⑴ 請問如何給新入職來的員工做培訓啊我們是網路公司
新員工入職培訓方案設計
摘要：
本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發展和現狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓目標和培訓內容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要素是一個有機結合的系統。一個系統的培訓方案是否合理有效、是否能實現培訓目標，還得經過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善。
關鍵詞：
企業、員工、入職培訓、方案
人、財物、信息是企業管理的四大要素，而後者是靠人去管理、實施，所以人是企業最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業的新鮮血液得到充分運用，發揮最大的效益。筆者根據十年來參與企業人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教於人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。
一、新員工入職培訓的定義
企業招聘錄用的新員工並不是一開始就具備完成規定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業新集體中同心協力的工作態度。因此，企業為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質，必須對他們進行入職培訓。
同時，企業是在一個不斷變動的經濟技術環境中生存與發展，企業員工的知識、技能和工作態度就必須與這種不斷變動的外部環境相適應，使知識不斷更新，技能素質不斷提高。
所以，企業員工培訓是針對兩種人，一種是新錄員工，另一種是現有職工。於是乎，歐美有人給「培訓」下的定義是「培訓是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是「入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」筆者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。
培訓作為科研課題始於上世紀初。百年來，「培訓」這個概念，人們經常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統一的定義，連叫法都不統一。有叫「入職培訓」⑵，也有叫「崗前培訓」⑶，還有叫「職前培訓」、「第一職業培訓」或「新員工培訓」、「新進員工培訓」。有的把企業新錄用的員工和企業內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓統稱為「上崗前培訓」。而有的企業則把內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為「崗前培訓」，企業新錄用員工接受的培訓才稱為「新員工培訓」。而有的則認為「崗前培訓」和「新員工培訓」是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業對新員工入職培訓的稱謂不一，下的定義也各有特色，但培訓的內容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標准。
企業與其所處的外部環境的關系十分密切，企業員工在企業外面的言行代表著本企業全體，直接影響著企業的形象和聲譽。因此，企業應從長遠利益和整體利益出發，採取包括新員工入職培訓在內的多種方法，讓新員工樹立企業的自豪感，產生企業的向心力，教導新員工自覺地維護企業的聲譽和利益。
可見，入職培訓的完整定義應該是：企業對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業概況和員工須知的教育，以培養新員工應具備的素質、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環境。
二、新員工入職培訓的發展與現狀
新員工入職培訓工作發展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發展而發展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發展過程。
最初，由於企業規模較小，生產技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。
19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調培訓的意義，主張以規范性操作來取代過去工人的經驗性操作，推行標准操作法並按照這種標准方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。
20世紀30年代，美國心理學家梅奧發現：人是「社會人」（把人的本性由最初地定的「經濟人」轉換為「社會人」的角色），不能單靠支付工資來調動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產率的重要因素。這個發現為新員工入職培訓增添了重要內容。
第二次世界大戰後，培訓成為一門職業，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質的培訓。
1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足後，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。
20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為「激勵因素」和「保健因素」兩類。激勵因素與本身工作性質相關，如成就感、責任感等，是使人能產生滿足感的因素；保健因素與工作的外在條件相關，如企業的管理、工資等，是能防止產生不滿意的因素。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。
20世紀50年代後期，道格拉斯提出人性假設的X理論、Y理論。X理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監督、懲罰，必要時也可給予獎勵。Y理論則認為人本身並不討厭工作，關鍵在於要為員工創造條件，使他樂於為實現企業目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上崗後的其它培訓緊密地聯系起來了。
