技術部門培訓考核方案

① 關於技術部門績效考核標準的制定。

可以規范，但是不要求統一。
業務不同，就是工作內容不同，那自然考核的內容就不可能完全一樣。
但是有一點就是公司目標到了項目經理一定是從公司目標分解下來的，承接公司目標的。不是項目經理自己隨意定的。對於項目經理給下屬制定的考核指標，你可以做一個統一的培訓，教給大家目標分解的方法，如何提取各崗位的考核指標。這個是可以規范的。
當然都是同一個業務的項目經理的話，他們是有很多的相同的考核指標的，只是標准可能不一樣，這就需要你先了解這些業務考核的方向，考核哪些指標。
技術部門可以有滿意度指標相同的，處理問題的及時性，另外就是過程性的指標會較多。

② 部門績效考核方案

我覺得應先熟悉什麼績效管理？
如果需要這方面的我建議你看看諾姆四達的，做這方面最好參考專業的解決方案，人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的績效。NormStar的是把中國人才測評理論與實踐領域的成果，包括內部的測評項目服務經驗以及工具手冊等專屬知識整理出版為一套書。挺全的。
部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定；員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。
部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項
說明： 權重分配：360°考評佔10分，由部門互評得出成績；上級綜合評價佔10分；關鍵考核指標80分（KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%）；當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標佔100%的權重即可。
評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔；評審小組由副總經理及以上級別人員構成。
等級定義及對應標准：
S級：卓越，90（含）—100；全部完成崗位常規要求；大部分指標超過預期的完成了工作目標。
A級：優秀，80（含）—89；全部完成崗位常規要求；部分指標超過預期完成工作目標。
B級：合格，70（含）—79；大部分完成崗位常規要求，偶有不足；
C級：有待改進，60（含）—69；基本完成崗位常規要求，與工作標准尚有差距。 D級：不合格，60（不含）以下；全部或多數未完成崗位常規要求。

考核程序
1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，准備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標准量化打分，填寫考核表，進行分值評定。
4、由人力資源部統計出考評對象的總分，並將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。

5、最終確定無疑議後由人力資源部公示。

③ 如何做好培訓部門的績效考核工作

說起來，培訓我們HR似乎人人都耳熟能詳，其實，培訓也不是一件簡單的事情，何況這家公司的培訓部門已經能夠獨立成一個部門時，應該這個培訓部承擔了很多的職能和工作要求。所以從樓主的表述我想到，如果只是以工作閑忙等淺層次指標來看培訓工作的價值，要想做到培訓部門有效評估，我判斷還有很長的路要走。

一、從不得要領這個成語故事看看有什麼啟發

說到要得要領，我就我想到那個「不得要領」的成語故事，這個故事的主角就是大名鼎鼎的張騫。西漢時，有一個民族叫"月氏"(今甘肅、青海之間)，被匈奴打敗之後，只好遠遠逃走，他們仇恨匈奴，時刻都想報仇雪恨，但苦於沒人相幫，只能暫時忍氣吞聲。漢朝正想打敗匈奴，漢武帝從投降漢朝的匈奴人那裡得到這個消息後，便想派使者前去聯系月氏，一起來消滅匈奴。但通往月氏的道路須經過匈奴。公元前139年，博望侯張騫受命出使月氏。經過匈奴時，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，張騫也娶了妻子，有了兒子。但即使這樣，他也沒有忘記皇上交給的任務。後來，張騫帶領部下趁匈奴不注意，逃了出來，繼續尋找月氏。由於月氏國王當初被匈奴殺死後，國人立他的太子做國王。新國王便帶領臣民向西進攻大夏國(在今阿富汗北部)，佔領了大部分領土，因為那裡土地肥沃，物產豐富，很少有外敵騷擾。隨著安逸的生活和歲月的流逝，月氏人向匈奴人報仇的念頭也逐漸淡薄了。當張騫等一行人來到之後，和他們談起抗擊匈奴一事時，月氏人根本提不起什麼興趣來，言談話語也不得要領。最後張騫等一行人只好掃興地返回了漢朝。

