Ⅰ 跪求提成分配方案
你10個點里分給業務員2-3個點就可以了吧。加上他的基本工資也基本上達到業績的10%了每個月（按銷售一套算）。業務員應該也會比較好接受吧
Ⅱ 如此這般，提成如何分配才比較合理呢，給出合理建議，重賞！
建議按照4:3:2:2的比例分配，具體的你的銷售、客服、網路支持及財務部門哪一個貢獻最大，想必你的心裡早就有所權衡，我對旅遊業不太了解情況，但是以我的理解應該是按照銷售、客服、網路、財務的順序來排序。錢不是最主要的，最主要的是你有這一份答謝員工的心意。要讓他們知道你很重視他們。
Ⅲ 銷售提成分配方案
1，你確定總的部門提成額度，比如整個電子商務部門可以提部門銷售額的5%
2，根據每個員工的實際工作量，工作重要程度，積極性，在期年限等，給每個員工設定不同的系數，比如部門主管系數是3，工作積極的系數是2，表現最差的系數是1.8，如果有文員，文員就是系數最低，比如1
3，設定KPI考核制度，也就是設定一些條件給員工打分，每個月打分，每三個月或者半年匯總一次平均分
4，根據3中得出的平均分值，調整系數值，即表現好的系數加大，表現差的系數減小
5，最終分配公式：銷售額5%/員工系數總和*個人系數=該員工個人最終分配到的錢
6，舉例，比如四個人系數如下，2，2，1.5，1.5
總系數是7；
銷售額是100萬，提成是5萬
50000除以7=7142多一點，
那麼系數是2的，拿到的就是14284元
Ⅳ 如何設計獎金分配方案
公司獎勵制度的設計會影響工人的行為模式和績效，而工人的績效與團體成本的業績痛癢相干。是以，怎樣設計一套得當獎勵機制使得工人朝著團體的目標努力，是企業生存和發展的主要地點。本文以A信任投資公司為例，分析怎樣設計具有高激勵效果的項目獎金分配方案。
存在的弊端
在我國宏觀經濟調整和金融監管的沖擊下，A信任投資公司雖然通過改進治理系統體例和經營體式格局，使得該公司的營業規模和經營實力得到了長足地發展，成為我國一流的信任投資公司。但是，為了適應新的競爭市場，A信任投資公司主業務務的轉型以及公司重組卻使得該公司的項目獎金分配方案的弊端日益凸顯出來。首要存在著兩大題目：
第一，獎金分配不能突出不同信任項目的價值。因為每個項目在項目風險、治理復雜程度以及戰略性等方面存在十分大的差異，導致每個項目責任人面臨的風險和所做的投入也不盡雷同，是以，對於不同的投入，他們應該獲得有差異的回報。在實際中，A公司對悉數的信任項目都採取劃一一律的分配體式格局，即按照固定的提成比例分配獎金。這既不能有效地區分項目責任人的投入和價值貢獻，也不利於公司指導工人開發重點項目。
第二，後台營業支撐部門沒有參與項目獎金的分配。信任項目的完成需要各類人員的配合，既需要前台的營業人員開發項目和治理項目的投入，也離不開後台營業支撐部門的扶助和監控。以是，從公平的角度來看，獎金分配既要獎勵營業人員的支出，也要兼顧營業支撐人員的貢獻。在實際中，A公司卻過於看重營業人員的價值貢獻，完全不考慮營業支撐部門工人的作用，將營業支撐人員排除在獎金分配對象之外，這已經在公司內部產生了強烈的不公平感。
提出「分粥」思路
基於A公司在項目獎金分配中存在的兩大題目，依據公正合理、優勞優得和多勞多得的原則，提出了A公司的項目獎金分配總體思路。該思路是在確定獎金分配總額的前提下，根據項目的特點，確定項目調節系數，再結合提成比例、責任分配系數以及小我考核系數，進行綜合評定, 最後得到一個相對合理的小我獎金分配額。
該思路的樞紐點在於通過引入項目調節系數和小我責任系數，科學、合理地區分不同項目的價值貢獻和小我的投入貢獻，從而能夠有效地解決A信任投資公司在項目獎金分配上存在的兩大題目，確保了項目獎金分配的公正性和合理性。
設計「分粥」方案
根據「分粥」的總體思路，從五個方面來構建A信任投資公司的項目獎金分配方案，詳細如圖1所示。
步驟一：明確獎金分配總額
明確獎金分配總額是項目分配方案的起點，該步驟決定項目團隊分配獎金的多寡。
依據信任公司獎金分配的特點，獎金分配總額確定信任凈收入和信任利潤指標之間的差額，其值為超額利潤貢獻。在此方案中，把超額利潤貢獻作為獎金分配的基數是出於兩個目的：第一，從信任凈收入剔出了項目運作過程中產生的各種費用、人工成本以及變動成本，能夠實現小我所獲獎金和企業利潤收入的有效聯動，達到利潤共享的目的；第二，把獎金分配總額和業績考鶴鞴披潤指標相干聯，既有利於完成公司的年度經營目標和工作使命，也利於明確小我的職責使命。是以，基於這種思惟，獎金分配總額的公式按以下體式格局表達：
獎金分配總額=超額利潤貢獻=信任凈收入—項目利潤指標
信任凈收入=所有信任收入—費用成本—人工成本—其他應扣額
在此步驟中，根據信任財務部和計劃財務部提供各個項目團隊的經業務績數據，即可計算出每個項目的獎金分配總額。
步驟二：衡量項目價值
該步驟是項目獎金分配方案的樞紐點之一，通過設定項目調節系數，區分信任項目對企業的價值貢獻高低，以指導和調節營業人員的行為。
