝一瓶，未來可能是個裝一瓶，這樣品像的變化，這些變化我的經驗是上面的人不知道，下面人也不知道，對這個沒有什麼想法，所以我認為目前來說，我認為比較麻煩的。我沒有看到有人專門探討這些東西，往往只知道現在是什麼樣，可能現在很多人還不知道現在是什麼樣的。
第四個步驟就是系統的需求分析，每一天的變化是什麼樣的趨勢，這塊基本上跟現狀分析，另外也會根據未來調整，它的做法往往我得到一個現狀的模型之後，對於未來的時候，通過這個現狀未來進行疊加，可能現在是20億得到一個模型，每天的出貨量，每個區域有多大的容量，要處理多大的量，後面到100個億，得到未來，往往出現這樣的局面，就是這樣的。
流量平衡圖/
流量平衡圖，它直接決定了倉庫設計的大小，對倉庫設計非常重要，以前沒有看過有人來做這個東西，前面代表了進貨、進貨量，可能它有一些比較特殊的，可能包括大件的產品，可能還包括另外一些小件的東西，或者根據產品的特性，把每一塊挖出來，這個圖就說家電的，這塊是小家電的，因為根據SKU劃分出來之後，每一塊的特性是不一樣的，另外小的可能直接就上一個小貨架或者什麼之類的，出得非常快，根據它的流量處理我這邊的進貨量，得到這樣一個數據，這張圖從整體來說，這邊是進的，最右邊是出的，所以說進和出之間要做到平衡，左邊進多少，右邊要出多少，可能根據這個周期內的，這周期可能是一年的數據問題，一年之內左邊進的和右邊出的是一模一樣的，量是相同的，為什麼相同呢，如果不相等的話，往往會造成兩種結果，一種可能沒貨出，另一種可能會導致進的貨出不完，倉庫放無法容納。
這邊進貨過來之後就直接得到了月台的大小，包括流量是什麼樣的，這就是對月台的控制，對每個進貨量的差別進行調整，進貨量有暫存的區域，這要看插車的效率，可能會有暫存質檢什麼的，所以暫存區是多大的，還要根據物流的特性，哪些要上貨架的，哪塊做特殊處理的等等，可能還有退貨等等，那麼就得到這了塊區域的大小，退貨區過來之後，包括托盤堆疊的，包括貨架的等等這塊區域的大小，後面有一個出貨的，這邊是分揀和符合區域，還有包裝區域的大小，通過我作業的效率可以得出這塊要多少。最終，會有一個出貨的暫存區，出貨暫存區應該有多大，也直接決定了其大小，然後還有一個月台，每天的定單量是多少，這樣就直接決定了，每天要發多少輛車，然後決定出貨月台是多少，這就是整個流量平衡表的意義。
通過這個平衡表，我們在前期的做完所有問題的定義分析之後，得到一個結果。這個結果直接決定了未來倉庫的布局，包括大小等等所有的含義，所有的東西。所以我們把這些東西叫做一個倉庫設計的總綱。但從目前來說，往往很多人不去做這個東西。從而影響分析結果之後，又直接影響區域大小的效率等問題。
物流規劃設計，
物流的規劃設計，因為前面那個流量平衡表那塊已經知道倉庫裡面每個區域的大小，效率等等東西，但是就是說已經有了這塊區域，這個區域擺在倉庫的哪個角落裡呢，如果不做這一塊的話呢，這塊叫系統化設計，如果不做這塊的話，那麼我把這塊放到如何一個區域都可以，比如說出貨暫存和保管區之間的位置怎麼樣布置這塊，包括兩個月台之間的距離。
但是如果不做這塊的時候，我不知道儲存保管的量那塊區域的關系之後，就難以決定這塊是什麼樣的位置大小，另外如果不能決定這塊，隨便擺放之後就會導致倉庫之間距離非常遠，這樣就會影響行進的效率。一個倉庫大的話，可能要幾百米，跑一次，跑一次，如果一個定單有十個的話，就會跑十次，就是一千米，那人就要累死了，沒人願意做的。
從我資深來看，我覺得很少人來算這個東西，更多的是憑借自己的經驗來估計的，就像前面的圖裡面的表述一樣，進貨在這邊，進貨完了之後，肯定要到暫存區，暫存區就靠著進貨口這塊，暫存區之後就上下，上下完之後，往右邊就是補貨的，在右邊補貨，然後就分揀等等，往往是這樣的，但是這樣是不是最好的，沒有人去考慮，大家都是憑借自己的感覺判斷這個事情。很多人也是這樣做的，所以說這塊是很有價值的，就這么一塊應該是什麼樣的，那麼之間每一塊的關系是什麼，這個圖有一個紅線和藍線，線越粗證明流量是越大，之間的越來是越緊密，如果細就說明關系非常鬆散，就可以往四周擺，但是現在往往沒有人做這樣的東西。基本上我我覺得這塊是非常非常有必要的。
