A. 關於娃哈哈企業的多元化發展，越詳細越好啊，跪謝！
娃哈哈多元化經營不走尋常路
19歲的娃哈哈已經從一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料巨頭之一。從1987年娃哈哈誕生伊始，中國飲料行業便硝煙不斷。可口可樂、百事可樂、統一、鼎新集團等企業對中國飲料市場重拳出擊，其「通路精耕」的行銷策略最終搶占名噪一時的健力寶與旭日升等不少市場份額，而農夫山泉、太子奶、樂百氏等本土企業同樣倍感競爭壓力。但娃哈哈卻在激烈競爭中茁壯成長。2005年娃哈哈實現營業收入141億元，成為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。
許多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳績的奧秘是什麼呢？其實娃哈哈「利益共用聯銷體」的渠道策略功不可沒。秉持「農村包圍城市」與「利益驅動行銷」的原則，娃哈哈確立保證金制度、建立聯銷體，與一級經銷商、二級批發商站在同一戰線上，行銷觸角伸向廣大的鄉鎮、農村。即使近年不少競爭對手在精耕細作城市市場時，仍竭力搶奪鄉鎮市場，但娃哈哈依舊巋然不動，業績蒸蒸日上。娃哈哈的成功已經標志著國內民族企業名譽全國，開始走向世界。
保證金制度助推娃哈哈茁壯成長
當娃哈哈從一家普通的校辦企業經銷部，到1990年成立杭州娃哈哈營養食品廠，再到1991年收購杭州罐頭食品廠、組建成立杭州娃哈哈集團公司時，娃哈哈發現當銷量迅速增長時，如何確保企業與經銷商資金鏈安全運轉是當務之急。
1994年初，娃哈哈的宗慶後總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度，要求所有經銷商必須按年度交納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，並按高於同期銀行利率對經銷商支付利息。
保證金制度，顧名思義就是經銷商先付貨款，企業後交貨，這在當時副食品行銷體系中也十分罕見。但娃哈哈的品牌美譽度相當高、產品銷量節節攀升，許多經銷商都甘心擁護娃哈哈的保證金制度。因為經銷商經過仔細盤算，發現保證金制度對經銷商也很有益處。經銷商將保證金交給娃哈哈，就如同去存款，只要按時交錢、順利完成銷售任務，經銷商年底就將獲得一筆不菲的保證金利息。於是經銷商們都在合同上簽了字，自此娃哈哈基本掌握行銷渠道主動權。
在「誠信」和「利益」的合力拉動下，保證金制度實施得非常成功。娃哈哈規避銷售額拖欠風險，保證企業資金流的順暢流轉，而銷售人員將全部精力用於產品促銷，銷售業績自然快速上升。
同時娃哈哈將這筆現金用於企業采購原輔材料，減輕銀行信貸的利息償付，給企業經營成本減負。而供應商同樣樂見保證金制度成功實施，由於娃哈哈信譽良好，有時娃哈哈同意經銷商貨到付款，且月清月結，經銷商就不怕付錢拿不到貨。
娃哈哈則充分利用收付款的時間差，盡量不動用自有資金實現企業的順利運轉和生產，實現資金的良性迴圈。同時保證金制度也令一些缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，保證娃哈哈經銷渠道能夠最大程度促進地其產品銷售。
聯銷體替娃哈哈錦上添花
時光飛逝，1996年的中國飲料業激戰正酣，可口可樂加快全國布局，卻不忘開拓直銷渠道。統一、康師傅、百事可樂等都積極減少渠道環節，既降低渠道風險又能提高利潤。而娃哈哈迅速發展，邁向全國化的同時，不免要思索如何確保娃哈哈產品在全國各地能銷路暢通，各地經銷商的合作程度與行銷策略直接關系著娃哈哈全國化戰略能否成功。
經過幾番討論與實地勘查，娃哈哈管理層還是堅持「讓利給經銷商」。盡管娃哈哈曾依託新興批發市場的個體戶進行產品分銷，但由於市場無序競爭，廠商與經銷商的關系非常微妙，使企業經營風險加大。例如多頭經銷，使公司無法控制市場；經銷商沖貨現象嚴重，如果市場出現暫時滯銷現象，就可能會出現產品恐慌性降價。
因此，宗慶後決定在各省設立銷售分公司，按照規范的價差體系管理經銷商。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分，首先娃哈哈要繼續實施保證金制度，對經銷商銷貨定指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。其次娃哈哈著手實施區域銷售責任制，使經銷商與各級批發商互不侵犯對方的勢力范圍。娃哈哈根據經銷商能力和他們當地的客源關系，對經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，消滅銷售盲區、杜絕竄貨現象；當然娃哈哈也集中精力理順銷售渠道的價差體系。明晰經銷商、各級批發商和零售終端的利潤空間，同時實施利益的有序分配。最後娃哈哈建立了專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶後總經理還親自製定一套銷售業務員工作規范，並建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。
其實聯銷體與娃哈哈的整體戰略緊密相關。盡管那年娃哈哈以部分固定資產作投入，與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資，引進了大筆資金，但宗慶後依舊秉持「低成本戰略」，構建聯銷體，發揮一級經銷商和二級批發商的力量，有利於弱勢品牌擴大版圖、增加銷量。
一向「跟著感覺走」的宗慶後隨即再提出「農村包圍城市」的戰略，娃哈哈重拳推出針對鄉鎮市場、價廉物美的「非常可樂」，率先進軍農村市場。
農村市場土地廣闊但人口分散，市場總量大，但人均消費能力低，直銷成本高，讓許多企業寧願拓展城市市場，但農村市場卻成為娃哈哈聯銷體的樂土。通過經銷商和二批商組成的行銷網路，非常可樂等產品迅速佔領了絕大部分鄉鎮村野的零售終端。
知己知彼娃哈哈銷量蒸蒸日上
隨著聯銷體的巨大成功，娃哈哈已經占據農村的飲料市場。但2004年娃哈哈高調宣布，其旗下產品非常可樂進城了。不久，營養快線、乳娃娃、爽歪歪等新產品應運而生。去年，娃哈哈又高調推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。
這已經宣告娃哈哈再次要在城市飲品市場大展拳腳。盡管可口可樂與百事可樂在終端控制模式運營方面如魚得水，統一、康師傅等品牌把持著重點行銷終端渠道，企圖牢牢控制城市飲料消費市場的市場份額。娃哈哈領導層深刻認識到娃哈哈不能只依靠「聯銷體」就穩坐江山，畢竟渠道只是企業經營的一個環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。而搶占城市市場，把飲料大戰「燒」到城市，無疑要擴大娃哈哈的經營版圖，使聯銷體的優勢發揮更大優勢。
