求開店最佳營銷方案

『壹』 求一份開店的決策方案 今天交作業

這邊有規定，學校門口不準開店

『貳』 如何制定店面營銷方案

制定所有的營銷計劃都要以歷史數據為主要參考依據，公司的整體資料庫來源於日常工作中各部門的數據記錄與整理，主要參照環比、同比、銷售數據總結等，具體需要以下幾方面的數據：
1、單店銷售額和整體銷售額的分析：
2、單店銷售量與整體銷售量的量化分析。
3、區域分析和季節性分析。
4、產品線分析與價格體系分析。
5、以往的訂貨計劃分析。
6、往年的拓展計劃和新開店任務完成情況數據參照。
綜合以上的數據參照，再結合財務預算和財務的三大報表，不僅可以找出以往工作中存在的問題，同時也可以找出今後工作的出發點，透過數據看到各項數字所體現的經營實質，透過數據分析看到經營情況，判斷經營上的問題點，並做出合理有效的調整，為制定行之有效的營銷計劃奠定參照基礎。
公司的營銷計劃一般是由直營與加盟兩部分組成。
直營店的營銷計劃制定
1、根據往年的銷售額結合明年的企劃與訂貨情況，做好區域內全年的銷售額預估。
往年的數據比對要細化到單店，要考慮各店的實際情況，銷售前幾名的店已沒太多增長空間，真正有上升空間的店是那些處在業績中游的店。
在制定各店明年的增長值時，一定要參考明年的各季節的企劃，做好各單店的業績增長預估後，才可以累加起來做整體的業績增長預估，切實合理的增長百分比，是分公司明年的戰略目標的重要組成部分。
2、結合預算，核算直營系統全年的各項費用開支。
公司的年度預算會因各類開支產生一個相應的盈虧平衡點，初期的公司一般會以減虧或平虧為出發點設立銷售目標，而成熟期的公司則會以盈利增長百分比做營銷計劃的年度目標，盈虧平衡點都很重要的參考值。
我在做費用開支這項工作時，一般是分兩步走，第一種是按正常的消耗做一個統計，另一種是由各部門進行節支挖掘，提報上來後再由老總與各部門進行節支論證，許多開支只要進行合理的規劃都能有很大的節約值，將節約後的開支納入預算，再產生一個新的盈虧平衡點，從而生成一個新的年度銷售計劃做為明年的門檻值。
例1：異地城市有4個店，在季尾要返20個方貨品，如果委託物流公司每個方的運費160元，總計要3200元。再加上裝卸費和短途運費最少也得3600元。如果包貨運專車，運輸費用是單程2000元，因為回程是空跑，所以費用很難談下來。但如果來回都有貨品，回程運費就可以打6--7折，3400元就可以解決來去的問題。當時我們在新品開季時都包貨運車輛送去，卸下新貨的同時再裝上要返倉的過季貨品，以往3600元的單程運費現在只要3400元，就解決了來去的問題，僅這一項就可以為公司年節支幾萬元。
關於直營系統的開支，盡量由直營系統自行做到收支平衡，不要覺得都是公司的事，就把加盟與直營的開支混在一起。直營系統有時要通過促銷來輔助銷售，提高業績增長。在這里要說明一下，業績的增長要相對應毛利率的增長，沒有毛利率的流水貢獻對有銷售保底的百貨店有用，但對以租金為主的地店與MALL店，則屬於成本與貢獻度不匹配狀態。
制定直營年度計劃實則就是制定各店明年的銷售計劃，一定要符合各店的實際情況，既不可以為了表決心冒高，給員工制定一個根本不可能完成的目標，讓員工失去信心。也不能給為求穩妥制定一個過低的目標，讓員工沒有壓力。
3、二次評估直營的全年銷售計劃，從單店的角度分解到季節、月份，調整後生成直營系統全年銷售計劃。
銷售計劃落實到季節、月份，要結合地域的銷售情況、各單店所處渠道平台的企劃方案、產品季節的淡旺季分配、所訂貨品的分配情況、季節性產品的價格帶等因素都是輔助參考值。要從各單店實際的銷售情況出發，生成合理的銷售計劃與年度增長百分比。
做一些走量的低毛利促銷活動，不但拉高流水還可以減少一定的庫存，減少的庫存量降低了未來的跌價損失，實實在在的促進年度計劃達成。但促銷活動在銷售額的體現上不要看得過重，日常的銷售業績才是你全年銷售計劃的基本參考值，促銷只是輔助你完成年度計劃。
反之，如果你去年的業績中有些是靠促銷活動沖上去的，那麼在做明年的計劃時也要比對這部分的流水額，才可以更做出更精確的開年銷售計劃。