物流方案提出
到了物流方案的提出，我得到那個東西之後，可以畫出這張圖，這個倉庫裡面每個區域在哪兒，然後什麼樣的，畫一張圖之後，可能給出一個不同的方案出來，往往出現的問題就是說呢，我做完這張圖之後，就直接跳過下一步，直接根據經驗判斷，得到這張圖，因為前面的區域已經有了，每個區域大小，直接把它擺在圖張看出來，是什麼樣的，可能看1234567，只是說擺在哪兒都一樣的，只要不是非常離譜。
幾個不同的方案之間的差別，有的人換了一個方向，倉庫裡面的布局換一下方向，然後就說做了一個新的方案。我現在很佩服這些人的膽量，這樣都可以做的，後面是細部規劃的東西，每個地方是什麼樣，需要做數據分析得到結果。
做好這些之後，下面就非常容易了，只要更多的關注細節的問題。從問題的定義分析，定義分析包括現場的診斷，瓶頸在那兒，基本上是取決於瓶頸的問題，解決瓶頸，然後還包括其他的東西，然後得到戰略規劃，有一個優先性的問題，可能重點解決某個區域的發展的問題，可能考慮整個集團公司的發展，或者是其他的東西。
整個倉庫實施的目標是什麼樣，我這個倉庫應該建到什麼樣，到總體的指導思想出來之後，要做數據的挖掘分析，然後數據分析挖掘的結果呢，就直接反饋到兩個方面，一個是作業策略，每塊的策略是什麼樣的，是不是可能把某塊優化掉，是不是有可能就是說，這個怎麼說呢，怎麼形容呢，這個定單是拆開分揀，還是多個定單合起來同時分揀等等不同的策略，這塊通過數據分析可以得到作業的策略是滲析樣的，另外各個區域的分析，這個區域多大，之間的關系是什麼樣的，得到這兩個分析之後，後面的話，可能會做這樣一個模擬的動作，其實表面來說，好象這一塊，怎麼說呢，有錢的人才會做吧。每錢的人就不做了，最後就是得到一個清單，倉庫需要什麼設備，信息系統是什麼樣的，流程什麼樣，圖片什麼樣，基本上得到這四項，之後就可以開工了。海格里斯倉儲規劃設計團隊整理回答！
3. 庫存計劃書怎麼寫
這實際上是一份壓縮庫存的計劃。
可以從下面幾個方面加強管理。
1、加強材料采購計劃的考核。 首先要從源頭抓起，就是采購。采購必須要有計劃，計劃必須要根據工程項目編制，且不得任意擴大。
2、項目專用計劃材料采購後由項目建設單位一次性領完。
3、庫存常材料儲備要合理，要加強材料周轉率的考核
4、加大對新積壓材料的考核。嚴格控制新積壓材料的出現。可劃定材料動態的時間，超過的算是新積壓
5、對庫存積壓物資調動一切手段進行分類處理。對報廢材料作報廢處理，對積壓材料向外推薦或行業內進行調劑。對滯銷材料適當降價處理。以盤活庫內物資。對利醫療隊降庫做出突出成績的設立單項獎。
對以上幾點要根據實際情況提出考核標准，嚴格執行，庫存肯定會降下來，「瘦身」一定成功。
4. 存貨的進銷存管理方案
建義使用 方可進銷存管理軟體 它集進貨，銷貨，庫存，財務管理四位一體，平時只需簡單地錄入 貨品的入庫單，出庫單即可自動統計實時庫存的數量、成本、庫存金額，往來客戶的應收應付款也是根據單據自動統計出來，月結對賬的時候一目瞭然，客戶欠多少，欠供應商多少都是一目瞭然的，直接在匯總表中就可以看到，
包刮各種明細報表，匯總報表都是系統自動統計，非常方便，
可以從EXCEL中導入導出客戶資料，商品資料，員工檔案等。
按單結算客戶的應收款，可以保證不會漏單沒收款
可以設置表格的每列是否顯示或不顯示
在做出庫或入庫時可以隨時看到每一樣貨品的庫存數量
可以分配多賬號實現完善的操作許可權管理，分工協同操作
可以自已設計單據的格式，可以保存單據信息，可設置自動備份，恢復數據，不怕丟失。
5. 庫存管理方案.