這個故事說明幾個要點：

1、戰略意圖要明確。

2、要想完成任務，除了明確自己的戰略目標，還得明白合作方的戰略目標是否和我們一致。

3、如果合作方沒興趣，覺得沒價值，就做什麼都不頂用。

4、凡事都有個時間性，你在堅持別人也可能是共同的目標，但結果是時間流失，對方的目標早已改變。

二、從培訓作用看培訓評估的價值

培訓是為了達到統一的技術規范、標准化作業，進行知識豐富與更新，提升操作技能和工作水平，並最終達到統一理念凝聚士氣的作用。

能有獨立的培訓部門，說明培訓在公司處在較重要的位置，並且培訓數量、人次、頻次都很多。所以做好對培訓部門的評估，也是推動培訓質量、效果提升的一個手段和工具，也是樹立培訓部門形象的好時機。當然，所有面臨的挑戰，一旦過關都是榮耀。

三、從培訓作用談如何對培訓部門進行評估

所以培訓效果主要包括以下四點：

1、提升技能水平和工作能力的培訓的根本。

工作通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓。

2、培訓傳遞公司價值觀與基本要求的活動。

特別表現在給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。

3、推動組織與個人績效提升。

培訓需求一般是產生彌補團隊與個人與組織要求之間的差距中產生的。所以提升績效無論多麼難評估，但這個作用肯定是培訓設計中要考慮的一個點。

4、推動變革或理念轉變。

培訓容易被忽視的一個作用就是，推動理念、觀點的統一與傳遞，特別是面對日新月異的變化，VUCA時代來臨，培訓很多時候都是在傳遞新的管理目標、管理要求，比如說，公司要進行工廠制企業公司化改革、混合所有制改革等，這些全是2017年以來的新政策新趨勢，我們這個時候所做的培訓，很多時候都是在幫助推動變革。所以這個也應該作為有效評估培訓部門業績的一個考慮內容。

四、從培訓多個層面評估

培訓工作是一件系統工程，涵蓋的面很廣，上到公司管理戰略、老闆意圖，下至參加培訓的員工培訓訴求。我很喜歡訴求這個詞。我為什麼沒有用員工培訓需求。因為訴求是員工已經表達、表示出來的需求，我們一定要盡可能去滿足。如果說是潛在的、未能說出口不知道如何表達的需求，我們沒能體會、理解和實現，那是可以忽略和原諒的。

1、老闆、部門領導評估年度計劃

年度培訓計劃經過徵集與編制後，可以先向老闆、部門領導進行意見徵集。這時候，基本上一個全年培訓工作的總任務量、月度培訓工作量（包括次數、人數、時間量）、培訓內容分布、培訓覆蓋人群、培訓意圖都已經十分清楚了。

序號培訓名稱培訓主題培訓對象培訓人次培訓時間培訓時長培訓地點培訓主講培訓形式

所以，這個時候，實際上我們培訓部門的工作結果展現，已經通過培訓計劃的形式，通過了老闆、高層領導、部門領導的審核了。

2、正確認知培訓工作量與時間性的分布

培訓是為生產經營服務的，所以它基本上要與生產經營服務的節奏不重疊為上佳。

至於每個月的工作量，顯性的量多量少就不是評估培訓質量這個問題的關鍵。

也許7月安排得多，那是因為剛開完半年會總結，加之下半年9月有職稱評定，所以我們可能在經營、銷售、公需課培訓、專業課培訓等就會安排較大的頻次和課程量。一月、二月安排得少，一來一般是年度工作總結時，整個公司年底的工作都非常飽滿，別說培訓，能把年會順利找個日子辦好都困難，這會兒就讓培訓佔用上上下下各位的時間了。何況，培訓部門在整個公司所做的培訓，很多培訓資料也是HSE、ISO9001等質量管理體系內外審的重要支撐，如果是集團公司的一分子，公司還得面對集團公司對培訓的考核，所以，培訓部門自己也要對培訓資料、工作進行梳理、匯總。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各員工培訓情況的電子表的整理工作量都非常巨大。

3、參訓幹部員工評估

梨子種給誰吃，誰就有發言權。參訓幹部員工感興趣的點＼關注點＼需求點＼痛點才是我們培訓的方向。我們可以借鑒評估培訓師的辦法結我們每次的培訓及年度培訓進行評估。當然，這個評估對於了解幹部員工需求及價值偏好有很大幫助，對於融洽培訓部門與被培訓者關系也大有助益。

