汰漬促銷方案

❶ 汰漬洗衣粉的營銷策劃怎麼寫呢（需1500字）

我給個寬架提示吧

首先產品的目標群體 分 家庭 部分[家庭是什麼人在用 關心點是什麼 ] 企業部版分[企業需要達權到的標準是什麼]
其次 自身產品的分析 產品自身的特點 品牌效應如何 在本行業屬於哪個層次。
再次 渠道怎麼走 拓展 展示
再次 促銷活動 怎麼開展 廣告如何結合 時候該採用事件營銷或現場應用等等
再次 整個策劃方案 的成本預算
最後 整個方案最後達到的預期結果

❷ 汰漬和奧妙這兩個品牌的洗衣粉和肥皂哪個最好

1. 從品牌上來說，兩者不分高下，

• 汰漬是全球日化龍頭寶潔公司旗下著名的洗滌品牌，也是全球最大的洗衣粉品牌之一；

• 奧妙是洗衣領域的專家，聯合利華中國旗下的第一大家庭護理品牌，中國市場上第一個國際洗衣品牌。

2.從功能效果來說，

奧妙的功能和效果：

• 強效去污，去除99種污漬；

• 天然植物精華，溫和不傷手；

• 洗後衣物更清香。

汰漬的功能和效果：

• 1迅速溶解；

• 2超強去漬；

• 3亮白出眾；

• 4煥彩如新；

• 5輕松易漂；

• 6不傷手；7持久清香；

❸ 品牌策略主要有哪些類型

經濟市場中，一般比較常見的品牌戰略有：

一、單一品牌戰略（指企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形）

二、副品牌戰略（一般都直觀、形象地表達產品優點和個性形象）

三、多品牌戰略（指一個企業同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯系的品牌的情形）

四、差異化品牌戰略（即企業決定其各種不同的產品分別使用不同的品牌與商標）

(3)汰漬促銷方案擴展閱讀：

品牌策略影響因素：

品牌管理在大多數包裝消費品企業中正成為固定模式。品牌經理負責規劃長期品牌戰略，並負責品牌的利潤。他們通過與廣告代理機構的密切合作來發動全國性的廣告運動，旨在創建市場份額和長期消費者品牌忠誠。

早些時候，消費者對品牌很忠誠，全國性的媒體也能夠有效地進入大眾市場，因此這種品牌管理制度顯得合情合理。但在許多企業開始懷疑，這種制度是否還能很好地適應當今迥異的市場營銷現實。

有兩大環境勢力促使企業重新考慮品牌管理。

第一，消費者、市場及營銷戰略已發生了戲劇性的變化。今天的消費者面對的是不斷增多的可接受的品牌，並處於永無寧日的價格促銷的包圍之中。其結果是，他們正變得不太忠實於品牌。

第二、傳統的品牌經理集中力量搞長期的、針對大眾市場的全國品牌建設戰略，而當今的市場現實要求的是較短期的、針對當地市場的銷售增長戰略。

❹ 寶潔營銷策略存在的問題以及解決方法！！求猛人指點！！

寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。

作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。

近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？

寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：

消費者至上

寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。

提供優質的產品

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。

多品牌策略

寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。

成功的廣告訴求

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。

但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。

市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。

產品增多，廣告邊際效應遞減

隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。

現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。

低端市場的缺失

寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。

寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。

定位超前，與消費者漸行漸遠

激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。

六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。

所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。

定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。

管理的雙刃劍

不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！

在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。

面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。

同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？

❺ 請大家給我制定一個開超市的方案

小超市策劃方案
找來找去沒找到25平米左右的超市策劃方案，這個方案是 1500平米VS9000平米 可能對於你的大了點，但可以學習學習別人的成功經驗，應該有些共通之處，對於25平米左右的超市策劃方案是可以總結出來的。

福滿家超市是一家經營面積在1500平方米的中型超市，主要以經營日化用品及食品為主。建成伊始，福滿家在無任何競爭對手的打壓下經營得紅紅火火。但進入2005年以來，一家9000平方米的大型H超市在福滿家2公里外開業，從此福滿家的日子一天比一天難過。
在朋友的引薦下，筆者結識了福滿家的江老闆，並答應為其策劃全程復興方案，以幫助福滿家走出銷售寒冬。