加盟拓展全年營銷計劃的制定
加盟商的訂貨情況直接關系著公司的盈利情況。傳統的定貨會前的走訪洽談、督促開店也無非是為了穩定或增加業績。在做加盟部分年度計劃前，日常對加盟商營運輔導和幫助，將會穩定其在明年的銷售決心與發展思想。未來的加盟發展路線肯定會從服務式加盟管理，發展成為利益共同體的模式，加盟商與生產廠家必須達到同呼吸共命運才會讓品牌在競爭中存活下去。
1、現有加盟商完成銷售計劃的完成情況測評。
要統計去年甚至近幾年加盟商的訂貨情況、提貨情況、銷售情況，這三種情況是否完成了公司制定的目標值，完成率是多少，要實事求是的測評加盟商的發展潛力，從而生成年度增長百分比。通過測評加盟業績來做初步的加盟利潤分析。良性的渠道加盟絕不是給加盟商硬加任務的，庫存的增加最影響加盟商的未來合作的心態。
2、根據公司的加盟目標來制定拓展計劃與提升計劃。
關於直營的營銷計劃我們在上半部分已經制定完成，那麼餘下的就要由加盟來分解完成。如果現有加盟店明年的增長業績測算後還是不能完成任務，那麼就要由拓展新店和提升老店來完成了。在制定拓展計劃和提升計劃時，一定要以銷售月為單位，以後也要以銷售月為節點進行工作。
3、現有渠道市場的分級劃分，實施中隨時調整公司的年度渠道開發計劃。
公司的渠道開發計劃都是以滿足年度銷售計劃而制定的，日常工作中，要嚴格監督已有的加盟商對年度銷售計劃的分解完成情況，分級管理更容易做到督促到位。
傳統的只招商、不養商、不護商的管理行為已經不可取了。幫助加盟商梳理銷售中的問題，及時傳授總部先進的零售理念，輔助加盟商提高銷售業績是完成年度計劃的保障。就如同大禹治水一樣，要進行通路疏通。如果加盟商的銷售通路解決不好，庫存壓力大，不但當年的銷售任務不能完成，明年也將受到影響。
其實，公司的年度營銷計劃在制定過程中，不管是加盟還是直營無非圍繞以下幾個要點：
1、通過往年銷售數據和盈虧平衡線來預估明年銷售計劃。
2、通過拓展銷售門店的數量，來促進計劃完成率。
3、通過提升現有終端門店的業績，來保證計劃完成率。
4、通過內部的減少開支降低盈虧平衡線，降低計劃指標來提高完成率。
5、通過後期適應市場發展的監督調整，來促進計劃完成率。
營銷計劃就是一個公司未來的年度發展方向，圍繞這個計劃如何達成就是這個公司的工作戰略。一個公司如果沒有切實可行的年度計劃，那麼第二年的工作都將缺乏正確的考評與分析依據，將嚴重影響一個公司的發展。

『叄』 跪求營銷之道的最佳方案……拜託啦

1、付費做網路廣告
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3、做微博論壇SNS郵件IM等免費營銷

『肆』 有對於商家比較好的推廣和營銷方案

現在整合營銷是趨勢，如果能提供下你做的是哪個行業，倒是可以幫你分析分析怎麼做。線上推廣有自己的網站是必要的，之後就是做排名，增加線索量提升到店率，這是一整套的方案。