盤點管理流程
目 錄
第一單元 前 言
第二單元 概 述
第三單元 盤點作業流程
第四單元 盤點的組織及制度確立
第五單元 盤點配置圖及其表格
第六單元 盤點前的准備
第七單元 盤點的具體操作
第八單元 盤點結果的分析和處理
第一單元 前言
一、 適用范圍
本手冊供參加盤點員工和管理人員學習使用，並作為公司盤點系統的參考指南。
二、目的
本手冊作為盤點的標准作業程序，全面介紹盤點系統、要求及流程，旨在提高盤點的精確度，增進工作效率。
三、益處
使用本手冊可提供以下主要益處：
1． 更短的培訓時間
2． 更高的工作效率
3． 統一的專業術語，便於溝通
4． 對於盤點系統的更好理解和實用操作
5． 了解盤點在商業體系中的重要性
第二單元 概述
一、什麼是盤點
所謂盤點就是定期或不定期地對超市內的商品進行全部或部分的清點，以確實掌握該期間內的經營業績，並因此加以改善，加強管理。
二、為什麼盤點
對琳琅滿目的商品，對摩肩接踵的顧客，員工忙裡忙外，無非是令顧客滿意、企業興旺昌盛。然而，要知道是盈是虧，光靠每天的報表，每天的業績，是無法准確知道的，目前的唯一辦法就是盤點，且通過盤點可以達到：
1． 確切掌握庫存量
2． 掌握損耗並加以改善
3． 加強管理，防微杜漸
三、盤點要達成的目的
每次盤點皆需投入大量的人力、物力和時間，同時也帶來一些負面影響，但它卻是一種非常重要的工作，因為它能達到下列目的：
1． 了解商店在一定階段的盈虧狀況
2． 了解目前商品的存放位置，缺貨狀況
3． 了解商店的存貨水平，積壓商品的狀況及商品的周轉狀況
4． 發掘並清除滯銷品、臨近過期商品，整理環境、清除死角
5． 根據盤點情況，可加強管理，同時遏阻不軌行為
第三單元 盤點作業流程
一、 流程圖
盤點作業流程規劃的縝密與否，直接關繫到盤點結果的真實性
重大差異
是
否
二、作業流程管理
1． 盤點制度由商業公司統一制定。包括：盤點方法、盤點周期、帳務處理、差異處理及獎懲規定；
2． 組織落實
包括：全部盤點的組織落實和部分盤點的組織落實、區域劃分；
3． 盤點作業要劃分區域，落實到人；
4． 盤點前准備：主要有人員組織、工具、通告、商品和環境整理、工作分配與盤前培訓、各種資料整理；
5． 盤點作業：主要有資料整理與分析、庫存調整、差異處理、獎懲實施。
第四單元 盤點的組織及制度確立
一、 盤點制度的確立
盤點方法列表如下：
實物和賬面 區域 時間段 周期
實物 賬面 全面
盤點 區域
盤點 營業中 營業後 定期 不定期
定義 實際清點存貨數量的方法 以書面記錄或電腦記錄進出賬的流動狀況而得到期末存貨余額或估算成本 將超市內所有存貨區域進行盤點 以類分區，依序盤點一定區域，如此周而復始 盤點時超市仍對外營業 超市在關門後盤點 每次盤點間隔期一致的盤點 盤點間隔期不一致的盤點
實用范圍及時間間隔 超市實物盤點 由電腦部和財務部進行 一年二次 周期性 庫存區盤點 銷售區域盤點 全面盤點 家電、精品等，或突發事件、人事變動、經營異常等
說明：
1． 由於零售行業自身的特點，我們採用相應交叉的盤點方法進行盤點。
2． 如遇特殊情況，如門店的人事變動、意外事件發生（如水災、火災）、經營異常等，必須另行組織盤點，至於全盤或區域盤點，則視情況而定。
二、 賬務處理
由財務部制定執行
三、差異處理
盤點可能出現重大差異。所謂重大差異即指：盤損率大幅超過同行業標准或公司目標，以及毛利率遠低於同行業標准或公司目標。
1．盤損率是實際盤點庫存與電腦理論庫存的差異。
