針對於ka系統推廣方案

Ⅰ 什麼是ka渠道銷售

KA即KeyAccount，中文意為「重要客戶」,"重點客戶",對於企業來說，無論從營業面積、客流量還是發展潛力來看，家族式門店都是最大的終端。KA渠道銷售是重要的客戶營銷。如好又多、家樂福和北京華聯。

KA頻道不同於百貨商店頻道。他們既有相似之處，也有不同之處。

共同點是:

1、是終端銷售，終端直接面向消費者；

2.所有這些都必須扣除。

主要區別是:

1.扣分有不同的方式。KA有兩種形式:買賣和傭金銷售。買賣分為前台和後台的供應價格和毛利。傭金銷售是一個特殊的櫃台。類似於百貨商店的扣除，百貨商店沒有供應價格問題。

2.不同的定位。KA主要面向公眾的日常消費需求，價格低廉。百貨公司主要生產價格高、形象好的高檔產品。

(1)針對於ka系統推廣方案擴展閱讀：

服務優勢

億瑪客戶類別遍及所有的B2C電子商務行業，並累積了非常專業的營銷和市場數據。什麼階段，需要什麼樣的策略，市場數據會告訴你應該如何運用，在億瑪KA全程營銷服務里，擁有最全面的服務方法。

用戶獲取的E法則（Effective，效果法則）

圍繞用戶獲取最有效果的手段：搜索營銷、聯盟營銷、網路廣告、網路公關、郵件營銷、病毒營銷、線下推廣、線下渠道。

用戶轉化的A法則（Accumulated，漸進法則）

用漸進、循環的發展來提升用戶轉化率，每次用戶轉化率的提升都圍繞APDCA（現狀分析、優化計劃、優化執行、優化檢查、優化調整）來擴展，每次改善其中一項，提升用戶體驗從而改善用戶轉化率。

用戶留存的R法則（Relevance，關聯法則）

運用技術的方式、運營的手段給用戶提供價值增值。運用消費數據對用戶進行細分，讓用戶重復購買。

Ⅱ 何謂KA系統，KA管理，KA賣場（請具體告知其概念意義及職能）

KA經理即重點客戶經理或大客戶經理，一個新潮的稱謂，多少帶有那麼幾分令人羨慕的味道。冠以KA經理，意味著你進入的公司是一家有一定實力與規模的企業，是一個管理規范的企業，是有著一定行業地位的企業。KA經理，接觸的都是KA客戶、重點賣場，在形象和氣勢上要勝過一般的客戶經理，意味著你有更多的機會接觸更先進的賣場，更規范的管理，更專業的操作和更優秀的采購、賣場管理人員。從一定意義上來說，「KA經理」的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA經理負責的KA客戶通常是公司銷售與利潤的主要來源。因此KA經理在公司內部也是備受重視的。概括的來說，KA經理是企業與KA賣場合作關系的建立、維護與促進者，透過KA經理的努力，協調平衡公司與KA賣場的利益點，打造順暢良好的合作平台，不斷創造共同的目標、期望和利益分享，使公司與KA賣場的合作不斷深入和緊密！
KA系統，KA管理，KA賣場也差不多

Ⅲ 和家電KA系統(國美,蘇寧)合作需要注意的關鍵點

作為業內人士，建議如下：
1、營業執照，稅務登記證副本，開戶行，賬號，產品授權，3c認證。以上的復印件。並准備好質保金。小電一般1－2萬。
2，談判基本圍繞月返，合同內點位是總部制定的，基本動不了。就是說每月銷售返利＋合同內內返利。都是按銷售額順加返利點。小電是聯營有庫存合同。出現問題你就認了吧。呵呵。
3，合同執行？有利於你的你基本別指望，利於ka的必須執行，除非搞好關系，上班合作，下班哥們。
4，運做體系，小電就是一代銷，你供貨賣，他們扣點，一月結次款，促銷員你請，賣場帶管，貨商場帶管，打折全是你的事，爭取最大利益的辦法也就是你多申請些特價，但別賣超了，否則費用你還得補。
總之，先交人後賺錢。這話不知你能否接受？

