非政府組織人力資源管理策劃方案

㈠ 人力資源管理是干什麼呢

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

㈡ 學習人力資源管理看什麼書比較適合且實用

合易推薦一下的幾本書籍對不同階段的人力資源從業人員均具有一定的參考價值，如果感興趣可以學習
1、招聘選拔方面：
（1）書名：《關鍵人才決策》；作者：費羅迪；簡介：書中介紹了人才搜尋、評估、招攬、融入的方法經驗，裡面有很多有價值而且有趣的研究成果，同時還提供了一套系統又實用的人才決策工具。
（2）書名：《聘誰》；作者：傑夫·斯瑪特、蘭迪·斯特里特；簡介：一本非常有啟發價值的人才招聘與決策著作。以豐富的實踐為基礎展示了「A級招聘法」，並提供了很多簡便、實用和高效的解決方法及工具。
2、學習發展方面：
（1）書名：《人力資源開發閱讀地圖：如何讓培訓更有效》；作者：康至軍/施琦/蔣天倫；點評：本書抓住培訓管理和人才培養的「痛點」，澄清了一些常見誤區，同時提供了培訓管理的一些工具和模型以及一張非常有價值的「閱讀地圖」。
（2）書名：《將培訓轉化為商業結果：學習發展項目的6D法則》；作者：卡爾霍恩·威克、羅伊·波洛克、安得魯·傑斐遜；簡介：一本學習轉化領域非常經典的書籍。結合生動的案例，指導如何將培訓、學習與發展項目轉化為企業期望的商業收益。
3、績效管理方面：
（1）書名：《績效管理》；作者：赫爾曼·阿吉斯；書評：非常難得的績效管理的優秀教材，系統清晰闡述績效管理理論與實踐案例的好書，同時還提供了一些工具和方法指引，值得細讀。
（2）書名：《績效咨詢：人力資源和培訓管理專業人士實用指南》；作者：達納·蓋恩斯·羅賓遜、詹姆斯·C.羅賓遜；簡介：了解績效咨詢的一本入門書籍和框架指南。書中提出的GAPS！模型非常實用，同時，作者還結合自己的實踐和研究，提出了一個很好的績效咨詢框架以及相應的新工具和新技術。
4、薪酬管理方面：
（1）書名：《薪酬管理》；作者：喬治·米爾科維奇、傑里·紐曼、巴里·格哈特；簡介：美國學術界和企業界最負盛名的薪酬管理著作之一，理論研究、實踐案例與方法工具並存，值得深讀的一本專業書。
（2）書名：《整體薪酬手冊：人力資源專家的綜合指引》；作者：美國薪酬協會；簡介：系統介紹整體薪酬設計的方法流程與技術工具的綜合指引，適合作為人力資源高級管理者和專業人員的案頭書。
5、企業文化方面：
（1）書名：《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》；作者：特倫斯·迪爾、艾倫·肯尼迪；簡介：企業文化領域的奠基之作和必讀書。通過生動有趣的管理實踐案例，剖析了企業文化的深刻內涵及其對企業績效的巨大作用。
（2）書名：《企業文化建設實務》；作者：葉坪鑫/何建湘/冷元紅 ；簡介：一本集理論總結、實踐指導、標桿案例解讀、應用工具於一體的企業文化建設實踐的著作。
6、人才管理方面：
（1）書名：《人才盤點：創建人才驅動型組織》；作者：李常倉/趙實；簡介：完整闡述人才盤點的理念、方法、步驟，剖析5個人才盤點實踐案例，實戰性和操作性較強，可以作為了解人才盤點的初階書籍。
希望對您有幫助！