一般而言盤損的原因有下列幾種：
（1） 錯盤、漏盤
（2） 計算錯誤
（3） 偷竊
（4） 收貨錯誤，或空收貨，結果帳多物少
（5） 報廢商品未進行庫存更正
（6） 對一些清貨商品，未計算降價損失
（7） 生鮮品失重等處理不當
（8） 商品變價未登記和任意變價
2．若發生重大差異時，應立即採取下列措施：
（1） 重新確認盤點區域，看是否漏盤；
（2） 檢查收貨，有無大量異常進貨，並且未錄入電腦；
（3） 檢查有無大量異常退貨，並且未錄入電腦；
（4） 檢查庫存更正及清貨變價表；
（5） 重新計算；
3． 商品盤損的多少，代表著管理人員的管理水平及責任感。只要結果在合理的范圍內，均視為正常。同時有必要獎優懲差，降低損耗。參照行業標準的低成本損耗及責任落實到人的經營理念，公司目前規定的超市盤點損耗標准為：
(1). 門店盤損率應控制在銷售總金額的4‰-6‰。
(2). 在6‰-8‰之間應視為低於標准水平，必須由經理負責尋找原因，提出整改措施。
(3). 在8‰以上為不正常，須追尋有關經營人員及員工的責任，並給予處罰。
(4). 開店初期二個月的第一次盤點允許有較高的損耗率。
4． 盤點的組織
盤點作業人員組織，一般由各店自己負責落實，若為全面盤點，應由公司營運部、電腦部、財務部、采購部在各門店進行盤點時分頭指導和監督盤點，並由營運副總統籌安排。由各部門經理負責並具體落實到各部門和人。盤點作業是超市人員投入最多的作業，所以要求全員參加盤點。一般是每個部門為一個小組。
全面盤點組織構架圖（如下圖）
若為區域盤點，則由樓面各部門，根據盤點計劃自己組織落實，同時由ALC配合操作
第五單元 盤點配置及其表格
一、盤點配置說明
開業初的全店配置圖可做盤點配置圖之用。一般而言，盤點配置圖上除包括賣場的冷凍櫃、冷藏櫃、貨架、大陳列區之外，，還應包括後場的倉庫區、冷庫等，只要是商品儲存、陳列之處均要標明。
為便於掌握整體態勢及規劃，盤點圖必須將通道及陳列架標示編號，並將此編號做成貼紙，粘貼於陳列架右上角，這樣既可周詳地分配責任區域，盤點者又可明了自己的工作范圍。同時，也可在此圖上掌握全局，合理調配，互相援助.。
盤點用表格（附後）
1． 盤點表
2． 盤點責任區分配表（小組用）
3． 小組盤點安排計劃表
4． 支援盤點人員安排計劃表
5． 盤點培訓計劃表
附1：
填寫說明：
1． 按部門填寫
2． 設定編號
3． 清點日期，按年、月、日各兩位填寫
4． 商品條碼
5． 電腦確認的商品名稱
6． 按售賣單位清點的數量
7． 清點人簽字
※ 註：此表共三種，第一種黑色線（初點）、第二種藍色線（復點）、
第三種紅色線（抽點）
附2：
盤點責任區分配表（小組用）
部門 日期
姓名 盤點類別 區域編號 盤點單編號 備注
起 迄 張數
填表人： 批准人：
附3：
組盤點安排計劃表
所屬部門： 主管姓名： 日期
員工
姓名 職位 盤點時間安排 盤點內容 參加盤點步驟 加班
時數
初點 復點 抽點
部門經理：
附4：
盤點培訓計劃表
日期
部門 組
別 本部門
參加培訓人員 其它部門
培訓人員 培訓
時間 指導
人員
生
鮮 熟食
食
品 糧油、
罐頭
干貨
日配
煙酒
飲料
沖調
飲品
糖果
餅干
非食品 電器
日化
家紡
家居
精品
合計
製表 批准 營運副總
第六單元 盤點前的准備
自古兵家 「不打無准備之仗」，事前准備愈周密愈詳細，盤點工作進展就能愈順利，盤點結果就會愈准確。
一、 人的安排