從A公司的項目運作情況來看，因為受到市場環境和當局宏觀政策的影響，以及在公司現有激勵方案的導向下，A公司的信任高級司理更傾向開展能夠盡快獲利的短期項目，而摒棄對公司長遠發展有龐大影響的、短期效益不顯明的龐大信任項目，這顯然背離企業長期的可持續發展戰略目標。而且，信任投資作為一個風險性比較高的項目，一旦項目發生風險，將對企業造成經濟和信用的雙重損失。由此可見，項目戰略性和項目風險度是對項目團體價值影響至深的兩個樞紐要素。是以，本方案採用了項目戰略性和項目風險度兩要素，構建項目影響要素模型。因為這兩個影響要素對企業的價值貢獻和影響作用不同，因而他們各自所佔的權重也不雷同（詳細數據參見表1）。項目調節系數公式表達如下：
項目調節系數=戰略作用點值*權重+風險度點值*權重
在此環節中，根據A公司風險控制委員會對不同項目各影響要素的影響程度進行評分，就可以計算出每個項目的項目調節系數。
步驟三：確定項目提成比例
該步驟是根據信任公司的三類營業特點，確定每個項目的提成比例。A公司的營業類型分成三大類：PE類營業、傳統類信任營業和證券投資類信任營業。這三類信任營業因為各自的運作周期、運作模式以及風險度存在差異，導致這三類信任項目的提成比例各有不同。在確定這三類信任項目提成比例時，參考了A公司的慣例和金融行業的常規做法，詳細提成比例如下：PE類營業為30％；傳統類信任營業為20%；證券投資類信任營業為7～10％。
其中，PE類營業和傳統類信任營業採取的是固定提成比例，而證券投資類信任營業採取浮動提成比例。證券投資類信任營業的實際提成比例則由項目平均收益率和市場實際平均收益率共同決定：當項目平均收益率低於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為7%；當項目平均收益率高於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為10%。
在此環節中，風控部根據每個項目的特點，參照項目提成比例規定，確定每個信任項目的提成比例。
步驟四：劃分職位價值貢獻
信任項目的運作涉及到多個部門，是一個跨部門的團隊運作體式格局，需要信任營業部門、風險控制部門、法務部和信任財務部等多個部門人員的合作。在進行獎金分配時，既要明確不同職位所承擔責任的差異，也要區分不同人員的崗位和職能對項目運作的貢獻程度。是以，在本方案中，採用小我責任系數來區分不同崗位、不同職能的人員對項目運作做出的不同影響，以區別小我的不同貢獻度。該步驟也是本方案的核心內容，詳細由以下兩步完成。
第一、引入責任分配模型，確定項目的治理復雜系數。因為信任項目規模和項目治理成熟度不同，會使得項目的治理難易程度和工作量存在著很大的差異，是以，由項目規模和項目復雜程度兩個維度構建的責任分配模型就成為了區分項目治理復雜程度的有效工具（見表2）。因為項目規模和項目復雜程度是兩個完全自力的變數，是以，項目治理復雜系數的公式表達如下：
項目治理復雜系數=項目規模*項目成熟度
其中，項目治理復雜系數由A信任投資公司的風險控制委員會按照不同項目的規模和成熟度兩維度進行評估打分，然後計算該項目的治理復雜系數。
第二、根據項目治理復雜系數，確定每小我的責任分配系數。在項目團隊中，信任部是前台運作部門，風控部、法務部和信任財務部是後台的支撐配合部門。其中，信任高級司理和信任實行人員的能力和績效的高低將會直接影響項目的利潤和進度。是以，基於多勞多得和優勞優得的原則，獎金小我激勵的重點對象是營業人員，尤其側重對信任高級司理的高額獎勵，但是會顧到對後台支撐人員的獎勵。是以，信任高級司理的責任分配系數為0.55—0.75，信任實行人員的責任分配系數為0.15—0.25，後台人員的責任分配系數為0.1—0.2，其中風控、法務和信任財務人員的分配系數在後台人員責任分配系數的基礎上，按照1：3：6的比例進行分配（如表3所示）。
步驟5：區分小我績效
本步驟是根據工人的績效考核成績，採用小我績效考核系數來區分小我的績效高低。A公司傳統上是採取經濟指標考核和使命指標考核兩維度考核體式格局，是以，每個工人的小我考核系數是經濟指標考核和使命指標考核的加權值。詳細公式表達如下：
小我績效考核系數=經濟考核結果*權重+使命考核結果*權重
在此環節中，根據人力資源部提供的相幹人員的小我績效考核結果，即可計算出每個成員的小我績效考核系數。
綜合以上的論述，在實驗這五步驟之後，一個完備的信任營業獎金分配方案就形成了。項目責任人根據不同環節中獲得的各項數據即可計算本團隊成員的獎金分配額度。信任營業小我獎金的計算公式詳細表達如下：
信任營業小我獎金=獎金分配總額*項目調節系數*項目提成比例*小我責任系數*小我績效考核系數
總而言之，信任營業的項目獎金分配方案，是直立在周全考慮信任營業各方面影響要素的基礎之上，具有科學性、合理性和實用性，能夠起到激勵工人，實現企業戰略目標的目的。