㈢ 人力資源管理的活動領域有哪些

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

㈣ 相對於傳統人力資源管理,以客戶為導向解決人力資源管理問題是一個根本性轉變

傳統的觀點認為, 成功的人力資源管理活 動可以通過招聘篩選、薪酬管理、績效考核、 培訓開發等方式來吸引、開發和留住優秀的員 工。而這些員工通過提供優質的產品和服務、 高效率的工作、對市場需求的敏捷反應和創造 出別具一格的產品與商業運作的模式, 從而使 企業獲得長期的競爭優勢和不斷增長的利潤。 從表面來看, 企業的營銷、生產、研發等部門 是執行市場為導向的經營思想的主體, 而人力 資源部門則與此關系不大。然而以客戶為導向 的人力資源管理模式, 則恰恰從貫徹客戶導向 的角度來證明自己的價值   人力資源管理能 通過對企業消費者和客戶的關注、維持與發展 來提高企業的競爭優勢和經營業績。 一、人力資源職能的傳統模式與客戶導向 的內涵 人力資源職能的傳統模式是產品導向, 即 專注職能管理的內容, 其組織模式以工作內容 為基礎, 分為招聘、培訓、薪酬等各個部門。 以客戶為導向, 就是從企業的客戶出發來 重新審視人力資源管理的各項職能, 重新確認 自己所負的責任和擔當的角色。理論上講, 人 力資源職能的客戶可分為內部客戶與外部客 戶: 內部客戶是指存在於組織內部並對人力資 源具有需求的個人或組織, 包括了企業高管; 各職能部門、企業內部員工和組織內工會等; 外部客戶是指存在於組織之外的組織, 包括企 業客戶、供應商、政府機構和公益性組織等。 客戶是價值鏈的最終環節, 它是人力資源 管理業務的核心。企業的客戶可以為人力資源 管理活動提供重要的信息 ( 例如工作分析、績 效評價所需的信息) , 企業的客戶也可以參與 到人力資源管理活動中 ( 例如為招聘和甄選、 薪酬方案的設計提供建議, 直接參與360 度績 效考評) , 而企業的客戶也可能成為人力資源 部門  產品! 的購買者   接受人力資源部門 的培訓等。 傳統模式和以  客戶! 為導向的模式具有 以下幾方面的區別。 招聘、甄選和錄用: 傳統模式注重僱用適 合某一職位的、資格最好的求職者; 而客戶導 向模式注重僱用那些更能提高客戶滿意度、受 客戶好評的員工。 薪酬管理: 傳統模式注重獎勵那些高效率 完成工作任務者; 而客戶導向則注重獎勵那些 長期客戶的發展者, 長期業務的維護者。 培訓與開發: 傳統模式注重培訓員工如何 適應變化, 解決工作的難題; 客戶導向模式注 重培訓員工如何讓客戶更好地使用、宣傳、推 薦本企業的產品和服務。 績效考評: 傳統模式注重從企業內獲得反 饋信息; 客戶導向型注重企業內外客戶的評價 和反饋。 二、人力資源職能客戶導向的模式 ( 一) 沃克模式 沃克模式是沃克在部分美國公司實踐的基 礎上總結而成的, 該模式強調按照內部客戶層 次來設計人力資源部門, 並實現產品提供與客 戶服務一體化。在沃克模式中, 人力資源副總 裁下屬人力資源管理服務中心、經營夥伴小組 �6�6 97 �6�6 和高管服務3 個小組: 1. 人力資源管理服務中心。提供專門化 的職能專業服務 ( 如薪酬調查、福利設計、 EEO 等) 、行政管理、日常事務 ( 如人力資源 管理IAS、政策報告、工資冊等) 和信息咨詢 等, 並要求實現  集成化! 的規模效應。 2. 經營夥伴小組。經營夥伴小組的服務 則更為分散, 直接服務於運營部門, 並在每個 運營部門中設立人力資源管理問題小組。該小 組需要對運營部門的要求提供直接的、即時化 的反應。 3. 高管服務小組。