4、人力資源評估。

人力資源作為專業職能部門，可以站在專業管理的角度進行評估。

五、培訓工作除了顯性的開場培訓還有什麼

培訓包羅萬象涵蓋的形式非常之多，除了PPT課程授課外，還有推薦在職教育、網上課堂、輪崗培訓的組織、師帶徒、學習型小組建設等。所以，我們必須搞清楚，公司裡面有多少培訓形式，是被忽略或未被重視的。

舉例來說，輪崗培訓，這是職業生涯規劃的一部分，在這個培訓環節，我們需要有制度建設、人員篩選、人員輪崗配置、接收單位洽談與工作安排、輪崗人員工作程序記錄、工作效果評估等很多工作，很多時候，一般還得組織相關部門領導、直屬高層領導、專家等組織開一次PPT輪崗工作成果匯報。所以，沒有工作是簡單的，只有我們把工作想簡單這一說。

六、別讓培訓部門成為績效評估的犧牲品

柯氏四級評估時，第四級就是培訓效果最難於實現。即使在培訓發展做得很多美國企業，能夠使用的概率也就在10%左右。

所以怎麼運用績效進行評估就是門學問，要不人力資源部的分支培訓部門自己就成了績效評估的犧牲品。所以評估工作一定要得要領。

七、培訓評估的要點

1、建議從培訓體系建設入手設置指標

1）培訓制度建設進行情況

培訓制度完善、修訂、新增及完善情況；

2）培訓硬體建設進行情況

是不是有各種設備、設備使用率。

3）培訓組織建設情況

有獨立的培訓部門、培訓工作分配及承擔職能如何。

4）培訓資料完備性

培訓資料是個關鍵管理環節，但易被忽視。

2、培訓工作效果評估

這個時候才是培訓細節的評估。包括培訓次數、人次、效果等。都可以放在這個部門來做。如果要評估，最好請參加培訓的領導及員工作評價。可以從培訓主題選擇、培訓形式、培訓效果、培訓建議等方面進行綜合評價。

1）培訓計劃完成率；這個是基本指標。這個指標的考核有個小竅門，就是一定要了解計劃做出調整是正常的事情，關鍵只要處理得當就OK。比如，你年初按以往發生設計的有企業法人安全培訓，結果區安監局今年改變了企業法人安全培訓要求，沒有這項培訓了，您是給它算完成呢還是算不完成培訓？我在實際操作中根據內外審專家的經驗，最後總結了一下，就是您可以在培訓中增加一個「培訓變更單」，培訓計劃的增項、減項、改變項都可以做出調整。比如，這個培訓減項，只要有通知取消這項培訓，原因說明，以及主管領導簽字這個「培訓變更單」，就可以視同完成；如果他們用新的培訓替換這個培訓，也視同完成。另外，你本來開的是一個面向部分員工的培訓，可是因為今年經營政策有調整，需要另外一部分幹部員工了解掌握這個部分，可以做個增項，培訓增項的內容可以提前設計好：增加人數、增加內容、增加時長等都可以。

2）培訓工作量：總時長、培訓人次；

3）培訓新增課件數量：這個是培訓質量關鍵的一個環節。

4）培訓師的培訓及新增培訓師。這個是生生不斷培訓能夠進行下去的活水。

5）參訓幹部職工意見或滿意度評估。

6）培訓推動年度重點工作中的參與度等。培訓總會涉及企業經營中的一些重大工作，設計這個專項指標，有利於正確評價培訓部工作以外，最重要的是有利於推動培訓部門積極參與並推動企業管理各項重大工作的推進。

培訓是為提升績效服務的，別傷了培訓部門前進的心最好，不傷心最好的方式就是客觀、公正、科學評價。既要考慮短期指標，還要了解培訓對企業的長期影響力。記住一句話，我們別成為數字的奴隸。還要既能看到眼前，還要能夠看到未來。

總之，培訓評估一定要得要領，一定要跟上老闆、公司的戰略安排；一定要跟上部門與員工的培訓訴求；一定要掌握培訓工作內容的多樣性；一定要既能評價顯性部分價值還要能評價隱性部分價值；一定要能既有數據指標，又要有合理的非量化指標。所以指標設計一定要從多個方面入手進行評估，要不就不能全面表達培訓的價值與工作意義。至於是不是能夠解決績效的問題，那就是我們從優秀追求卓越的問題了。別為了績效評估而做績效。還要抓住你想從培訓得到什麼，你就評估什麼這個重點。