1．原則上，盤點當日，應停止任何休假，特別是全面盤點至少應於兩周前安排妥當，包括加班、延長時間等，應由超市各部門寫出《××組盤點安排計劃表》（見前表3），並呈報營運副總批准。
2．責任區落實到人，明確范圍，
二、 告知
1． 通知顧客
若營業中盤點而影響顧客購物則通過廣播形式告知顧客，以取得諒解：「尊敬的顧客朋友，您好，我們的盤點給您購物造成了不便，請您諒解，順祝您購物愉快！」
若停業盤點則應提前三天，以廣播方式及公告方式，通知顧客，避免顧客徒勞往返，公告形式
2、通知廠商
盤點前，由采購員在訂貨時註明，或以電話告知，或發函通知，避免廠商於盤點時段送貨，並在收貨處提前一個星期貼出通知。
三、盤點前培訓
1、 盤點前兩個星期內進行盤點模擬培訓，講解注意事項，務使失誤降至最低
2、 模擬培訓，按實際盤點步驟進行講解，具體由營運副總及超市經理安排實施，並由ALC填寫《盤點培訓計劃表》（見前4），呈營運副總批准
3、 盤點人員進行逐一操作演習
4、 各部門主管須進行標准操作示範
5、 盤點工具
盤點表（一式三聯黑、蘭、紅），小張自粘貼紙，紅藍圓珠筆等
四、工作分配
初點工作由指定員工實施，抽點、復點工作由部門主管或財務人員來執行。
五、商品整理，環境整理
實際盤點前兩天對商品進行整理，使盤點工作更有序、有效，及早清除不良商品，其整理的重點是：
1、 檢查貨架或冷凍、冷藏價格卡是否與商品陳列位置一致，不一致時，要將其調整一致或更換新卡；
2、 將商品陳列整齊，以利於清點數量，象陳列端頭、陳列架、附壁陳列架、隨機陳列架、堆頭等；
3、 清除壞品、退貨商品，該報廢的報廢，該退貨的退到收貨區，包裝破損商品要及時處理；
4、 清除賣場及作業場死角，檢查收貨區是否有滯留商品；
5、 將各項設備、備用品、工具存放整齊；
6、 庫存商品的整理要注意兩點：一是把小箱子放在大箱前；二是避免商品數量不足整箱的當作整箱計算；
7、 盤點前最後整理：
一般在盤點前兩小時，對商品進行最後整理，主要是陳列架上的商品。順序絕對不能改變，否則盤點時會對不上號。
六、資料單據整理
為避免出現虛假現象，有關盤點的資料要整理:
1、 聯營式自營商品的單據整理；
2、 報廢品單據匯總；
3、 贈品單據匯總；
4、 改包裝單位的商品單據匯總；
5、 收貨資料的匯總
注意事項
1、 盤點前各主管須核查前三日的退貨情況，看是否錄入電腦；
2、 主管核對報廢商品是否及時進行庫存更正；檢查破包商品是否整理
3、 銷售區域的盤點必須在當天營業結束後進行；
4、 電腦部必須在營業結束以後，開始盤點以作庫存鎖庫；
5、 收貨部門在盤點當日19：00（可依實際情況而定），必須停止所有數據資料的錄入；
6、 未錄入的商品，必須貼上「未錄入不需盤點」的標記。
第七單元 盤點的具體操作
一、 盤點作業流程圖
是
差 異
否
是
差異
否
差異
二、盤點的規定
1．初點規定
(1). 先點倉庫（庫存區）、冷凍庫、冷藏庫，再點賣場
(2). 盤點貨架或冷凍櫃、冷藏櫃時，依序由左而右，由上而下
如圖示：
(3). 每一貨架或冷凍櫃、冷藏櫃均視為獨立單位，使用單獨的盤點表。若盤點表不足，則繼續使用下一張。初點盤點表為黑色；
(4). 盤點單上的數字填寫要清楚，不可潦草讓人混淆；
(5). 數字寫錯，要塗改徹底；
(6). 清點時，一定要按最小單位清點，不夠一個單位的忽略不計，同時取出歸入待處理品堆放處；
(7). 盤點時，順便查看商品的有效期，過期商品應隨即取下歸入待處理品堆放處；