高管服務小組的服務 對象主要是業務單位的高管、公司職能高管及 公司高管, 有時甚至限定在由董事會對其進行 績效評估的高管。服務的內容有三方面: 一是 以專業人力資源管理的視角製作高管職位說明 書, 進行高管人員的篩選, 協助薪酬委員會制 定高官薪酬方案等; 二是協助全公司管理人才 開發與接班計劃; 三是協助制定公司人力資源 戰略。 沃克模式將人力資源的內部客戶劃分出層 次: 人力資源管理服務中心的客戶是員工, 經 營夥伴小組的客戶是直線經理, 而高管服務小 組的客戶是高層管理人員。沃克模式體現了對 客戶感知和體驗的重視, 強調人力資源管理應 當在組織最需要的地方出現。因為該模式提出 的時間較早, 所以有很多美國公司開展的人力 資源職能轉型借鑒了此模式。 ( 二) 科尼斯模式 相比較而言, 科尼斯嚴格界定了客戶服務 傳遞機制和管理流程。在科尼斯模式中, 公司 人力資源部門被分為四個團隊: 評估團隊、設 計團隊、公共事業團隊、信息服務團隊, 這4 個團隊緊緊圍繞著  客戶! 這個中心, 各個團 隊之間協同合作, 以期更好地服務客戶、滿足 客戶各方面的要求。 1. 評估團隊。評估團隊直接與客戶進行 面對面的交流。他們的工作主要包括與客戶建 立關系、幫助識別他們需要的產品和服務, 並 且站在客戶的角度分析人力資源管理項目。評 估團隊的收入服務費直接從客戶中收取。 2. 設計團隊。設計團隊為戰略的有效實 施樹立方向、明確優先次序、創造機制等, 他 們以公司為思考問題的基本出發點。設計團隊 的成員一般由人力資源的技術專家組成, 比如 薪酬、福利和勞動法方面的專家等。設計團隊 的服務費一般從公司的一般管理費用中支付。 3. 信息服務團隊。該團隊負責向客戶提 供、分析、解釋相關數據, 通常信息傳遞渠道 包括電話中心、內部刊物、內部網路技術等。 信息服務團隊的成員由具備極強的組織分析與 洞察力的成員組成。 4. 公共事業團隊。該團隊為人力資源管 理客戶提供  個性化! 服務, 並直接與外部相 關機構進行競爭, 如培訓和招聘工作。公共事 業組的成員能夠以最短的時間最低的成本識 別、開發和執行客戶需要的服務。 科尼斯模式更強調人力資源部門公司化運 作的流程, 這是它相對其他三種模式進步的地 方, 同時它明確給出不同團隊的收入來源。這 樣, 人力資源部門就是獨立的利潤中心, 非成 本中心那樣由公司提供資金並作為管理費用處 理。因此, 科尼斯模式可以看做是最為激進的 人力資源管理職能模式。 三、建立客戶導向人力資源管理模式的要 點: 進行有效的客戶關系管理 一方面, 人力資源部門應該加強與客戶的 關系, 讓客戶意識到他們的支持會得到相應的 回報, 還應該讓客戶了解某些HR 活動過程並 具備必要的知識; 另一方面, 在設計企業的培 訓方案時, 應該加強員工對客戶行為的觀察和 心理的分析, 強化員工對客戶需求的敏感和提 高客戶滿意度的技巧。 客戶需求具有不同的類型, 在為客戶提供 服務的過程中與客戶的接觸也會採用不同的方 式。在為高層管理者提供服務時, 人力資源管 理是匯報者與執行者的角色; 在為直線管理者 提供服務的過程中, 二者更是一種  夥伴關 系!, 即與直線管理者共同完成人力資源管理 活動; 在為員工提供服務的過程中, 人力資源 管理更應該作為咨詢者、傾聽者和信息提供 者; 在為政府及其他組織機構提供服務的過程 中, 人力資源管理應體現出一種守法者形象。 人力資源管理必須能夠積極地 ( 下轉第94 頁) �6�6 98 �6�6 後發覺不合適; 還有的本來就是抱著  騎驢找馬! 的心態, 隨時准備換  碼頭!。 因此, 新員工的心理契約要得到維持必須滿足一個前提條件, 即招聘人員的承諾或暗示必須 得到切實履行。