『伍』 開店用什麼方案呢

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『陸』 開店營銷技巧

連鎖配貨：尚需完善作者:tushupifa.com 來自:123圖書 時間:2005-1-26 實行連鎖後，由總部向各個連鎖店配貨成為書店業務的重要一環。而圖書種類、數量繁多，越來越講求時效性，連鎖分店地處不同的區域和環境，對書的要求各有不同。這些都給配貨帶來了難度。如何提高配貨的質量與效率，業內人士認為仍有許多具體的應用性技術問題有待解決。
目前每個連鎖書店配貨都有自己的辦法。比如江西省新華書店除采購員主動配貨外，還發揮連鎖門店的請配作用。據江西省新華書店批銷中心經理羅志民介紹，江西省新華書店采購中心現有采購員10人，配送人員五六人，向省內20家連鎖店配貨。配貨前，各連鎖店要先填寫一份表格，這份表格將圖書分為文藝類、教育類、社科類等幾大類，每大類又按定價、頁數等分幾個檔次，各連鎖店填好後，向總部采購員提供一個配貨參考。相關采購員根據報表，按連鎖店要求配貨。配貨總體數量不多，除南昌大書城數量多些，一般每種書10-20冊，地市級新華書店一般5冊。總部一個月主動配貨近2萬件。采購員也會根據書做相應的調劑，暢銷書量多一些，一般圖書量少。
連鎖分店根據銷售情況，做第二次請配，即銷售補配或二次添貨。采購員會跟蹤重點書，有時還會進行二次主配，但這種情況不多，羅志民認為以後應當多增加此類服務。
總部在各連鎖店之間進行調濟一般有兩種情況：某種書在一家連鎖店暢銷，也許在另一家店滯銷，這種情況下，總部會進行調劑；或者一些連鎖店二次請配的書總部已發完貨但有些連鎖店尚有，為了減少從出版社進貨時間，爭取銷售時機，總也會進行調劑。
羅志民認為江西新華書店的請配形式運作得比較好，因為多家連鎖店完全靠總部十多個人跟蹤有難度，而分店了解自己的庫存，二次請配可以發揮連鎖店主動性，督促他們及的添貨。得益於江西省新華書店先進的連鎖物流配送系統，二次請配信息經過商流系統軟體(NVS軟體)與物流系統軟體(EXCEED軟體)的數據轉換，自動在各庫區形成揀貨單，進而在電子標簽的引導下執行揀貨和配貨。入庫上架的商品由物流系統進行管理，採用了儲位管理的方法——所有儲位以儲位碼為作業判斷的依據，物流系統收到商流系統轉來的批銷單進行確認，作業人員根據電子標簽進行揀貨作業。連鎖店只要登錄江西新華的網站，輸入連鎖店用戶名和密碼，查看當日最新書目、本店和總部各類圖書的銷售和庫存情況，填寫網上訂單並確認，總部在24小時內就能夠完成二次請配。或者連鎖店到連鎖物流信息中心展示大廳挑選陳列樣書，把通過PDA掌上電腦無線訂貨系統傳送的配貨信息，上傳到總部的計算機中心，24小時內圖書將配貨到位。
四川文軒的配貨原則是重點社重點品種向重要門市傾斜。據文軒連鎖采購中心劉偉介紹，四川文軒連鎖為3類店供貨：一類是直營門店，由總部采購中心負責新書配發和二次添貨，現有27家；一類是加盟門店，現有80多家，重點品種由總部主配，其他品種可以自己到配供中心選擇；還有一類是未加入連鎖的門市，比如一些縣級新華書店，他們目前仍是自主到配供中心選書。文軒連鎖采購中心近20名采購員按圖書類別分為5組，分別是文藝、少兒、社科、科技和文教。總部主配原則就是重點社重點品種向重要門市配貨。采購中心根據各書店的銷售情況，將他們分為ABC三個等級。對出版社也進行了分類。對重點出版社采購員要一周跟蹤一次，次重點社半月一次，非重點社一月一次。每類書的配貨數量也各不相同，各有幾個檔次。就少兒書來說，配貨數量有100冊以內、100-500冊、500-1000冊、1000冊以上幾個檔次。采購員還要根據圖書定價、門店個性需求來綜合考慮主配情況。連鎖分店第二次添貨由采購中心調配部負責。