20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統化，入職培訓的對象也從一般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。
至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內的培訓實務與培訓理論研究還處於不成熟階段。進入21世紀後，我國企業對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。
三、如何設計新員工入職培訓方案
（一）培訓需求分析
培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：
首先，進行企業分析。先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。
其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。
（二）培訓方案各組成要素分析
新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：
1. 培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。
培訓的具體目標是：
讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；
讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；
展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼；
培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作；
幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；
讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。
總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。
2. 培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：
知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。
技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。
素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。
入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。
新員工入職培訓必不可少的內容有：
² 公司的地理位置和工作環境；
² 企業的標志及由來；
² 企業的發展歷史和階段性的英雄人物；
² 企業重要標志及有重要意義的紀念品的解說；
² 企業的產品和服務；
² 企業的品牌地位和市場佔有率；
² 企業的組織結構及主要領導；
² 企業文化和企業經營理念；
² 企業的戰略和企業的發展前景；
² 科學規范的職位說明書；
² 企業的規章制度和相關的法律文件；
² 團隊的協作和團隊的建設；
² 業務知識與技能、業務流程。
3. 培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。對於新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業業務確實繁忙，分不開人手或企業內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來使用有，那就更好了。
當今有膽識的企業家都在大力發掘內部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業大學里接受一星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。
4. 培訓日期。培訓日期選擇的原則是什麼時候需要就什麼時候培訓。設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為准則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。
有的企業違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。
有的企業將新員工入職培訓在不同時間內不定期安排，每一位員工在試用期都先後將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。
還有的企業在新員工報到後即統一利用集中的時間培訓，培訓後再開始工作，此為下策。
5. 培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業的需要和可能，合理地選擇採用。
目前，外國企業大多採用案例培訓，中國的人才培訓公司採用最多的是講座式。將講授法與案例法結合起來，靈活地運用於新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。
6. 培訓場所及設備。培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。
新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現場等。在講授企業概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環境，讓新員工多了解企業的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業。而且，培訓地點的變換，有助於吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。
若介紹各部門的業務技能，則決定了最適宜的場所是工作現場。為營造一種良好的培訓環境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現場，充分利用企業的硬體，在新員工面前展示一種正規的有檔次的第一印象。
新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。這有助於建立企業人性化的形象，增進新員工與企業的情感鏈接。如企業概況與規章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業為他們所花費的精力，感覺到人性化的關懷，更可側重引導新員工對企業和新環境的積極情感。