為了銜接好招聘人員與新員工直接上級管理者之間的信息交流, 組織必須任命一 批專門負責與新員工保持經常接觸並指導新員工的所謂聯絡員. 這些聯絡員應該是招聘組成員並 全程參加了招聘過程, 因為只有他們才了解新員工與組織之間心理契約的具體內容。對組織來 說, 為新員工配備良師實際上是在為今後的績效管理埋下健康的種子。 3. 工作階段: 全程管理心理契約 當新員工開始進入工作狀態時, 他們一般都充滿熱情和各種幻想, 然而幾個月後他們的熱情 就會逐步淡化。這並不一定是組織的過錯, 而是一個達到正常工作狀態必然經歷的心理調整過 程。隨著這樣一個心理調整過程, 新員工也會對與組織之間的心理契約進行一個新的認識和評 估。而對這樣一個  慣常! 的適應過程和心理契約  危機!, 組織是應該有所准備的。因此對於 老員工採取適當的管理措施也是非常必要的。對於新員工的到來, 應該給老員工適時明確的通 知, 並告之新員工即將擔當的角色, 並要求他們為新員工提供幫助。新員工到來時, 要將他們一 一引薦; 另外, 新員工的主管還不應忘記向新員工了解其前僱主的一些情況。主要是為了了解新 員工有什麼舊的觀念或習慣與這里的文化不相配合, 以便通知新員工及時地調整。只有消除了新 員工的心理顧慮, 盡快融入新的環境中, 新員工才能安心投入到工作中。另外, 組織還應為新員 工提供在日常工作之外交流的機會, 比如一個團隊內的人員進行工作交流, 或者是組織一次講 座; 也可以是外出參觀, 小規模、小范圍的出遊等等, 讓新老員工有私下交流的機會。負責指導 新員工的聯絡員也應該發揮自己的作用, 他應該比較清楚和及時了解到發生了什麼, 並且在恰當 的時機進行控制。比如, 給新員工一個抱怨和表達挫折感的機會, 甚至只是對新員工說:  我也 有過類似的經歷, 那時候我以為我挺不下去了, 但是我最終還是走過來了!。這樣的話也會起到 意想不到的結果。 雖然上述提及的各種管理方面的調整看起來比較簡單, 但在現實的管理工作中往往很多組織 沒有處理好這些問題, 給組織發展帶來了許多不便和麻煩, 甚至是危機。只有組織的管理者真正 認識到心理契約的重要性, 認識到心理契約對新員工的態度和行為的影響, 重視心理契約的建立 和維護, 才能更好地對組織中新員工進行管理, 從而穩定新員工的隊伍。 ( 作者單位: 中國海誠國際工程投資總院人力資源部) ( 上接第98 頁) 管理他們的  客戶關系!, 不斷確定它所提供 服務的具體標准和方式, 而不是對所有管理 者、雇員及其他類似的顧客提供一樣的服務。 同時人力資源管理提供的服務應該具有市場競 爭力, 並建立服務協議、增加適當的信息來 源, 學會利用非正式的反饋、正規調查以及對 具體行動績效的跟蹤調查, 獲得有關自己工作 績效的反饋並據此採取客戶服務改進措施。 人力資源管理在滿足客戶需求提供服務時 必須達到一定的標准, 這是客戶導向最低的要 求。服務標准通常包括以下幾方面: ( 1) 資源 情況: 資料、信息、設備、設施以及人員等; ( 2) 服務的可靠性: 是否以可信任的、一致的 和准確的方式完成所承諾的服務; ( 3) 反應的 速度: 快速並以最佳方式滿足客戶需求; ( 4) 誠實的投入: 通過知識、專業行為表達信任、 信心和可信度; ( 5) 感情的投入: 表示對客戶 的特別關注, 容易接近、容易溝通; ( 6) 客戶 滿意度指數: 通過問卷調查、電話訪談、定向 式面談等收集的客戶滿意程度指標; ( 7) 人力 資源服務成本: 客戶導向的人力資源管理模式 應該在維持或提高工作數量和質量的前提下, 減少人員和預算。