佛山凌宇書屋根據不同門市的不同主題配貨。據羅葉麗經理介紹，凌宇采購部有4名采購員，為6家連鎖店提供配貨。6家連鎖店各突出一個主題，有生活休閑分店、經濟管理分店、流行新天地、城市廣場、校園書店等，營業面積共3000平方米，經營10萬種圖書，總部根據各店的主題主動配貨，一般是每種書每家店主配3冊。每周一上午總部例會，進行商品分析，連鎖店將缺書書單提供給采購員。如果某種書A店有，B店無，總部會負責調劑。對於門市前台讀者臨時訂單，分店會隨時向采購員添貨。各連鎖店均是無倉庫銷售。
無論是連鎖總部還是分店都表明了連鎖配貨的優勢。劉偉認為，連鎖後，圖書上架速度快了，以前門店自己來選書再加上配送周期，需要一周時間，而現在書到總部一天之內拆包，總部配貨後，一天之內就可到同城分店，異地分店最多3天可到貨。另外，由於總部采購員與圖書供應商經常接觸，位於信息前沿，對圖書市場了解得及時准確，他們的意圖可以通過分貨方式貫徹至門店，不像以前還要先向門店宣傳某種書，現在分貨過程中就能體現出來。
從事40年圖書業務的江西景德鎮新華書店副經理譚木順認為，連鎖後，地市級新華書店沒有了進貨權，雖然利潤比直接從出版社進貨低了，但風險也小了。他以「天上掉餡餅」來形容連鎖好處。基層店減少了庫存，資金周轉加快。如果自主進貨，賣不出去，會加大風險壓力。景德鎮新華書店目前已做到零庫存。
譚木順認為進銷矛盾永遠存在，任何一個采購經理都不可能滿足市場所有需求。總部配送也存在不足：總部配送大致能滿足供貨需求，但從某種意義上扼制了一些銷售要求。比如有些在當地暢銷的圖書，總部采購員並不清楚，導致當地其他書店有貨而新華書店卻沒有；讀者臨時需要的書，分店要報訂給總部，再由總部配發，這個過程加大了時間成本；連鎖店提供的報表采購員是否會完全遵循，也很難說。這些是由於總部、分店信息溝通不暢造成的，所以總部一定要提高服務水平，跟蹤服務非常必要。還要力爭做到有效配送，但說起來容易，實際做起來很困難。景德鎮新華書店兩個門市，營業面積分別是1200和900平方米，圖書種類分別是2.4萬種和1.9萬種，一年一般書銷售500萬元，至多配送800萬元比較合適。如配送量過大，會增加庫存和退貨費用。
羅葉麗認為連鎖店的配貨涉及書店如何科學管理、傳統人工分析與計算機系統如何銜接、采購員如何把握銷售時段等問題。配貨、添貨流通時間應該如何掌握，是羅葉麗很困惑的一個問題。由於信息靈活，出版社，直接發貨，減少了周轉時間，凌宇較當地書店暢銷書上架早，這是其優勢所在。但也存在一個問題，就是佛山圖書市場流行的節拍慢於大城市半步，圖書剛上架銷售也許不是很好，但過了一段時間在當地成為暢銷書後，書店如果此時再補貨，出版社一時無貨或者由於一些原因不再出版，容易造成斷貨，會給書店造成損失。這些需要增加采購員對暢銷書、各類分管書的了解，提高他們對市場的敏銳度，從而精確配貨時機。主動配貨存在的弊端，也是書店想改進之處。劉偉談到，采購員面對如此多的門店，不可能完全了解各個店的情況，會出現分貨誤差，配貨過多或過少，會造成門市庫存加大或圖書脫銷，脫銷後，門市二次添貨還需要一段時間，造成圖書斷檔，延誤了商機。劉偉認為這個問題就要由流程來處理，需要每個工作人員各司其責：采購員關注首次配貨和二次勤添；調配部要注重內部流轉；並且要多與門市溝通。

