企業發展戰略咨詢策劃方案

❶ 怎樣寫公司發展戰略規劃

要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。

戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點是放棄。

戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。

戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。

制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：

首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；

同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。

同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。

當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。

企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。

國內戰略咨詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。

❷ 企業發展戰略規劃那家咨詢公司做的出色

做戰略 找明德。

明德戰略，即北京明德天行管理咨詢，中國最有思想、最具洞察力、最專業的戰略咨詢機構。
明德出品可實施、能驗證的戰略。美譽深具，企業信服。

明德戰略起步於2002年，由一批熱愛咨詢事業、高度專業、實戰經驗豐富的管理專家組建而成，總部位於北京。
起點即巔峰。甫一成立，明德戰略即站在民族復興的高度，把推行系統管理作為自己的核心理念之一，在中國企業界全力倡導系統管理理念，幫助中國企業培養系統做事習慣、提升系統做事能力，鼓勵中國企業通過持續努力獲得內生的持久競爭優勢，進階為具備強大生命力的市場主體，對此，明德戰略矢志不移。

公司業務聚焦於企業發展戰略規劃與企業文化方案的咨詢、培訓與落地實施服務。

中國戰略管理第一人婁勇是明德戰略創始人，當代思想家。天生戰略頭腦，融通中外管理，洞察歷史脈絡，志在結識天下英才，推動社會進步。

婁勇：發展戰略規劃——超越西方範式
毫無疑問，中國的發展戰略規劃製作，不論企業性質，均不離西方範式之窠臼，其有效性無以檢驗，針對性無從談起，教條主義痼疾卻日益突顯，變質為」戰略八股」，現實指導作用止於學術論文，企業制定戰略變成完成作業，實質是走過場，形式大於內容，實踐中時常淪為笑柄。那麼，戰略的西方範式，問題究竟出在哪裡？簡言之：
一、宏觀敘事：PEST與SWOT----霧里看花與混水摸魚----誰有火眼金睛？沒有商業直覺，這就是胡扯！
二、產業分析：SSCP與五力模型---除了發表論文，還有什麼用？
三、產業布局：波士頓矩陣與GE矩陣----商業常識而已！哪個老闆賺錢靠矩陣？
四、競爭戰略：低成本還是差異化----不掙錢誰還一直低成本？沒人買賬誰還硬撐差異化？商場如戰場，打法絕對化，豈不是自絕後路？
五、核心競爭力:中西方商業環境迥異，對「核心競爭力」、「核心能力」等概念的應用簡單粗暴，嫁接催生出「怪胎」，讓中國企業錯失發展良機，或者誤入歧途。
六、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖：不畫戰略地圖就找不到發展道路？哪個戰略家是靠畫邏輯箭頭成功的？有戰略頭腦的，用不著戰略地圖；沒有戰略意識與行動力，給他戰略地圖也白搭。平衡計分卡怎麼就平衡了？缺的東西多了去了，也就項目管理上可以用用。不就是一套績效考核方案嘛！模糊隱晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！

婁勇指出，戰略規劃的西方範式存在「硬傷」，用於指導中國企業發展其正面效用極其有限，負面的誤導卻屢讓中國企業人扼腕錐心，進退失據。
超越戰略的西方範式，引領中國企業發展，正是明德戰略的宗旨所在。站在中國歷史與文化的高度，幫助中國企業登堂入室，縱橫捭闔，中國企業發展戰略的獨有之道，盡在明德戰略。