一、初步市調探詢實力差異

福滿家成立於2003年，4個大型居民區將其團團包圍，其中4個小區人口總計約為8000餘人。可以說，福滿家建成伊始的成功就在於其優越的地理位置，在無競爭對手出現的情況下，雖然福滿家的各項指標都存在不同程度的缺陷，但依然能夠保持較好的經營態勢。但H超市的出現卻擊碎了江老闆的美夢，經營面積在5000平方米以上的大型超市其殺傷半徑約為5公里，若在該商圈內的中小型超市沒有獨立賣點與口碑，那麼，滅亡將是遲早的事情。
為了摸清周邊居民對福滿家目前的看法，筆者對福滿家、H超市以及各小區居民進行了系統調查。福滿家與H超市的優劣對比如下：
通過上表我們不難看出，福滿家除在「收銀台平均等待時間」上略占優勢外，其他方面全部處於劣勢。看到這里，可能有人會說，大型超市和中小型超市又何必做這樣的對比呢？本身定位就不相同，不處於一個台階，對比又有何參考價值呢？其實不然。下面就簡短介紹一下對比調研的必要性：
1.在H超市龐大的商圈內，有一定規模的超市僅此兩家，參照物只有對方；
2.除探詢福滿家的情況外，找出H超市的缺點，以方便形成差異化經營；
3.在市調中尋找突破口，廣納百言，徵集當地居民意見。
1500平方米賣場擊敗9000平方米賣場，這只是一個大膽的想法！

二、二次市調突破口迸現

筆者站在H超市經營者的角度開展了第二次市場調查。在經過多方打探與系統的調查後，筆者終於露出了笑容……
第一，從商圈上來看，這里地處市郊，交通很不方便，附近10公里內除了這4個居民區外再無人口密集區。同時，H超市建築結構很不合理，在門前及地下竟無停車場！也就是說，在缺乏有車一族消費的支撐下，這8000人的購買力根本不足以承受H超市龐大的運營費用。
第二，H超市的老闆是該市郊區某村的村長，近些年依靠折騰地皮起家。如今，該人在有了一定的積蓄後盲目開始了多元化進程，但在沒有專業企劃及零售人員的幫助下，H超市從選址到經營較之國內優秀KA（KA英文KeyAccount的縮寫，KA的中文意思是重點客戶，對企業來講，KA賣場是指營業面積、客流量和發展潛力等三方面的大終端）都相差很多。（詳見第一節調查表）
第三，H超市為單店經營，並無家樂福、聯華、家世界等零售巨頭的集約型采購優勢，所以售價方面占優勢不多。
第四，H超市受限於龐大的規模和有限的人員素質，所以經營缺乏機動性，固守的模式使得自身無法實現精細化營銷。
第五，每日僅600人的客流量使其出貨速度慢，各種生鮮製品缺乏質量保證，很多食品已經臨近保質期。
第六，受限於每日的客流量，H超市每日僅開放3個款台，結款速度緩慢使得等待者牢騷滿腹。加之H超市無現代化服務意識，導致顧客在購買商品後不斷投訴，口碑一般偏下。