(8). 對無法查知商品編號或商品售價的商品，就立即取下，稍後追查歸屬；
(9). 盤點注意大分類和小分類，註明該分類商品所在的貨架號碼。
2．復點作業規定
(1). 復點時要先檢查盤點配置圖與實際現場是否一致，有否遺漏區域；
(2). 復點在初點進行一段時間後進行，用藍色一聯；
3．抽點作業規定
(1). 對整個區域的抽點視同復點；
(2). 抽點商品要選擇賣場內的死角，或體積小、單價高、量多的商品；
(3). 抽點用紅色盤點表，註明為抽點；
(4). 抽點是對初點和復點無差異商品的抽驗。
4．差異處理
此處講的差異是初點和復點不一樣及抽點與初點、復點的結果不一樣。（數據差異的調整，見第八單元庫存調整）
(1). 初點和復點不一樣，應由主管或其指定的不同員工去第三次點，填寫紅色單，註明第三次盤點。若還有差異則由不同的人重復上述動作，並註明是第幾次盤點，直至正確、電腦沒有差異報表出現為止；
(2). 抽點若發生與前述盤點有差異，按上述動作進行，直至正確；
(3). 若無差異則須主管簽名，由ALC進行「確認」動作。
5．注意事項
(1). 每份盤點報表必須由部門經理以上人員簽名；
(2). 主管在簽核報表時，對其數量的總和應再核對一次，以確保無誤；
(3). 主管必須檢視每位員工負責的盤點區域是否確實完整地盤點；
(4). 在盤點前該盤點品項的銷售區域應維持適當的安全庫存量；
(5). 主管須負責對盤點過程中匯集的待處理品（如破損、變質商品、過保質期商品、無商標商品等做出相應處理（如報損、重新包裝等）。
6．列印實際盤點報表
經主管核查無誤後，並由部門經理以上人員簽字後，由ALC列印實際盤點報表。
第八單元 盤點結果的分析和處理
盤點作業結束後，實際庫存和電腦庫存相核對，若有差異要追查原因，堵疏防漏。
一、 追查差異原因（差異原因如第四單元所述）
二、 庫存調整
1．庫存更正流程圖
(1). 此時產生的差異，經部門經理簽核後，以盤點實際庫存量作為正確數據；
(2). 營運副總簽字後，ALC方可作「確認」工作；
(3). 公司營運部於各品項盤點後將視情況予以抽查；
(4). 報表保存至該品項下次盤點後，方可銷毀；
(5). 帳務調整，由財務部完成；
(6). 盤點電腦系統流程，參照電腦部相關程序。
2．資料整理
(1). 經理要確認盤點單是否全部收回，同時要有簽名；
(2). 復印留底，原件送財務部核算；
(3). 財務部在收到盤點資料後 ，2日內提出盤點結果報告；
(4). 各部門做盤點實施情況報告，以作為以後改善、參考之依據。
盤點報告
部門: 日期:
執行情況 問題 改善對策
初盤
復盤
抽盤
主管:
三、游離商品的處理
1．盤點通常會發生下列特殊情況
（1）．有貨號，無品名或錯品名
其原因有：
貨號錯誤
貨號已淘汰，但商品仍在銷售
套號（廠商濫用已有貨號，套用新產品）
（2）．有品名，無貨號
其原因有：
條碼脫落，又無據可查
店內自購，還沒有編號
2．處理程序：
(1)． 進行清查：在可能的情況下須確認貨號（條碼），同時輸入庫存記錄
(2)． 清查後仍無法找出原籍的商品一方面要列清單送采購部確認，一方面將其集中以便處理
(3)． 采購仍無法確認的商品，可以用下列方式處理：
退回廠商
如果無條碼有商標的商品，在品質仍完好的情況下由店長決定酌情作清倉處理
報損
(4)． 屬未經許可引進之商品，則追究責任
(5)． 注意：不可將不合格產品，過期或變質商品銷售給顧客
6. 庫存計劃書