㈤ 人力資源計劃書怎麼寫

一、公司年戰略與業務趨勢分析
概要：分析公司2010年的戰略與業務發展趨勢中與人力資源工作有較大關聯的部分，以此作為依據分析對人力資源工作帶來的變化與要求。
二、公司2010年組織調整建議與崗位變動預測
概要：由上一節分析得出的可能涉及的組織調整及崗位變動的預測分析及調整建議。
三、公司2010年人員配備計劃（需求分析、供給分析）
概要：根據上節分析，在需求分析中闡明需求崗位名稱、數量要求、素質要求、到崗計劃等；在供給分析中主要闡述人員供給的方式、內部供給流動政策、外部流動政策等，通過分析預測未來的供給情況。
四、公司2010年招聘與勞務計劃
概要：主要是依據上一節分析結果，以需求與供給之間的缺口為依據，提出招聘與勞務配給計劃。招聘可以是外部招聘也可以是內部招聘，招聘計劃需要列明招聘方式、途徑、崗位、數量、素質要求、招聘計劃等。
五、公司2010年培訓與提升計劃
概要：依據前面兩節的分析內容，確定提升現有人員素質及培訓新入員工的配給計劃，包括培訓制度、培訓需求、培訓內容、培訓方式、培訓評估等。
六、公司2010年薪酬與激勵調整建議
概要：主要闡述薪酬與激勵方面一些調整建議的調整原因、調整范疇、調整計劃等，比如調整薪酬的結構、發放方式，調整激勵政策等。
七、公司2010年績效管理完善建議
概要：主要闡述績效管理方面一些調整建議的調整原因、調整范疇、調整計劃等，比如調整績效管理政策、某些部門的考核指標、考核流程、考核方式、考核兌現等。
八、公司2010年人員流失控制與勞資關系處理預案
概要：主要闡述如何合理控制企業人員流動比率及協調處理好勞資關系，比如控制人員流失率的目標值、流失情況預測、人才流失控制方式、人員分流渠道與措施、勞資關系協調原則、勞資事務處理預案等。
九、公司2010年人力資源工作費用預算
概要：主要是指招聘費用、培訓費用、增加福利費用、額外激勵費用等費用的預算，人工成本的預測與計劃應另外成文。
十、公司2010年人力資源工作危機處理預案
概要：主要是針對人力資源工作過程中可能遇到的意外風險，比如招聘不及時、招聘失敗、培訓沒有效果、薪酬與激勵政策引起員工不滿等等，通過危機識別、風險評估、危機處理、風險監控等一系列預案措施來防範風險的發生或降低風險的危害。

㈥ 人力資源管理流程有哪些

人力資源管理流程

一，人力資源管理的六大板塊;

1，人力資源管理的計劃----最有效的航標和導航儀。

2，招聘與配置----引與用的綜合藝術。

3，培養與開發----使勞動者勝任工作，發揮勞動者最大潛力。

4，薪酬與福利----激勵勞動者最效的手段。

5，績效的評估----用不同的視角，產生不同的效果。

6，處理與員工的關系----讓企業與員工共贏

二，人力資源管理職責

1，把合適的人配置到適當的工作崗位上;

2，引導新雇員進入組織(熟悉環境);

3，培訓新雇員適應新的工作崗位;

4，提高每位新雇員的工作績效;

5，爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系;

6，解釋公司政策和工作程序;

7，控制勞動力成本;

8，開發每位雇員的工作技能

9，創造並維持部門內雇員的士氣;

10，保護雇員的健康以及改善工作的物質環境

三，人力資源管理內容

人力資源管理是指企業根據一系列人力資源政策對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種行為。

1，職務分析與設計。

對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質，知識、技能等，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規范等人事管理文件。

2，人力資源規劃。

把人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需予測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。

3，員工招聘與選拔

根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔，所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。

4，績效考評。

對員工在一定時間內對所作的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效並為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。

5，薪酬管理。

包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業工作。

6，員工激勵。

採用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。

7，培訓與開發

通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率

8，職業生涯規劃。

鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。

9，人力資源核算。

與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。

10，勞動關系管理

協調和改善企業與員工之間的勞動關系，進行企業文化建設，營造和諧的勞動關系和良好的工作

四，人力資源規劃

根據企業發展的總體規劃(依據)，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(手段)，對職務編制、人員配置、員工招聘和選擇、教育培訓、人力資源管理政策等(內容)進行的戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃(目的)。

(一)人力資源規劃的原則：

1，充分考慮內、外部環境的變化

內部環境的變化：指銷售的變化、開發的變化還有公司員工的流動變化。

外部環境的變化：指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化

為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

3、使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關系。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

(二)、人力資源計劃應包括哪些主要內容?

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

(三)、人力資源計劃的發展趨勢怎樣?

1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加註重對關鍵環節的陳述;

2，人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略。

3、由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃;

4、企業的人力資源計劃將會更加註重關鍵環節的數據分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五，人力資源管理的目標

(1)企業的目標最終將通過其最有價值的資源--它的員工來實現;

(2)為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務;

(3)制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提;

(4)應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一;

(5)當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用;當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進;

(6)創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風;人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境;

(7)創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標;

(8)增強員工上班時間和工作內容的靈活性;

(9)提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.