Ⅳ KA活動如何開展,費用如何合理運用

KA年度合同談判應對技巧
盧胤池
前言：本文是作者幾年前給國內一知名食品企業做咨詢服務時涉及KA談判的部分內容，幾年來，作者與一些圈內好友也將此文主體內容作為課件給企業作談判培訓，時至今日，雖然國內零售市場格局有些變化，KA的運作也有所調整，但對於企業KA年度合同談判來說，仍然有著些許借鑒意義,故此，將之與大家共享。

正文：
供應商與KA賣場合作的過程中，其實每一項活動都可稱作是一次談判，如促銷活動談判、新品進場談判、陳列調整談判決等，但是相對於供應商與KA年度合同談判來說，單一的合作談判只是年度合同談判的一種延伸，供應商與KA的合作重中之重在於年度合同的談判。
供應商與KA的年度合同談判是雙方進行的一場實力、策略與技巧的大比拼，當然談判離不開實力，策略與方法，實力會決定談判對方的強弱，並影響著談判者的心態，同樣，策略將決定談判的目標，並使談判工作有的放矢，但在實力與策略之外，我們也要強化我們的談判戰術，盡量學習談判技巧，掌握得愈多，談得會愈好！
年度合同談判的內容可謂細致入微，從商品利潤、商業利潤到財務利潤的關系往來與利益劃分，從供應區域到進店數量，從保留條碼數量到新產品推進、從此費用到彼費用，企業面臨著一個接一的難題，賣場在大多數談判中處於強勢地位，也常常會在談判桌上提出很多苛刻要求，供應企業來說既要恰當滿足賣場的要求，又要能積極地爭取自己的利益。因此除了實力與策略之外，適用的談判技巧是必不可少的。
具體來講，KA年度合同談判就是與不同溝通風格的KA總部采購人員在不同談判階段就不同KA合同條款進行博弈的過程！因此，本文拋開實力及策略上內容，著重闡述合同談判中應對技巧，針對性闡述如何掌握不同采購人員的溝通風格、明晰不同KA年度合同條款的實質內容、把控不同KA談判階段的談判技巧，通過這種技巧的操練與提升，也能對供應商KA年度合同談判效果與結果起到較大地幫助！

一、了解KA談判（采購）人員
談判是人與人相互對抗與妥協的一種行為，不管雙方實力差距有多大，當強與弱的雙方還需要為某些問題而談判時，也就為實力不及的一方帶來了機會，因此。快速了解你的談判對手與談判信息，如賣場談判人員性格取向如何，其談判態度是強硬還是直率、是否有時間上的壓力等，都會給接下來的談判帶來實質性的效果。

1、KA采購人員人際溝通利益模型
我們將利益取向和溝通風格作為快速對KA談判人員劃分的依據，並根據利益取向和溝通風格兩個維度將KA采購人員進行分類後，有選擇性的開展談判工作。
a) KA采購人員人際溝通利益取向
a) 物質利益取向：特指采購人員為個人謀取的灰色收入或由其它交換條件帶來的利益；
b) 精神利益取向：
n 通過采購談判為KA謀取正常渠道利潤而獲得的采購工作業績；
n 因為采購職位原因而獲得的個人優越感；
n 因為采購工作而積累的個人職業資歷；
b) KA采購人員人際溝通風格區別
a) 對抗溝通風格：開展KA談判時有意或無意製造雙方不平等交談的基礎、氛圍和環境；
b) 合作溝通風格：開展KA談判時努力謀求和創造雙方平等交談的基礎、氛圍和環境
c) KA采購人員人際溝通利益模型
我們可以簡單的把KA采購人員溝通利益模型分為以下4類：
1、餓狼型 談判行為多為對抗，其價值取向偏向物質利益
2、狐狸型 談判行為多為民主，其價值取向偏向物質利益
3、野馬型 談判行為多為對抗，其價值取向偏向精神利益
4、家犬型 談判行為多為民主，其價值取向偏向物質利益