轉眼，營養快線、爽歪歪、非常咖啡可樂已經成為城市飲料市場的主打產品，但娃哈哈員工深知品質與口味仍是消費者買飲料時最關心的問題。總經理宗慶後常將歐美、日本的同類產品拿回來比較，並向娃哈哈全球的原料供應商購買先進技術，他還親自將娃哈哈市場、銷售、工程等各方面骨幹力量組成專門的研發團隊，不斷進行市場調研、口味測試，只有試銷成功的產品才能全面推廣。
揚長避短，是娃哈哈成功的基礎。據悉，娃哈哈仍將在聯銷體基礎上，加強通路精耕，畢竟終端控制能力稍顯薄弱仍是制約娃哈哈難以順利開展城市戰略的因素之一。以非常咖啡可樂為例，娃哈哈將東三省與內蒙古等省份列為重點開拓地區，北京、成都、重慶等地區其次，這主要受制於供貨量和出貨速度有時還跟不上銷售進度與渠道拓展力度。
最近百事可樂與可口可樂有意開拓農村市場，娃哈哈立刻警覺到競爭對手想以其人之道還制其人之身，他們也想把飲料競爭大戰「燒」至娃哈哈的家門口。但娃哈哈不怕，知己知彼才能百戰不殆。娃哈哈深知對手的優缺點，雖然跨國公司尚不了解農村市場的消費特徵，但他們行銷方式的確很務實。尤其是他們先進的行銷理念，使得跨國公司更善於與其他經銷企業與供貨商達到「雙贏」或「多贏」。而習慣單打獨斗的娃哈哈同樣也有其行銷薄弱環節，如經銷商的忠誠度建立等。正是這種知己知彼的精神，娃哈哈面對競爭自然胸有成竹。
宗慶後常說：「所有的行銷理論都正確，就看你何時、何地用何種理論。」這句話就是娃哈哈的發展精髓，世上沒有絕對正確的理論，隨著時間、地點、人等消費環境的改變，娃哈哈的經營管理也要不斷創新。娃哈哈領導層堅信，只要順應潮流、不斷合理創新，困難終能克服。
B. 什麼是企業多元化發展戰略
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。以下是多元化戰略的模式：
橫向多樣化：橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。
多向多樣化：這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。
復合多樣化：這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。
C. 園區招商項目策劃怎麼寫
園區因所處區位、擁有條件不同，需策劃項目也五花八門，不一而足，但園區招商項目策劃有些原則和共同點可以把握：
1、招商項目是園區為招徠企業和投資而根據自身產業、區位等條件精心選取和打造的，策劃方案首先要立足於當地的經濟條件、發展方向和相關政策，方能有立足點
2、招商項目最終是要滿足客商需求，除了要立足於當地的經濟條件外，必須從客商角度出發進行包裝和策劃，著重強調投資回報率、園區軟環境等
3、策劃，策劃，既然是項目策劃，那麼必須有讓園區領導和客商想不到或者覺得新奇的地方，這就是要有創新和創造力，在立足於園區和服務於客商的前提下，在熟知和洞察招商項目體系下，充分發揮自身創意，根據經濟發展方向、產業發展趨勢等創造性的策劃幾個招商項目，提升這個策劃方案層次。
如有具體需求，可以咨詢中金產業
D. 如何實現多元化的企業發展戰略
近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品——市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械５奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤５輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮?菏?２?沸棖笄饗蟯Ｖ停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
不同的戰略目標意味著不同水平的風險，多元化發展戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險並對之做好准備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購並，而且通過購並進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，並認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現「東方不亮西方亮」的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法。不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原存主寫鏟品．主蜘l螃箝據吩耽勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
3.成本風險。通過多元化發展戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式。人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為．從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業採用多元化發展戰略要進行綜合比較。
企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。企業在做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業做大，在行業取得很高的市場地位或行業進入成熟期，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業多元化發展的合理選擇道路。企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當今微利化的市場環境下，從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化發展戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。
作為公司的管理核心之一，戰略發展總監擔負著公司發展戰略研究、規劃、制定的重任，要善於在大環境下制定出合適的中小企業戰略發展方向。
E. 什麼是企業多元化發展戰略
轉載以下資料供參考
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括:產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化戰略的模式
1， 橫向多樣化
橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型: （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。
2， 多向多樣化
這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型: （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。
3， 復合多樣化
這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型: （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。
F. 怎樣實現企業多元化發展
多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
G. 多元化發展戰略有哪幾種各舉例說明，並指出其成功或失敗的原因。
多元化戰略的含義和類型
多元化戰略就是公司進入與現有產品和市場不同的領域，以在一個相對新的領域謀求發展的戰略。企業考慮選擇多元化戰略發展，最現實的原因就是對現狀的不滿意，可能是目前的產品或市場無法達到預期目的(如市場萎縮、市場潛力有限、發展地域瓶頸等)，也可能是自身的優勢未能完全發揮，通過改變現狀實現更好發展。
多元化戰略由相關多元化戰略和非相關多元化戰略構成，相關多元化戰略又稱為同心多元化戰略，非相關多元化戰略又稱為離心多元化戰略：
1.相關多元化戰略就是公司以現有的產品或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關的可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、用戶等方面，利用這些相關性為基礎，進入相關產業或市場謀求發展。該戰略主要適用於企業已經在產業或市場內具有較強競爭優勢，但產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降，公司發展受限。通俗理解，就是要利用自己的優勢再干點別的。比如公司是餐飲行業的百年老店，有固定的客戶群，以前只供應餐食，最近推出傳統糕點和創新茶點等銷售。
公司選擇多元化戰略有如下優勢：(1)能夠實現風險分散(不把雞蛋放在同一個籃子里);(2)更容易獲得融資(新的商業計劃書和光明的發展前景);(3)原產業無增長時找到新增長點;(4)更好利用資源(以前利用不充分);(5)更好利用多餘資金(有錢就要花);(6)其他利益的獲取(稅務籌劃利益、協同效應);(7)利用已有的良好聲譽和形象。
選擇多元化戰略的劣勢：(1)原有經營產業的風險，很可能導致新的投資失敗(以前乾的不好，容易影響新的產業經營);(2)市場整體風險(系統性風險通過公司自身行為無法有效規避);(3)產業進入風險(新產業有進入障礙，會排擠新進入者);(4)產業退出風險(如某些行業投資巨大，一旦進入就難以退出);(5)內部整合風險(無法有效整合資源，未能實現1+1>2)。
H. 如何實現企業多元化發展戰略
近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品——市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶�諧∪萘肯拗評投�止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔�笠鄧�械５奶囟ú�肥諧〉睦投�止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３�雋艘歡ǖ南薅齲�笠迪硎萇緇岱止に�斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓�魏尾�范加凶約旱納��芷冢�孀啪赫�募泳紓��返納��芷諞燦興醵痰那魘啤５輩�反τ謁ネ似謔保�諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮�菏�２�沸棖笄饗蟯Ｖ停�統晌�偈蠱笠刀嘣��⒄溝鬧匾��頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
不同的戰略目標意味著不同水平的風險，多元化發展戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險並對之做好准備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購並，而且通過購並進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，並認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現「東方不亮西方亮」的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法。不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原存主寫鏟品．主蜘l螃箝據吩耽勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
3.成本風險。通過多元化發展戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式。人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為．從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業採用多元化發展戰略要進行綜合比較。
企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。企業在做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業做大，在行業取得很高的市場地位或行業進入成熟期，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業多元化發展的合理選擇道路。企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當今微利化的市場環境下，從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化發展戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。
作為公司的管理核心之一，戰略發展總監擔負著公司發展戰略研究、規劃、制定的重任，要善於在大環境下制定出合適的中小企業戰略發展方向。