『柒』 如何制定店面營銷方案

制定所有的營銷計劃都要以歷史數據為主要參考依據，公司的整體資料庫來源於日常工作中各部門的數據記錄與整理，主要參照環比、同比、銷售數據總結等，具體需要以下幾方面的數據：

1、單店銷售額和整體銷售額的分析：

2、單店銷售量與整體銷售量的量化分析。

3、區域分析和季節性分析。

4、產品線分析與價格體系分析。

5、以往的訂貨計劃分析。

6、往年的拓展計劃和新開店任務完成情況數據參照。

綜合以上的數據參照，再結合財務預算和財務的三大報表，不僅可以找出以往工作中存在的問題，同時也可以找出今後工作的出發點，透過數據看到各項數字所體現的經營實質，透過數據分析看到經營情況，判斷經營上的問題點，並做出合理有效的調整，為制定行之有效的營銷計劃奠定參照基礎。

公司的營銷計劃一般是由直營與加盟兩部分組成。

直營店的營銷計劃制定

1、根據往年的銷售額結合明年的企劃與訂貨情況，做好區域內全年的銷售額預估。

往年的數據比對要細化到單店，要考慮各店的實際情況，銷售前幾名的店已沒太多增長空間，真正有上升空間的店是那些處在業績中游的店。

在制定各店明年的增長值時，一定要參考明年的各季節的企劃，做好各單店的業績增長預估後，才可以累加起來做整體的業績增長預估，切實合理的增長百分比，是分公司明年的戰略目標的重要組成部分。

2、結合預算，核算直營系統全年的各項費用開支。

公司的年度預算會因各類開支產生一個相應的盈虧平衡點，初期的公司一般會以減虧或平虧為出發點設立銷售目標，而成熟期的公司則會以盈利增長百分比做營銷計劃的年度目標，盈虧平衡點都很重要的參考值。

我在做費用開支這項工作時，一般是分兩步走，第一種是按正常的消耗做一個統計，另一種是由各部門進行節支挖掘，提報上來後再由老總與各部門進行節支論證，許多開支只要進行合理的規劃都能有很大的節約值，將節約後的開支納入預算，再產生一個新的盈虧平衡點，從而生成一個新的年度銷售計劃做為明年的門檻值。

例1：異地城市有4個店，在季尾要返20個方貨品，如果委託物流公司每個方的運費160元，總計要3200元。再加上裝卸費和短途運費最少也得3600元。如果包貨運專車，運輸費用是單程2000元，因為回程是空跑，所以費用很難談下來。但如果來回都有貨品，回程運費就可以打6--7折，3400元就可以解決來去的問題。當時我們在新品開季時都包貨運車輛送去，卸下新貨的同時再裝上要返倉的過季貨品，以往3600元的單程運費現在只要3400元，就解決了來去的問題，僅這一項就可以為公司年節支幾萬元。

關於直營系統的開支，盡量由直營系統自行做到收支平衡，不要覺得都是公司的事，就把加盟與直營的開支混在一起。直營系統有時要通過促銷來輔助銷售，提高業績增長。在這里要說明一下，業績的增長要相對應毛利率的增長，沒有毛利率的流水貢獻對有銷售保底的百貨店有用，但對以租金為主的地店與MALL店，則屬於成本與貢獻度不匹配狀態。

制定直營年度計劃實則就是制定各店明年的銷售計劃，一定要符合各店的實際情況，既不可以為了表決心冒高，給員工制定一個根本不可能完成的目標，讓員工失去信心。也不能給為求穩妥制定一個過低的目標，讓員工沒有壓力。