(10)維護和完善員工隊伍以及產品和服務。

六，國外人力資源管理的方法

1、抽屜式管理：職、責、權、利相互結合，泰國和香港

2、危機式管理;規避劣質產品、成本上升而使客戶流失的危機，美國技術公司的威廉~偉思提倡的「末日管理」在美國普及，柯達、可口可樂、杜邦等

3、一分鍾管理：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。歐洲的德國、瑞士等有些國家

4、破格式管理：由原來工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」，逐漸改變成以工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，日本和韓國。

5、和攏式管理：強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。「我就是公司」是歐美國家「和攏式」管理中的一句響亮口號。

6、走動式管理：主管動部屬也跟著動。是世界上流行的一種創新管理方式。如日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫在他接管日本東芝電器公司後，在上班前站在公司門口向員工問好，跟員工一起吃飯、美國麥當勞快餐店創始人，號稱「瘋子」雷房寺蘅要求將所有經理的椅子靠背都據掉。

七、對人力資源預測應注意那些問題?

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它企業的人力資源。

4、本行業其它公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

八、人力資源缺乏該如何調整?

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃(日本對繼任者的銜接手段)。是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查並與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。

5、技能培訓

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些?

1、制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。

2、根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。

十一，怎樣對人力資源進行開發

是通過培訓，提高組織成員的工作能力和工作績效，以符合組織需要的人事管理活動。

人力資源開發的基本內容是：

1，分析組織對人員能力發展的需求，開展教育、培訓、組織發展、提高工作生活質量等活動;

2，檢查所開展的各項活動是否達到了預期的目標，即效果評價。組織的成功在很大程度上取決於組織成員的能力，因此，發展組織成員的能力，提高其工作效率，是管理者的直接責任。也就是政治經濟學上的觀點：讓員工的勞動支出大於勞動力的支出。

3，人力資源開發最重要的任務是開發人的潛能，發展人的能力，使具有各種技能的人員得到最恰當的使用。

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㈦ 人大的公共組織與人力資源

中國人民大學有兩個院招收人力資源管理專業的研究生：勞動人事學院和公共管理學院，其中勞動人事學院又比公共管理學院更加權威，我們說人大的人力資源管理是全國最好，一般都是說勞動人事學院的人管。

學院和專業介紹

中國人民大學勞動人事學院是國內最早培養人力資源管理專業人才的教學基地和重要的科研基地，在我國人力資源管理教學研究和管理實踐領域都具有重要的影響。人力資源管理師資力量全國第一!為政府部門和大型企業提供管理咨詢，並與20多個國家的院校和科研機構有長期學術交流。

1983年，中國人民大學和原國家勞動人事部聯合創辦了中國人民大學勞動人事學院。

勞動人事學院人力資源專業介紹

中國人民大學勞動人事學院是國內最早培養人力資源管理專業人才的教學基地和重要的科研基地，在我國人力資源管理教學研究和管理實踐領域都具有重要的影響。

自1983年建院以來，人力資源管理專業一直是勞動人事學院重點發展的學科。本專業的研究方向是企事業單位和公共政府部門的人力資源管理，主要的研究內容包括戰略性人力資源管理體系的建構、人力資源規劃、組織行為和領導學、招聘與甄選、培訓與員工技能開發、人員素質測評、工作分析和工作評價、薪酬福利和激勵制度、績效考核和績效管理、職業生涯規劃與管理等。人力資源管理博士（或碩士）的培養目標是要求掌握企業管理學和勞動經濟學的基本理論和基本知識，熟悉企業管理各項職能的實際操作，熟練掌握人力資源管理的各種理論和技術，精通並能獨立從事人力資源管理不同職能的方案設計、操作和實施，具備基本的管理技能和領導技能，掌握一門外國語，能勝任各類企事業單位、政府和公共部門、各類非贏利組織的人力資源管理的研究、策劃、組織和實施工作以及一般高等院校的教學和科研工作。

在專業建設方面，本專業曾先後主持並完成多項國家級、省部級課題，組織老師編寫了大量人力資源管理方面的著作、教材和論文。2003年，由該系老師最新編寫，融西方最前沿人力資源管理理論和中國具體管理實踐於一體，代表本學科領域最高水平的《人力資源管理》系列精品教材（共16本）由上海復旦大學出版社出版；在實踐方面，本專業自建立之初就非常關注企業改革發展的實踐，以彭劍鋒教授為首的一批老師成為本學科領域的知名專家，曾多次為華為、中國電信等大型企業提供人力資源管理和企業戰略方面的咨詢方案，其成果在業界產生重大影響。