❸ 總體戰略的企業總體戰略策劃

企業總體戰略策劃有四個步驟：
一、認識和界定企業的使命
二、區分戰略經營單位
三、在此基礎上分析現有業務組合和決定投資戰略
四、選擇進入新業務領域的成長策略 明確企業的使命就是針對「本企業是干什麼的」和「企業應該是怎麼樣的」兩個問題，進行思考和作出的回答。
界定企業使命的參考因素：
歷史文化 所有者、管理者的意圖和想法 環境的發展、變化 資源 核心能力和優勢
撰寫企業使命說明書：
（一）、明確企業的活動領域
1.產品范圍
2.市場范圍
3.縱向范圍
4.地理范圍
（二）、闡述企業的主要政策
用以指導員工如何對待顧客、供應商、經銷商、競爭對手和一般公眾。目的在於使整個企業的各個組成部分，在重大問題或原則上能夠步調一致、有共同的標准參照、遵循。
（三）、提出企業遠景和發展方向 戰略經營單位的基本特徵：
有自己的業務 有共同的性質和相要求 掌握一定的資源 有其競爭對手有效的管理班子人事經營戰略的管理工作，區分戰略經營單位的主要依據，是各項業務之間是否存在共同的經營主線。
共同經營主線是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在聯系。
企業區分不同的戰略經營單位，目的是為了將企業使命具體化並分解為各項業務或某一組業務的戰略任務。主要注意以下幾方面：
市場導向不是產品導向切實可行而不是包羅太廣，否則會失去共同的經營主線。 （一）、波士頓咨詢集團法――市場增長率－市場佔有率矩陣
明星類
市場增長率和相對市場佔有率都高的單位，由於增長迅速，企業必須投入巨資以支持其發展。
金牛類
市場增長率低、相對市場佔有率高。業務能給企業提供較多的現金，或用來支持其他業務的生存和發展。
問題類
市場增長率高，相對市場佔有率低。前途未卜，也可能是投入市場時間較短的業務。
瘦狗類
市場增長率與相對市場佔有率你的業務。該業務不應追加投入。
4類業務是相互變化的，具有一定的生命周期。4類業務在企業中的比例不高於：
明星類：金牛類：問題類：瘦狗類=2：2: 3: 3。
根據以上可供選擇的戰略包括：
拓展戰略：適用於明星類和有希望向明星類轉化的問題類業務。 維持戰略：適用於金牛類業務。 收割戰略：適用於金牛類前景暗淡的業務，可適用於瘦狗類和問題類業務。 放棄戰略適用於對企業造成負擔的面沒有發展的瘦狗類和問題類業務。
（二）、通用電器公司法
通用電器公司提供的分析方法稱為――戰略業務規劃網格，簡稱「GE」。評估業務應考慮以下因素：
1、行業吸引力；
2、業務單位的業務實力，即競爭能力。
行業吸引力取決於下列因素：
市場規模市場增長率利潤率競爭激勵程度 周期性 季節性 規模經濟效益單位產品成本隨生產和分銷規模的擴大而降低的行業，吸引力大。 學習曲線單位產品成本有可能隨著經營管理經驗的增長而。
業務受以下因素影響：
相對市場佔有率價格競爭力產品質量 顧客了解度推銷效率地理優勢 。 投資戰略決定的是哪些經營單位要發展、擴大，哪些要收割、放棄。
新增業務系統思路：
一、在現有業務范圍內，尋找發展機會
二、分析建立和從事某些與目標業務有關的新業務的可能性
三、考慮開發與目前業務無關，但有較強吸引力的業務。
三種成長戰略：
密集性增長戰略：
企業的現有產品和現有市場有贏利潛力，可採用。主要包括三種形式：
市場滲透戰略通過各種營銷措施，吸引顧客，增加現有產品在現有市場的銷售量。 市場開發戰略努力使現有產品打入新的市場 產品開發戰略在現有市場上通過改進原有產品或增加新產品來達到增加銷售的目的。
一體化增長戰略：
企業所屬行業的吸引力和增長潛力大，可採用。主要包括三種形式：
後向一體化戰略生產企業向後控制供應商，使供應和生產一體化，實現供產結合。 前向一體化戰略企業向前控制分銷系統，實現產銷結合。 橫向一體化戰略兼並或控制競爭者的同類產品企業。
以上三種形式，可以在同一家企業實現。
多角度增長戰略：
亦多樣化或多元化，即向本行業以外發展，擴大業務范圍，實現跨行業經營。主要有三種形式：
同心多角化戰略以現有產品為中心向外擴展業務范圍，利用企業現有技術和力量，發展與現有產品近似的新產品。 橫向多角化戰略為穩定現有顧客，發展與現有產品無關的新產品。 綜合多角化戰略發展與企業現有產品、技術無關的新產品，吸引新顧客。