7. 培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。
以上各要素的有機結合就是一個系統的新員工入職培訓方案。培訓方案出來了，方案的設計工作並沒有結束。方案中實現培訓目標是根本目的。培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實現，還得經過評估。
（三）培訓方案的評估與完善
培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
培訓效果的評估，是指企業在組織培訓之後，採用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標准和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標准，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務於企業的經營戰略。
對於培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：
1．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。
2．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。
4．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。
隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標准，但在相當多的企業，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。
培訓評估報告。培訓評估最後要提出培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對於有缺陷的項目要進行改進，對於某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整，對於某些領域欠缺的項目可以新增。
跟蹤反饋。培訓報告確定後，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，並擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。
綜上所述，本文從分析新員工入職培訓的定義入手，闡述了入職培訓的發展過程和現狀，以及新員工入職培訓方案的設計要求。在本文結尾時，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以後要，要努力付諸實踐，只有不斷的實踐，才能不斷提高培訓效果。
⑵ 想問一下互聯網行業的新員工入職培訓什麼內容（人事部的講什麼）
一般還是講企業文化吧。。互聯網的內容人事部也不一定很熟悉。。 或者每人分配個導師。有問題就問吧
⑶ 互聯網銷售員工培訓一般要從哪幾方面入手,求解;272446315
首先從專業知識上培訓，因為不知道產品，那麼就沒有銷售可談。
第二點知道產品的內優勢在哪裡容，了解產品能給用戶帶來的價值是什麼，了解能解決什麼問題這樣也可以找到自己精準的用戶。
第三點 知道自己的產品和同行業之間的優勢，有不同才有競爭力。
第四點 學好很好的銷售技巧和經驗，善於總結。
望採納。
⑷ 互聯網服務 新員工培訓流程(三天) 一般如何安排側重產品知識方面，詳細些。
首先先從企業文化開始洗腦，然後公司資質，貫徹員工公司的品牌沖擊力，最後才是產品或互聯網嘗試的貫徹，不然的話沒等到你講專業知識人就走光了，絕對大公司實戰經驗。你可以借鑒。
⑸ 公司內部培訓有哪些企業員工培訓課程名稱叫什麼
員工培訓的內容，一般分為三大類：
第一類：心態、思想意識類，佔比10%；
第二類：技專能類屬，有基本崗位技能和專業崗位技能。佔比60%；
第三類：知識類。有公司知識、行業知識、職業知識、專業崗位知識和邊緣知識。佔比30%。
⑹ 新的創業型公司，如何開展公司的員工培訓
個人感覺既然是做公司初創業那就是先是區分培訓，然後再就是培訓轉到工作崗位，最後帶動培訓，這樣你自己的初創公司如果有人走了也好能頂替，這個培訓開銷是一定的但是你要看效果因為初創公司一定要看結果不能看員工長久的發展，先讓自己存活下來再說，然後開支的話有自己的財務吧定製培尋得的開支和出去學習的報銷制度 對於免費的話那就是一些公開課把但是基本都是老套路了所以培訓還是不要怕花錢因為收益不一樣天下最貴的就是免費的午餐。謝謝希望採納
⑺ 怎樣利用互聯網思維培訓6萬員工
移動互聯網時代，該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開發課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?互聯網思維其實就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來反思和工作。傳統企業的培訓效果是「高大上，聽不懂」，而互聯網企業追求「接地氣、講干貨、說人話」。互聯網思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶內心深處。京東培訓的三種思維能力談到互聯網思維，實際上就是要解決「三個點」和「三大能力」的問題。互聯網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。那麼，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體製作能力，讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫做爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比如「爆款」就能招人氣，讓客流量上來，之後讓人不自覺地去傳播。現在有一句話叫「飯前不拍照，臣妾做不到」。不是只有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。圈裡一百個人覺得這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這種用戶才是真正的用戶。如果你要是能夠把學習產品創造出這種引爆點，讓大家能夠幫著你傳播，並且他還不覺得是在替你幹活，這背後就是功夫。做「有用」的培訓互聯網培訓的特點是什麼?我的總結是做產品。什麼叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。而互聯網思維，給培訓帶來了無限的想像空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情願。先說說有用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。