三、調轉船頭以機動對抗死板

經過對以上信息的細致總結，筆者為江老闆制定了反攻戰略——不求速勝，只求「耗」勝。
1.設計簡單的VI，並根據VI對福滿家進行重新裝修，其中包括門頭及室內兩大部分。
剖析：VI是一個企業的視覺識別系統，在導入VI後，店內外所有形象能夠保持一致，使企業品牌理念深入人心。
2.對原有貨架進行維修與上漆，使其煥然一新。
剖析：受制於資金短缺，所以並未對原有貨架進行更新，但經過簡單的維修與上漆，也能使其煥然一新，給人以眼前一亮的感覺。
3.辭退過去大部分員工，重新招聘，應聘者必須為附近4小區居民。
剖析：選取當地居民為理貨員，從而提高銷售親和力。
4.加設生鮮區：
A.根據當地飯館熱銷菜品定製了口味鮮美的盒式快餐，並提供送飯上門服務；
B.開設生鮮大肉科及蔬菜科，對冷鮮肉及時令蔬菜進行采購；
C.加設四台冰櫃，除增加本地人群喜歡的錫蒙涮羊肉外還銷售各種冰品，並提供批發服務。
剖析：A 能夠吸引年輕人，同時在經過考察後而定製的快餐口味很好，能夠形成回頭客；B 由於福滿家采購量小，所以能夠保證鮮肉及蔬菜的新鮮度，使顧客吃的放心；C 經過調查得知，該地人最喜歡涮羊肉，而且喜歡錫蒙涮羊肉。另外，年輕人和孩子對冰品非常喜愛，但由於H超市不提供批發服務，所以無法大量購買，很不方便。H超市不做的福滿家做，小小的投資卻能為福滿家贏得眾多顧客的青睞。在整個福滿家的面積不及H超市生鮮區大的情況下，唯有突出福滿家的特色，避免硬碰硬才是取勝之根本。
5、與銀行取得聯系，在店門口兩米處加設自動櫃員機。
剖析：一是為身上沒帶錢的顧客提供取款便利，二是一些只是來取款的居民，也很可能在取款後進店形成隨機性購買。
6、與該區液化氣站達成合作協議，使福滿家成為液化氣站分支銷售點；開設超低價IP電話間；增設手機充值站。
剖析：經過市調而進行的改變，福滿家在提供這三項服務後，一是能為附近居民提供便利的服務，二是能賺取微薄利潤，三是可以招徠人氣，形成隨機性銷售。

四、系統培訓提高團隊戰鬥力

調查中顯示，福滿家過去的服務非常不到位。有趣的是，缺乏優質服務也是H超市的一大弊病。為了抓住這個寶貴的機會超越H超市，筆者特別對新員工進行了系統的培訓，其中包括營銷技巧、理貨基礎知識、服務技能、工作活力開發等多個項目。
另一方面，由小區居民組成的店員確實具有良好的親和力，但僅有親和力是無法充分調動員工積極性的，為此針對超市情況制定了一套績效考核條例，其中條例中明確對員工的個人提成進行了規定，從而能夠使每位員工都具有強烈的銷售慾望，提高整個團隊的戰鬥力。

五、打響宣傳第一炮開業促銷大酬賓
為了能將復興之戰打得干凈漂亮，福滿家設計了漂亮的直投海報，並印刷3000份，依靠每位員工發送到了各個家庭中。而在促銷品的選取上，筆者也動足了腦筋。
1.快餐盒飯免費試吃，僅限開業三天內每日前36人；
2.錫蒙涮羊肉與各類冰品以進價促銷；
3.各類飲料、食品、日化用品共30種商品以促銷價銷售；
4.開業後一周內，打國內長途僅收0.20元/分鍾，市內電話收0.15元/分鍾；
5.開業後三天內，液化氣按進價出售；
6.憑此海報購物者均可成為福滿家會員，在進行二次購物時可憑會員卡進行積分，滿不同等級積分均有精美禮品送出。
剖析：海報是零售賣場慣用的宣傳品。但是，福滿家在發放海報時卻效果倍增，首先福滿家的每位員工均是四個小區的居民，他們通過便利的鄰里關系能將海報親自發放到每位顧客手中；其次，為了保證發放的效果，筆者特別讓每位員工在自己所分發的傳單上簽名，凡是顧客持簽名海報購買非促銷商品的3%的利潤歸該簽名員工所有。此政策令員工們發放海報的積極性大增，據事後統計，本次海報發放的命中率竟高達87%！
在促銷品的選取方面，筆者也費盡了心機，一方面選取了跑量的熱銷品30種，另一方面通過對錫蒙涮羊肉、冰品促銷、快餐試吃、低價打長途等方式明確對顧客告知了福滿家的新服務業務，並使其簡明地得到了推廣。