1.ABC分類及管理2.MRP/MRPII與ERP系統
3.妙用EXCEL，零成本制定主生產計劃
4.妙用EXCEL，制定和運行MRP系統
5.物料短缺狀況分析
6.呆廢料分析及處理
7. 庫存管理的績效評估及考核指標
第一條 公司的存貨為：庫存原材料、產成品。
1、公司設立存貨庫房，負責進行實物保管。
2、公司設立存貨核算員一名，統一負責公司的存貨核算。
3、公司設置統一的存貨明細帳，用以核算存貨的收入、發出和結余的數量明細核算。
第二條 庫存材料應由專人保管、驗收、入庫、出庫等工作，對出、入庫材料、物品及時登記。要合理安排原材料、產成品在倉庫內的存放次序，按材料、產成品的種類、規格、等級分區堆放，不得混合亂堆，保持庫區的整潔。
第三條 原材料、產成品入庫時，要根據購貨發票及購貨清單的品名、規格、數量與所入庫實物核對，驗收無誤後，填寫「入庫單」。「入庫單」一式三聯，一聯倉庫留存，第二聯交財務部（隨購貨發票報銷），第三聯采購部門存查。若異地采購，應根據購貨合同驗收無誤後，填寫「入庫單」，經辦人以此單辦理付款手續。有質量問題或其它原因需退貨的，必須開具紅字「入庫單」。及時通知采購部門退還給客戶。
第四條 生產部門領用材料時，應填發「領料單」，註明領用原材料名稱、品名、規格、用途，並經生產部主管簽字後，方可向倉庫領用原材料。倉庫根據「領料單」發料，發料數量不得超過核準的數量（該料如系不可分割或不便分割時例外，但也應及時辦理退料或註明結轉，另批使用）。
第五條 「領料單」一式三聯，一聯領料單位存查；一聯倉庫留存，並以此登記「存貨明細賬」；另一聯每月終了由管理人員統計、編制「材料領用匯總表」後一並交財務部。
第六條、各部門領用的庫存原材料，生產、製造完畢後，如有剩餘材料的，須辦理退庫手續，即生產部門經辦人填制退料單或紅字入庫單，反映退庫材料的名稱、規格、數量等，辦理退料手續、驗收入庫。
第七條 委託外單位加工的原材料和產成品，必須辦理出庫手續，註明委託外單位加工原材料和產成品的名稱、品名、規格、用途和委託加工單位的名稱。加工完後的原材料和產成品驗收合格後必須辦理入庫手續
第八條 公司各部門的存貨在銷售過程中發生銷貨退回的，須辦理退庫手續，即部門經辦人填制退庫單（或紅字入庫單），反映退貨的名稱、規格、數量、單價、金額等，辦理退貨驗收入庫。
第九條 公司的存貨按永續盤存制進行定期盤點，倉庫保管員填制盤點表，反映盤點存貨的名稱、規格、數量，有質量使用保證期的應註明質量使用保證期。倉庫保管員須將盤點表、明細帳與財務部存貨明細帳相核對，以反映存貨的實際庫存數，如有盤盈或盤虧，須填制「庫存材料盤點報告表」，取得生產部主管和總經理的審批，方可進行結轉
第十條 庫存材料的自然損耗，應根據本公司（部門）的具體情況規定一個合理的損耗范圍。對超規定的損耗部分，則應根據具體情況進行不同的處理，若超定額損耗的材料可查出有關責任人，則應由責任人負責賠償，屬於保險責任范圍內的，應向保險公司索賠。
第十一條 公司的存貨進行報廢的，須履行報廢手續，填制財產報廢審批單，取得生產部主管和部經理的審核後。方可進行報廢，
第十二條 公司各部門對外采購原材料即時足量領用的，須履行嚴守入庫和領料的手續，為簡便手續，可採用「一進一出」的方法，即同時開具驗收單和領料單。
第十三條 公司各部門的部門經理須對本部門存貨的購入、領出、使用、結余退料予以認真管理，減少消耗，降低成本。
按照作業流程運作，可以解決以上問題。上面是操作模式和內容，你可以根據自己公司的特點來詳細制定運作流程