如何評判他們的滿意度，比如感謝信，包括具體哪裡好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有後續的行動計劃等。我們在內部調研時發現，公司很多專業級人才中，有50%的人職業夢想是成為管理者。但作為要靠技術驅動未來的京東，需要更多安心做技術的人才。問到為什麼要成為管理者，回答通常是：「成為管理者，才有更多的話語權。」再問：你們願意做審批嗎?願意開各種會議嗎?「不願意，我就想讓別人聽我的。」這就太簡單了，這就是痛點。於是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品，其實就兩點：給他們更大的舞台和更多展現的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。我們圍繞這塊做了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪著紅地毯的舞台和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鍾)，還有一個用來放PPT。而這個舞台只允許專業人士上來，管理者一律免來。我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫「虛擬試衣」。講完這個程序之後，他立刻就火了，很短時間內就成了公司的名人。做讓人尖叫的培訓產品在設計領導力培訓時，我發現公司缺幹部，管理者又抽不出時間上課。怎麼使產品令人尖叫——不花時間又能達到效果?我發現有一個一對一的情景測試很有用。以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數。而這個要一對一面試、考試，誰都逃不過去的「以考代培」的培訓方式，的確很具挑戰性。而怎麼讓大家接受這個方式，引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個觀點：管理者是磨出來的。而能夠過關，說明你是一個好的管理者。對於京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其餘是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?我們調研後發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。據此，我們怎麼做尖叫的產品?我們嘗**開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬體設施改善，現在在每個倉庫配一個教室，改善學習環境;開發微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配，總部和一線員工同樣標准，每天課程配備人均8元的茶歇。引爆點只給大家講兩個：第一個產品叫「我和東哥做校友」，第二個產品叫「我在京東上大學」。「我在京東上大學」是一個平台性的產品，我們跟北航等幾所大學合作，開設了電商本科和大專的學歷教育，鼓勵學員自費來學。我在動員會上特意說：很多人借錢結婚，借錢買房，甚至借錢生娃，能不能借錢讀一個本科，讓自己鯉魚跳龍門?現在，已有400多員工報名。而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價，員工兩年半後拿到了學歷，會給他獎勵，如果學習期間晉升了一級，減免1/3學費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個課程全免費。用這樣的產品，去激勵大家靠自我的動力來學習。「少花錢」也能做培訓培訓一定要大投入嗎?少花錢，並不等於質量不好，最關鍵在於你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。我們曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯盟。我們共有35個題目，隨機發給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯盟。第二步，活動開始安靜的創作，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法，而每人回帖不少於8個;版主最後選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完成了。活動結束後，還有一項工作，是編輯把貼紅點的答案往前放，其他參考答案往後放，這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對於對618了解不多的員工，是一個非常好的項目式培訓。所以說，少花錢背後最關鍵的邏輯叫推手，在於你能不能推動公司內部專家幫你幹活。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司幹活，晚上給京東大學幹活。而且，他們是心甘情願幫你干。「心甘情願」的攻心術我們有一個產品叫「專業脫口秀」。我在內部找了個能言善道的85後員工，讓他圍繞業務條線，以脫口秀的形式每周推出一檔節目，介紹你種種業務的趨勢和公司內部的變化，要講得有趣。就像現在的相聲，幾乎是幾十秒鍾就一個抖包袱，因為客戶已經越來越重口味。因此，他可以找編輯，也可以自編自演，我們每月給他一定的課程開發費。我們用這樣的方式，更快速地推動公司內部知識的傳遞。再比如京東TV，是一個內部視頻傳播的培訓方式。源起自「老劉有話說」，我們將劉強東的演講視頻，按主題切分成10分鍾左右的若干個片段播出，反響很好。隨後我就想，這些內容能不能由全員來創造?於是嘗試做一個項目叫「快手酷拍」。我們發現許多配送員不喜歡培訓，他們都是按單計酬，培訓會佔用時間。於是我鼓勵配送員用閑暇時間，用手機把他們工作中的重點記錄下來，自編自傳，通過海報郵件造勢，再加之超值大獎激勵，通過拉票賺人氣和圍觀投票，最終有58個視頻脫穎而出，有5000多張選票，數千條評論。最後，我問這些人要什麼獎品，原本打算獎勵Iphone三件套，結果員工說：「不要小的，要50寸以上的大彩電，並且直接京東配送到我的老家去。」這就是引爆點。過去培訓就是要改變A(態度)和S(技能)，但我認為這個邏輯要有新的調整，現在關注knowledge是更加符合互聯網的模式。現在的假設都已經改變了，人才的儲備率遠高於10年前，同時80後、90後的知識學習轉化能力明顯強於70後，學習是一種開啟後自發延續並完成的過程，大量的知識會推動每個人自我成長。比如說滿血復活的項目，它非常難做。很多課程都是讓大家痛哭流涕，自我更新，更新完之後繼續折磨自己和折磨別人。我們想，能不能用簡單的辦法在兩三個小時來解決實際問題。最近，我看到一篇文章，說快餐時代的人不需要用很復雜的方式去滿血，你能不能嘗**5分鍾吃一個葡萄乾，聞一聞，看一看，捏一捏，嚼一口，感覺它在你身體里吸收的過程。