餓狼型

狐狸型

野馬型

精神利益取向

民主

對抗

利誘

探需

贏取尊重

威逼

家犬型

物質利益取向

2、不同溝通利益模型的不同應對方法
1）餓狼型——利誘

典型性格表現：
n 咄咄逼人——他們會以權勢地位自居、對於談判條件不給對方考慮時間
n 沒耐心——易煩燥、情緒化、先說再想
n 不會顧及別人——自負、不注重別人感受
n 對個人利益看重——為實際不正當利益常會提出一些讓廠商無法接受的條件或抓住一個問題糾纏
n 直接表達渴望的利益——豐富的肢體語言—易懂、言談中會出現「上級要求、比較難做」等話語

這類人其他性格表現在：有概括性思維、開放性性格注意傾聽並提問、對細節的注意、有很多想法、喜歡新事物/新概念、充滿活力、熱情的、有創造力的、缺乏自律、喜歡征服與高高在上的感覺、話語犀利

與此類型的人談判技巧
n 用「大方向」吸引他們的興趣，堅持談判條件的原則性
n 利用時間和沉默得到讓步，時刻保持微笑並細心傾聽
n 一旦得到讓步，快速結束，並盡可能將協議白紙黑字並追蹤
n 如果他們反目—保持冷靜，最終他們還是會冷靜下來或尋求另外的解決辦法，下次他們會做的更加合情合理
n 即使他們施壓，不要過快做出反應，也不要太過於認真，此時維持好的交談關系是最重要的
n 談判時加入私人成份，表明公司條件不能讓步或不能接受對方條件，但話語中要隱性許諾「好處」
n 談判時注意細節的「表演」，表情應豐富
n 可直言下次非正式會面的邀請

2）狐狸型——探需

典型性格表現：
n 和善，願意與人交往——和善，願意與人交往、對人感興趣、善解人意、善於團隊合作
n 很在意麵子——喜歡對方恭維、刻意或有意抬高自己
n 善於利用關系——政治性辯論思維、善於令人產生共鳴
n 表達含糊，模稜兩可——交流中先以傾聽為主，了解對方喜好與需求，但交談比較主動
n 很難發現真實需求——對於廠商的要求，不直接拒絕，只是用競品談判結果來對比，表達內心想法
這類人其它性格表現在：有原則性不強、不堅定、喜歡交際、敏感、人脈較好，其他人評價較高、善於利用及拉攏關系、較為友善、好合作、概括性思維、交談中比較主動、話語平和、對客戶與市場知道較多

與此類型的人談判技巧
n 友善，保持輕松
n 有很多討論時間
n 這是一個相互平等的談判—不要試圖去主導
n 進行全面的記錄，以便你清楚的了解采購的情況
n 當采購讓步時，確保不要表現出興奮
n 他們擅於解讀你的肢體語言—所以留意發出你真正意圖的信號
n 不要輕易透露我方想法，不要讓對方了解太多，談判中以傾聽為主
n 注意對方細節表現，力求發現對方需求
n 以朋友的身份去交流
n 直言下次非正式會面的邀請或為下次邀請打伏筆

3）野馬型——威逼
典型性格表現：
n 為KA著想——事業心或工作表現欲較強、個人較正直
n 征服欲強烈——以事實爭辯或以氣勢壓人、專橫獨斷、控制欲強、不願浪費時間
n 主要依靠經驗——談判前事先設定結果並且不輕易改變、談判時多藉助經驗、談判准備充分
n 喜歡折磨人——可能太快結束、不注重別人感受
n 直來直去——喜歡開門見山直接導入合同條款
n 不易受人影響——原則性強、結果為導向、有清楚的方向

這類人其他性格表現在：邏輯思維性強，思路清晰、原則性較強、喜歡凡事都做也成績來、成本意識高、多獨立思考、表達直率、不注意傾聽、容易反目、對客戶與市場知道較多、有較強的目的性，不惜代價去贏

