阿米巴經營管理培訓方案

『壹』 學習阿米巴經營管理模式培訓這個可以去哪裡學

廣州的 道成智聚公司，目前國內只有這一家

『貳』 如何讓阿米巴經營模式落地實施

第一步：理念宣導做部署。

企業要先搞明白為什麼要導入阿米巴模式？是否阿米巴模式是改善當前經營管理問題的最佳途徑？從某個試點開始還是全面鋪開去搞？用什麼樣的激勵方式可獲得團隊的認可和參與的熱情？如何建立配套的組織和人員去推動這項

工作？在梳理清楚這些思路的基礎上，利用管理例會和各種場合去宣導，並形成以一把手為組長的、以財務或運營系統負責人為執行組長，選擇合適的人員為組員，最好是通過前期培訓的方式展開此項工作。

第二步：劃分資源理數據。

根據公司確定的試點部門或車間，梳理清楚與之可能發生關系的部門、可能的買賣、服務關系，全面梳理該試點部門或車間應承擔的所有費用，上述這些是核定該部門成本以及與其他相關部門進行內部結算的基礎，建議原則上能夠全成本核算，即涉及到該部門的所有成本費用要素全部核算進來，根據這些要素設計試點部門或車間的《成本核算表》《經營會計報表》《庫存檔點表》等。

第三步：成本核算核定價。

通過庫存檔點和成本核算，測試出試點部門或車間的目標成本，以此為基礎測算與其他相關部門的結算價格。由於大多中小企業庫存檔點和成本核算工作較為薄弱，未必有足夠全面、准確的基礎數據，因此建議採用歷史數據、現場摸底相結合的方式，最好能夠核算出六個月以上的數據，進行分析和測定出擬採用的結算價格。要特殊注意，在這個階段庫存檔點工作非常重要，要對此項工作做好事先的籌備和大力度的推動，才能最大限度證庫存檔點的准確性。

第四步：模擬測試定價格。

為了測試測算的目標價格是否合理，建議企業倒推三個月的數據進行模擬核算，對每月的盈虧情況進行分析優化，以不出現大盈大虧大波動為目標，通過這種方式，最終確定出擬實施的內部結算價格。

第五步：發布細則配機制。

將整個前期工作方法和關鍵點形成阿米巴經營模式實施細則，配套如果經營單位實現盈虧後如何分配效益和擔當損失，以及部門之間的結算方法和游戲規則、如何進行階段性經營成果分析匯報等，形成《阿米巴實施細則》，對全公司進行宣講發布，並聽取試點實施部門的意見和建議後，開始試行。

第六步：階段總結做深化。

在試行過程中每月進行分析總結和改善，建議3-6個月後，可將試點部門的模式向全公司橫向到邊、縱向到底地逐步展開，最終達到全公司運行。

『叄』 阿米巴經營管理模式

阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營， 培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現「全員參與」的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。道成智聚公司

『肆』 阿米巴經營模式怎麼落地實施

阿米巴經營的推行步驟：

1、明確企業的經營策略

經營策略是企業根據迅速變化的市場環境做出的戰略、戰術展開的判斷，關乎企業的長久生存、階段性目標的實現。

經營策略決定經營體制，阿米巴經營也是為了實現經營的目的。因此任何企業都不能照搬他人的阿米巴經營模式，而要量身定製。在企業推行阿米巴經營前，清晰經營策略顯得尤為必要，否則之後的阿米巴經營推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多。

(4)阿米巴經營管理培訓方案擴展閱讀：

阿米巴日本實踐

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為「阿米巴經營」的經營手法。

阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

澀澤榮一（1840～1931年）是「日本企業之父」、「日本企業創辦之王」、「儒家資本主義代表」。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本「經營之神」松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為「一手拿著論語，一手拿著算盤」。

為了將「《論語》與算盤」合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以「自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法」三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身僱傭制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：「當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙於應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。

這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便於對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。」