在對外學術交流方面，本專業與國際勞工組織（ILO）、美國康乃爾大學勞動關系學院、香港浸會大學管理學系等港台大學相關院系建立了長期友好的學術交流和合作關系。近期開展的主要學術交流和合作項目有：與美國康奈爾大學聯合舉辦的人力資源管理遠程教育課程，與荷蘭政府合作的中荷人力資源開發聯合培養項目，與日本神戶人力資源管理所合作的日本企業人力資源管理研究等。

本專業的職業發展前景非常廣闊。自96年以來，一次就業率連續7年都高達100%，畢業生中絕大部分進入大型企事業單位與中央和地方各級政府，主要負責從事人力資源管理的相關工作。根據我們的追蹤調查，用人單位對本專業畢業生的評價都比較高，許多優秀的畢業生都已走上企業中高層管理者崗位和政府部門的領導崗位，工作業績和工作表現都非常突出。

本專業開設的主要專業課程有：人力資源管理、人員素質測評、薪酬管理、工作分析、招聘與甄選管理、培訓管理、績效考核與績效管理、組織行為學、管理學、管理技能開發、人力資源管理案例研究、研究方法、企業研究案例分析、勞動經濟學、勞動法、社會保障學、薪酬與員工福利、醫療保險、商業保險等。

本專業師資力量強大，主要包括：孫健敏（教授、博士生導師）、肖鳴政（教授、博士生導師）、彭劍鋒（教授）、文躍然（副教授、人力資源管理系主任）、付亞和（副教授）、林新奇（副教授）、何凡興（副教授）、許玉林（副教授）、周文霞（副教授）、石偉（副教授）、王麗娟（副教授）、徐芳（副教授）、王青（博士）、徐世勇（博士）等。

考試科目 人力資源管理(120220)

初試
①101政治
②201英語
③304數學三
④434人力資源管理與組織行為學

復試
人力資源管理

指定參考書目：
1、《組織行為學》，斯蒂芬.P.羅賓斯著，孫建敏譯。中國人民大學出版社。第十版。
2、《人力資源管理》，彭劍鋒著，復旦大學出版社。
3、《薪酬管理》，文躍然著，復旦大學出版社。
4、《績效管理》，許玉林，付亞和著，復旦大學出版社。

㈧ 人力資源管理和市場營銷哪個專業比較好

大學的學習，需要我們至少付出三四年的時間與努力。所以，在我們選擇專業時，最好挑選那些能夠在未來工作中發揮專業知識價值的領域和專業。

更通俗的說，有些專業更側重於綜合能力的培養，比如管理學和人力資源；而有些則更傾向於專業知識的培養，比如市場營銷，從這個角度而言，建議選擇市場營銷專業，原因如下：

• 第一，離錢越近的崗位，能夠帶來的個人價值收益更直接。

相比於人力資源行業，市場營銷天天琢磨的就是如何了解市場，分析需求，制定營銷方案，最終將產品賣出去，從而獲取利益回報。有銷售業績，這才是每一個公司和老闆最關心的。

• 第二，不論公司大小，都需要市場營銷這個必備崗位。

就國內的企業環境而言，對一些小微公司來說，往往對人力資源管理都不太重視。即便是有相關工作崗位，也只是簡單的日常考勤統計和行政工作支撐。未來的職業發展也會受到公司規模和工作內容的制約。相比之下，市場營銷帶來的鍛煉機會和公司訴求則更高，畢竟每家公司都希望市場營銷部門創造更多的價值。

• 第三，人力資源相關知識可以等就業之後再學習。

對於人力資源核心的6大知識模塊，我們可以在工作的過程中，結合人力資源管理師考試的理論知識，邊學習邊實踐。這樣的成長，更能學以致用，所以在職學習人力資源管理，可能要比大學花4年專門來學習更加合適。

作為人力資源方面的專業人士，以上的建議都是根據多年的經驗所得，希望能在專業選擇這個問題上，讓你更清晰的看到求職市場的需求所在。

㈨ 非政府組織之人力資源管理

你想問什麼？？
這個不明確。