⑴ 房地產市場調查方案包括哪些步驟
通復常有七個方面，確定問題制及調研目的、收集信息資料、初步調查、調查設計、制定調查計劃、現場調查、資料分析、撰寫和提交調查報告。
市場調查方案，就是根據市場調查、收集、記錄、整理和分析市場對商品的需求狀況以及與此有關的資料的文書。換句話說就是用市場經濟規律去分析，進行深入細致的調查研究，透過市場現狀，揭示市場運行的規律、本質。市場調查報告是市場調查人員以書面形式，反映市場調查內容及工作過程，並提供調查結論和建議的報告。市場調查報告是市場調查研究成果的集中體現，其撰寫的好壞將直接影響到整個市場調查研究工作的成果質量。一份好的市場調查報告，能給企業的市場經營活動提供有效的導向作用，能為企業的決策提供客觀依據。
⑵ 培訓需求分析如何進行
培訓是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上將取決於投資前的投資分析，即培訓需求分析。作為培訓管理的關鍵環節，培訓需求分析很大程度上依賴於企業中高層的重視，特別是作為執行者的中層管理人員，要掌握一定的培訓需求分析技術，並配合培訓人員做好工作，培訓才成為企業
收益最大的投資。
做培訓需求調查時，各職能部門負責人敷衍了事是普遍存在的情況，結果培訓需求分析不準確，他們常抱怨培訓沒有針對性，卻很少從自身的角度去找原因。這其實是每一位管理者必須具備的技能，因為一個成功的管理者，首先是一位優秀的導師。
培訓需求分析技術一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，發現績效差距，這種系統的方法較適合規模較大的企業進行年度或中長期的培訓需求分析，而不適合規模小的企業進行短期或臨時性的培訓需求分析。其實用一些簡單方法就可以做得很好：
一、查找績效差距。
培訓需求分析應從績效差距入手，從績效差距中找出員工素質能力短板，或是企業戰略和企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。
二、分析績效差距的原因。
發現了績效差距並找出差距的原因，才能確定通過什麼辦法去消除它。若績效差距屬於環境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什麼作用，若是屬於員工個人個性或其所具備的知識、技術或態度不足，培訓才是必要的。
三、設計解決方案。
找出差距原因後，確定是採取培訓還是非培訓方法去消除差距，並設計解決方案。
四、設計簡單科學的分析工具
1、直線管理者最熟悉下屬工作績效的問題在哪裡，只要提供一定的分析工具，就能幫助他們或通過他們獲取績效差距的信息，由此辨別是什麼領域存在績效問題；
2、由於員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什麼，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，並對相關人員進行問題訪談。
五、戰略分析
培訓最終是為企業戰略與經營目標實現服務的，從企業經營戰略到年度經營計劃，從年度計劃到人力資源開發計劃，分析制定出一定時期的培訓需求計劃。但是，培訓計劃還要不斷的隨企業業務的變化而調整才能真正服務於企業發展的需要。
所以，系統的培訓規劃要根據基於企業戰略的人力資源規劃來制定，培訓需求分析就是為實現企業戰略目標對人才的要求應運而生的。所以，培訓的發展方向將是建立符合企業發展需要的員工素質模型培訓體系。
戰略層面的分析，一般由公司培訓委員會層級負責（由公司高層組成）、培訓管理者主導、其他所有負責人參與。所以，公司高層應該經常給予培訓部門戰略方向的指導意見。
希望上述回答對您有所幫助！
⑶ 如何進行培訓需求分析
企業進行培訓需求的分析主要分為兩部分：一是企業內部需求的分析。包括四專個部分①調查企業的現狀；屬②預測企業未來人力資源的需求；③分析現有人力資源的現狀；④做出培訓預算與培訓收益的預測。另一方面是個人培訓分析。分兩個方面來說：①進行員工培訓需求問卷調查；②匯總、分析員工的工作行為和培訓意向。
⑷ 企業培訓需求調查表怎麼做
中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。
人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。
製造型企業培訓需求調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。
對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。
對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。
對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。
在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。
在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。
另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。
部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。
在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。
總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限於水平，不足之處，請各位同行多多指點。
更多的企業內訓資料：
http://www.flyhorses.com/E_0_1.htm
⑸ 如何制定一個好的房地產規劃設計方案
房地產屬於實業的范疇，一般認為通貨膨脹對實業的影響較小，所以一旦通貨膨脹到來，房地產的價值可以隨著物價上漲而「水漲船高」，有時還會超出通貨膨脹幾個百分點。而且房地產具有耐久性，所以房地產是投資（尤其是長線投資）很好的項目，是獲利大、風險小的投資工具，它對抵抗通貨膨脹、增加個人收益具有極大的作用和功效。在當前股市火暴的情況下，不少市民冷靜地選擇了房產投資。「理財幫手」簡訊平台近日收到不少讀者發來的簡訊，咨詢投資房產應注意哪些問題。就此，理財專家作了分析和解答。
1. 個人資金實力及租賃市場的分析
首先房產投資要有相當的經濟實力作為後盾。購房的先期投入較大，而且如果投資採取出租的方式，則投資回收期相對較長，因此是否將房地產作為投資工具的選擇，要結合自身的經濟實力進行分析。
其次在投資前要在對租賃市場調查的基礎上，對租賃市場有一定把握，避免投資的盲目性。投資者最看重的是資金回報率，房地產投資回報表現在租金回報和價格變動幅度上。市場價格主要受供求關系影響，所以，投資房地產最根本的還是要看市場的供求狀況如何，尤其是租賃市場的需求變動和價格走勢，來決定投資時機是否成熟。
2. 房產投資品種的選擇
目前可供個人投資者選擇的投資種類主要有住宅、商鋪、寫字樓等。其中住宅投資較為活躍，在一些旺銷樓盤中，用於投資目的而購房的佔到總量的40％左右，尤其在一些經濟較為發達的城市，這一狀況更為顯著。這些經濟發達的城市，是人才集中湧入地，租房的需求相對旺盛，大量的外來人口將帶來房屋租賃市場的繁榮，這就大大吸引了個人的房地產投資。
3. 購置投資型房產應注意的問題
作為投資用的房地產，在購置時要綜合考慮該項目開發商的實力、地點、周邊環境、房型以及物業管理等方面問題。
項目的選擇：有的房屋雖然價格較高，但設計合理、質量優良、配套完善等，可以給人較大的消費滿足，且今後仍有升值空間，這種項目應該說是投資的最佳選擇。
房地產開發商的信譽和開發業績。特別是在購買期房時，更應弄清開發商的實力，能否按期竣工、准時交房。