六、效果評估及案例綜述

復業當天銷售情況已經到了無法控制的局面，筆者7點到達福滿家時，其門前就已經等候著近200位顧客，當時筆者擔心的是這些瘋狂的顧客是否會把店門擠破。而上午11時江老闆已十分忙，他不斷調貨卻依然無法滿足不斷湧入的顧客……與此相反的是H超市，福滿家復業當天僅有23位顧客光顧H超市，大賣場的悲壯之景也莫過與此了罷。
筆者在臨行前為江老闆留下了兩個錦囊妙計——第一，保持每日選取3個熱銷品進行促銷；第二，每月開展兩次大型促銷，並通過過去的方式進行海報設計與發放。果不其然，半年後，H超市如一陣風般消失。
本案例的成功在於兩個方面：第一是H超市老闆毫無戰略眼光的盲目投資，第二就是筆者所獨創的營銷理論——「對位營銷」在實戰中發揮了巨大的效用。所謂對位營銷，即經過正反兩面市場調查，再結合自身獨創策劃力與消費者需求形成共鳴，最終使所有自控資源充分釋放能量，從而提高整體戰鬥力的營銷模式。在本案例中，筆者通過兩次市場調查對雙方的優劣勢進行了系統的分析，並大量採用了市調中消費者的建議，繼而推出了各個環節的絕招，使整個營銷進程一氣呵成，最終完成了1500平方米賣場對9000平方米賣場的完美絕殺。

附送：
超市營銷策劃方案
活動思路：作為超市這個零售行業來說，低價是吸引顧客的途徑，然而隨著社會的發展，消費者素質的提高，服務更是吸引顧客的關鍵。根據「20%的顧客創造80%的銷售額」原則，舉辦「好鄰 居，好夥伴」活動，目的就是為了培養忠實顧客，提高顧客忠度，增加企業親和力，樹立優良企業形象。
活動目的：培養忠實顧客，提高顧客忠誠度，提高門店銷售額，同時增加企親各力，樹立優良企業形象。
活動主題：好鄰居，好夥伴
活動時間：...
活動安排：（我認為這個對於25平米左右的超市應該酌情處理）A、「油鹽柴米醬醋茶 我們幫您送到家」活動（見附1） B、「最忠誠的客」活動（見附2）C、「最稱心的禮」活動（見附3）
附1：油鹽柴米醬醋茶 我們幫您送到家 這是一個長期的活動，主要以送貨上門服務為主。活動期間在各門店用KT板製作出以「油鹽柴米醬醋茶 我們幫您送到家」的廣告標語，主要是起到加深鞏固的作用。 建議：超市各門店成立一個顧客服務部；顧客服務中心主要是有防損成員組成，如哪位顧客需要幫助可直接向顧客服務中心請求；(要求必須離我超市不超過1公里)
附2：「最稱心的禮」活動 「最稱心的禮」活動是以顧客積累購物為主，只要顧客在活動期間購物達到一定數量我們超市將送出一份溫馨的家庭日常用品。要求：購物達到以下標準的顧客只須將姓名、聯系電話、家庭住址（通信地址）填寫在「最忠誠顧客」表上就可以在我超市領取禮品。活動完畢後各門店須將「最忠誠顧客」表提交到營運部。活動期間（2003年3月22日-2003年4與20日）每一周購物累積滿120元者送精製碘鹽一袋 每二周購物累積滿280元者送汰漬洗衣粉一袋 每三周購物累積滿380元者送加加醬油一瓶 一個月購物累積滿580元者再加5元即可獲得200ml飄柔洗發水一瓶。並為世紀海聯超市「最忠誠顧客」。
通過這次活動不僅可以得到促銷作用又可對我超市的忠誠顧客進行一次徹底的調查。有了這份顧客調查報告後，可長期與顧客溝通（如過年、過節向顧客電話問候節日或不定時製作溫馨卡，寄予顧客），可穩定顧客對超市的忠誠度，培養一大批穩定的消費者，既可以提高企業的知名度，也對超市發展也有著很大的影響。
禮品兌換日期：第一周：3月29日 第二周：4月6日 第三周：4月12日 第四周：4月20日 詳情請見店面海報
附3：「最忠誠的客」活動 培養最忠誠的顧客，必須讓顧客對我超市的信任度很高，很願意來我超市購物。用「最忠誠顧客卡」主要是為了抓住顧客的回頭率，培養一批穩定的消費群體 在這一個月購物累積滿500元者再加5元就可獲得200ml飄柔洗發水一瓶並可以成為我超市最忠誠的顧客，可獲得「最忠誠的顧客」卡一張。最忠實顧客參加2003年4月27日「忠實顧客聯誼會」主題PARTY 我們將聆聽你寶貴的意見和建議，以便為您提供更好的服務 現場抽獎（從中固定抽出5名，獎價值100左右的禮品） 精彩禮品（凡參加聯誼會的忠實顧客均可獲得價值20元左右的禮品）
費用預算： 1、「好鄰居，好夥伴」活動快訊30000X0.12=3600元 2、精製碘鹽9個門店計5000包：5000×0.83=4150元 3、加加醬油9個門店計500瓶：500×4.1=2050元 4、汰漬洗衣粉9門店計1000袋：1000×2.3=2300元 5、200ML顠柔洗發水9門店計200瓶:200×(12.3-5)=1460元 總計:13560元X 1/2=6780元（註：以上贈品擬由供應商贊助1/2,自行采購1/2） 6、忠實顧客獎品：500元 7、忠實顧客禮品：200×20=4000元 8、各門店POP廣告500元 以上費用共計：11280元