3、二次評估直營的全年銷售計劃，從單店的角度分解到季節、月份，調整後生成直營系統全年銷售計劃。

銷售計劃落實到季節、月份，要結合地域的銷售情況、各單店所處渠道平台的企劃方案、產品季節的淡旺季分配、所訂貨品的分配情況、季節性產品的價格帶等因素都是輔助參考值。要從各單店實際的銷售情況出發，生成合理的銷售計劃與年度增長百分比。

做一些走量的低毛利促銷活動，不但拉高流水還可以減少一定的庫存，減少的庫存量降低了未來的跌價損失，實實在在的促進年度計劃達成。但促銷活動在銷售額的體現上不要看得過重，日常的銷售業績才是你全年銷售計劃的基本參考值，促銷只是輔助你完成年度計劃。

反之，如果你去年的業績中有些是靠促銷活動沖上去的，那麼在做明年的計劃時也要比對這部分的流水額，才可以更做出更精確的開年銷售計劃。

加盟拓展全年營銷計劃的制定

加盟商的訂貨情況直接關系著公司的盈利情況。傳統的定貨會前的走訪洽談、督促開店也無非是為了穩定或增加業績。在做加盟部分年度計劃前，日常對加盟商營運輔導和幫助，將會穩定其在明年的銷售決心與發展思想。未來的加盟發展路線肯定會從服務式加盟管理，發展成為利益共同體的模式，加盟商與生產廠家必須達到同呼吸共命運才會讓品牌在競爭中存活下去。

1、現有加盟商完成銷售計劃的完成情況測評。

要統計去年甚至近幾年加盟商的訂貨情況、提貨情況、銷售情況，這三種情況是否完成了公司制定的目標值，完成率是多少，要實事求是的測評加盟商的發展潛力，從而生成年度增長百分比。通過測評加盟業績來做初步的加盟利潤分析。良性的渠道加盟絕不是給加盟商硬加任務的，庫存的增加最影響加盟商的未來合作的心態。

2、根據公司的加盟目標來制定拓展計劃與提升計劃。

關於直營的營銷計劃我們在上半部分已經制定完成，那麼餘下的就要由加盟來分解完成。如果現有加盟店明年的增長業績測算後還是不能完成任務，那麼就要由拓展新店和提升老店來完成了。在制定拓展計劃和提升計劃時，一定要以銷售月為單位，以後也要以銷售月為節點進行工作。

3、現有渠道市場的分級劃分，實施中隨時調整公司的年度渠道開發計劃。

公司的渠道開發計劃都是以滿足年度銷售計劃而制定的，日常工作中，要嚴格監督已有的加盟商對年度銷售計劃的分解完成情況，分級管理更容易做到督促到位。

傳統的只招商、不養商、不護商的管理行為已經不可取了。幫助加盟商梳理銷售中的問題，及時傳授總部先進的零售理念，輔助加盟商提高銷售業績是完成年度計劃的保障。就如同大禹治水一樣，要進行通路疏通。如果加盟商的銷售通路解決不好，庫存壓力大，不但當年的銷售任務不能完成，明年也將受到影響。

其實，公司的年度營銷計劃在制定過程中，不管是加盟還是直營無非圍繞以下幾個要點：

1、通過往年銷售數據和盈虧平衡線來預估明年銷售計劃。

2、通過拓展銷售門店的數量，來促進計劃完成率。

3、通過提升現有終端門店的業績，來保證計劃完成率。

4、通過內部的減少開支降低盈虧平衡線，降低計劃指標來提高完成率。

5、通過後期適應市場發展的監督調整，來促進計劃完成率。

營銷計劃就是一個公司未來的年度發展方向，圍繞這個計劃如何達成就是這個公司的工作戰略。一個公司如果沒有切實可行的年度計劃，那麼第二年的工作都將缺乏正確的考評與分析依據，將嚴重影響一個公司的發展。