5分鍾吃一個葡萄乾，我相信，你如果能體驗好，其實能達到旅遊一個月的目的，*****需要我們用更短的時間解決同樣高質量的問題。事實上，解決情緒壓力要大於培訓內容本身。培訓終極目的是績效最後，談一下為什麼個體和組織都能心甘情願的投入培訓。通過建立一種學習生態系統，讓學員自動自發地學習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。我們設計了「京東年級」這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。京東嘗試搭建了一個燈籠模型的方式，底座叫小的E—Learning，我們把它做成每個崗位，每個層級必修課程的平台，且考試都包含在這里;中間燈籠身是大的動態知識庫，包括京東TV，京東論壇，包括各部門的知識庫，把它變成共享平台;燈籠帽是挖掘，往往是京東大學內或者行業專家，基於業務部門需要，從燈籠身里列出來叫知識列表，當知識列表出來之後，其實就形成了課程開發初步的藍本。如果沒有這個素材庫，很多課程開發就都是原創，有了這些積累就是二次開發，更簡單，時間更快，這樣就變成搜集、挖掘和應用的循環過程。現在的智能終端設備越來越多，會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效，有沒有像顧問一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價值。
⑻ 10多個人的互聯網小公司如何做好培訓工作。求解。
1.你想過沒有
如果看看光碟就能培訓出成功的員工和企業
那遍地都是成功的了。。。物以稀為貴，遍地都是的也就成垃圾了
為什麼他們只能賣光碟，自己卻不能成為優秀企業家？
這么簡單的道理。。。作為企業主管本身就應該明白。
2.針對你的問題，從問法看就不太容易做好培訓工作，因為培訓是一種邏輯
什麼是邏輯？想什麼事，怎麼說，怎麼確定，怎麼去做，這是一個環節
而你目前，表達了什麼？一個問題，什麼公司的什麼情況，完全沒人知道呀
如果你指望別人靠瞎猜解決問題，唯一的結果是製造更多問題。。。
並不是全世界的小網路公司都適用一種培訓方案，因為大家思路不同，方向不同
有做網商的，有做系統的，有做程序的，有做服務的，有做運營的
也有向我們一樣給企業和公司做項目分析策劃的
大家做的事不同，又何來相同的培訓方案？
所以那些賣光碟的，僅僅是個賣批量翻版的碟片而已。。。無關乎事業發展
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你知道為什麼一個策劃師 比員工價值高么？
宣傳和推廣 是策劃的一部分
一個工人員工，或許只需要了解工作過程工作步驟
就可以完成簡單的生產流程。或許還狠優秀。
但是一個好的策劃
必須從這個產品生產前期，相關成本物的特點，公司理念公司優勢
以及生產過程，銷售去向，人群特點，一直到售後服務
整個產品到消費者手裡的所有環節
都必須有足夠的了解分析
網站是一個產品，網站也是宣傳一個產品的工具
宣傳推廣只是策劃的一部分而已
策劃的這些工作都是你宣傳的要點
我們企業網路服務十幾年見過不少客戶，
有部分客戶在推廣網站期間，壓根都不知道自己產品的客戶群
推廣產品的工作人員，壓根不知道自己賣的東西什麼味道
這非常容易出現現在的迷茫局面，女性產品的去老爺們堆里宣傳了
老人用品可能錯誤的推給中學生了，甚至南方的本土口味推給北方人了
連自己都不了解自己怎麼可能做好推廣？
這是非常非常關鍵的策劃失誤案例
網站更是如此
一個網站好的策劃推廣，需要長期的周期的分析
明確自己的目標才能做出專業的方案
說這些只是策劃推廣的一小部分還有很多操作經驗和實際經驗
不是三言兩句三兩天就能說完做到的
建議你還是找專業的策劃團隊
用合適的成本 找合適的人 去做這些合適的事
正是現在社會發展的自然規律
預祝成功
⑼ 互聯網新員工培訓流程(三天)
新員工培訓
一 新員工培訓的重要性
新員工培訓，又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，並成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。對企業來講，在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工以後工作中的態度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，並塑造員工行為的作用，它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，並為新員工迅速適應企業環境並與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。
二 新員工培訓的目的
新員工培訓的基本目的是讓新員工了解企業的基本背景情況，即在了解企業歷史、文化、戰略發展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標准，並使他們初步了解企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更快地進入角色，提高工作績效。同時，通過培訓幫助新員工建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。
三 新員工培訓的內容
1、常識性培訓，是指對員工進行企業發展歷程、企業文化、管理理念、組織結構、發展規模、前景規劃、產品服務與市場狀況、業務流程、相關制度和政策及職業道德教育展開介紹、講解和培訓，使其可以全面了解、認識企業，加深認識並激發員工的使命感。
2、專業性培訓主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規范、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵績效指標等。在這過程中部門負責人要向新員工說明崗位職責的具體要求，並在必要的情況下做出行為的示範，並指明可能的職業發展方向。
四 新員工培訓的注意事項
1、新員工培訓必須在實施之前根據企業自身的具體情況和新員工的特點，制定詳細的規劃，對培訓的內容、形式、時間、負責人等做出詳細的計劃，並對執行的過程進行監控。
2、新員工培訓不是人力資源一個部門的事情。對於新員工培訓的責任部門和人員，一定要明確人力資源部、高層管理者、崗位所在部門負責人、相關部門負責人的職責劃分，並保證各崗位和部門擔負起各自應盡的職責。
3、為了保證實際效果，新員工培訓實施之後應及時進行記錄歸檔和效果評估。
「好的開始等於成功的一半！」，新員工進入公司最初階段的成長對於員工個人和企業都非常重要。新員工培訓的成功離不開每一個細節的精心籌劃。成功的新員工培訓是人力資源管理的重要一環，為員工順利融入企業，進而選擇長期發展邁出了堅實的一步！