❹ 企業發展戰略規劃那家咨詢公司做的出色

做戰略 找明德。國內很多高難度的戰略規劃咨詢項目最終都是由明德戰略接手完成的。

明德戰略，即北京明德天行管理咨詢，中國最有思想、最具洞察力、最專業的戰略咨詢機構。

明德出品可實施、能驗證的戰略。美譽深具，企業信服。

明德戰略起步於2002年，由一批熱愛咨詢事業、高度專業、實戰經驗豐富的管理專家組建而成，總部位於北京。

起點即巔峰。甫一成立，明德戰略即站在民族復興的高度，把推行系統管理作為自己的核心理念之一，在中國企業界全力倡導系統管理理念，幫助中國企業培養系統做事習慣、提升系統做事能力，鼓勵中國企業通過持續努力獲得內生的持久競爭優勢，進階為具備強大生命力的市場主體，對此，明德戰略矢志不移。

公司業務聚焦於企業發展戰略規劃與企業文化的咨詢、培訓與落地實施服務。

中國戰略管理第一人婁勇是明德戰略創始人，當代思想家。天生戰略頭腦，融通中外管理，洞察歷史脈絡，志在結識天下英才，推動社會進步。

婁勇：發展戰略規劃——超越西方範式

毫無疑問，中國的發展戰略規劃製作，不論企業性質，均不離西方範式之窠臼，其有效性無以檢驗，針對性無從談起，教條主義痼疾卻日益突顯，變質為」戰略八股」，現實指導作用止於學術論文，企業制定戰略變成完成作業，實質是走過場，形式大於內容，實踐中時常淪為笑柄。那麼，戰略的西方範式，問題究竟出在哪裡？簡言之：

一、宏觀敘事：PEST與SWOT----霧里看花與混水摸魚----誰有火眼金睛？沒有商業直覺，這就是胡扯！

二、產業分析：SSCP與五力模型---除了發表論文，還有什麼用？

三、產業布局：波士頓矩陣與GE矩陣----商業常識而已！哪個老闆賺錢靠矩陣？

四、競爭戰略：低成本還是差異化----不掙錢誰還一直低成本？沒人買賬誰還硬撐差異化？商場如戰場，打法絕對化，豈不是自絕後路？

五、核心競爭力:中西方商業環境迥異，對「核心競爭力」、「核心能力」等概念的應用簡單粗暴，嫁接催生出「怪胎」，讓中國企業錯失發展良機，或者誤入歧途。

六、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖：不畫戰略地圖就找不到發展道路？哪個戰略家是靠畫邏輯箭頭成功的？有戰略頭腦的，用不著戰略地圖；沒有戰略意識與行動力，給他戰略地圖也白搭。平衡計分卡怎麼就平衡了？缺的東西多了去了，也就項目管理上可以用用。不就是一套績效考核方案嘛！模糊隱晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！

婁勇指出，戰略規劃的西方範式存在「硬傷」，用於指導中國企業發展其正面效用極其有限，負面的誤導卻屢讓中國企業人扼腕錐心，進退失據。

超越戰略的西方範式，引領中國企業發展，正是明德戰略的宗旨所在。站在中國歷史與文化的高度，幫助中國企業登堂入室，縱橫捭闔，中國企業發展戰略的獨有之道，盡在明德戰略。

❺ 如何制定企業發展戰略規劃

企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業採取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種類型：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可「控制」。
二是漸進式計劃。
這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。
這是一種介於全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。選擇性計劃常用於以下三個方面：
（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。
關於戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什麼時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

以上資料僅供參考！

❻ 企業發展戰略方案的內容

一 企業簡介
二 企業總體戰略
三 企業的使命和願景
四 企業的宗旨
五 企業的發展戰略

如果你需要我可以傳一個我寫的案例給你。

❼ 企業發展戰略方案主要有哪幾種

一、按發展戰略的性質和特點劃分的類型
1.穩定戰略。
2.增長戰略。
3.緊縮戰略。
4.定位戰略。
二、按發展戰略的內容和形式劃分的類型
1.一體化戰略。
2.連鎖戰略。
3.多角戰略。
4.外向牽動戰略。
5.企業形象戰略。
6.品牌戰略。
7.集約經營戰略。
8.資產經營戰略