❻ 汰漬公司成立幾周年

60周年汰漬（Tide）是全球日化龍頭寶潔公司旗下著名的洗滌品牌，也是全球最大的洗衣粉品牌之一。汰漬於1946年誕生於美國，是世界上第一種合成洗衣粉。汰漬1995年進入中國，是家喻戶曉廣受歡迎的品牌。汰漬一直致力於為中國家庭主婦提供最好的洗護方案，在北京的研發中心，擁有數十位科學家，專門針對中國市場研發新的洗護產品。進入中國以來，汰漬不斷推陳出新，持續向中國消費者提供傑出、高效的洗滌產品，提高了人們的生活質量。2012年7月，汰漬聯手舒膚佳推出全效除菌系列，在做到全效去漬的基礎之上，更能高效去除衣物上5種典型細菌，帶來里里外外的潔凈。

❼ 怎麼解決品牌營銷投入不足的問題

寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。

作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。

近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？

寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：

消費者至上

寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。

提供優質的產品

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。

多品牌策略

寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。

成功的廣告訴求

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。

但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。

市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。

產品增多，廣告邊際效應遞減

隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。

現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。

低端市場的缺失

寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。

寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。

定位超前，與消費者漸行漸遠

激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。

六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。

所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。

定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。

管理的雙刃劍

不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！

在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。

面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。

同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？

❽ 移動互聯網的營銷方式有哪些如果能有些案例就更好了，謝謝！

最常見的網路營銷方式：口碑營銷、媒體營銷、新聞營銷、電子雜志營銷內、IM營銷、容圖片營銷、軟文營銷、SNS營銷、論壇營銷、博客營銷、網路游戲植入營銷 、事件營銷、搜索引擎營銷(SEM)、Email營銷、 資料庫營銷、簡訊營銷、病毒式營銷、問答營銷、QQ群營銷、社會化媒體營銷、針對B2B電子商務網站的產品信息發布以及平台營銷以及目前很火的微博營銷。可見，網路營銷的方式挺多，以後隨著網路的不斷發展，還會有更多的網路營銷方式出現，想做好網路營銷，就要時刻密切關注網路營銷的發展哦!

❾ 廣告策劃文案怎麼寫>關於商業廣告的,我想寫關於汰漬洗衣粉的新的文案。

1、品牌/產品訴求點分析
2、引申出的創意出發點
3、擬出創意核心點
4、組織創意文字
5、分鏡頭描述
6、文字配合