與此類型的人談判技巧
n 確保你所在退讓不超過你的底線
n 保證強調你所有退讓人價值—得到應有回報
n 不要把你所有的交易變數與價格聯系
n 對壓力不要有反應
n 為探究他們的情況問許多問題—他們可能會相當直接的回答你
n 利用時間和沉默—你可能得到讓步
n 他們會以權勢地位自居—以對等實力、較平和的心態來與他們談判
n 不輕易讓步
n 以其他KA談判結果來動搖他（甚至是杜撰的數據）
n 價碼談判時是高開低走，小幅度下降，確保已盡你個人最大能力
n 對於不能接受的條件，可以通過其他假設條件，將其從固定的思維模式中引開。
n 如果某處條件不能達成，可以要求其降低已談成的條件，並正視你的困難而降低要求！

4）家犬型——贏取尊重

典型性格表現：
n 非常講原則——安靜但有思想、守信
n 采購工作專業——擅長談判、對人性比較了解、會挑毛病、城府較深、談判前准備充分
n 善於用數據說話——喜歡信息和架構、數據為導向、不喜歡爭辯（但尊重事實）、細致、謹慎的、有耐心的
n 注意溝通方式——不喜歡太情緒化
n 時刻以KA利益為重——喜歡可靠和穩定、很難了解—有一付撲克玩家的臉
n 很難改變想法——頑固、鑽牛角尖

這類人其他性格表現在：原則性強、頑固堅定、事業心強，喜歡他人恭維，不喜歡交際，其他廠商評價不好、注重證據與數據、城府較深、邏輯性強、注重細節、比較有耐心、有時不能分出重點/優次序

與此類型的人談判技巧
n 以事實為依據，以數據作為支持作為談判基礎有組織，有條理的進行
n 談判中不要陷入沉默，也不要匆促行事
n 期望談判能拖延成幾次會議
n 深入細節——做好准備，並注重談判時細節的把握
n 拿你與其它人相比較，但不要被他提供的信息干擾！
n 從行為與言語中體現對其佩服、尊重與羨慕，「把他當成成功人士與你學習的目標」
n 不要輕言承諾與預期銷量
n 價碼談判時盡可能接近真實條件，並盡量不降低價碼

二、KA合同條款談判應對

不同的KA系統在貿易條件的形式上可能有些區別，但是各系統對供應商支付的費用率水平是有固定期望的，對於供應商來說，與KA的合同條款談判包括：
1）采購產品：質量、品種、規格和包裝等；有時會涉及到產品「超市特供」，抑或是幫超市OEM。
2）采購數量：采購總量和采購批量（最高及最低訂貨量）等；
3）送貨：交貨時間、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、驗收方式以及送貨產品的保質期等；
4）陳列：陳列位置、陳列面積和陳列形式等；
5）促銷：促銷保證、促銷組織配合、導購員的進場事宜及促銷費用承擔等；
6）價格及價格折扣優惠：新產品價格折扣、付款折扣、促銷折扣、單次訂貨數量折扣、累計進貨數量折扣、年底返利、季節性折扣和提前付款折扣等；
7）付款條件：付款期限、付款方式等；
8）售後服務：包換、包退、包修和安裝等；
9）各種費用：進場費、新品費、店慶費、陳列費、節日費、促銷費和廣告等；
10）退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數量和退貨費用分攤等；
11）保底銷售量：每月產品的最低銷售量、末位淘汰的約定和處理辦法等；
在以上合同條款明細中，有些是KA系統規定，是很難有談判餘地的，而有些則由於各區域差異較大，需要談判人員靈活掌握，這些就是供應商的談判人員要在談判桌上努力爭取的

1、價格條款
1）供價
談判立場：
KA方：希望得到最優惠的價格（全國或區域內）；
廠商：希望統一各KA的價格，杜絕區域價差與系統價差。
談判策略：
n 應調整政策，使價格一致化、透明化。
n 對於無條件返利等要求統一按公司即定的價格政策執行並規避等其它類似要求，如現在KA都會有無條件返利要求，公司可以將供KA底價提高2%，並與所有KA都簽署2%的無條件返利。
n 拒絕不同訂貨量的價格優惠，堅持提供的價格是最優惠的價格。
談判方法：
制定統一的KA供貨價格表。例：
n 以經銷商的批發價作為供給KA系統的底價
n 根據各KA系統無條件返利比率情況，確定表面供貨價格（將KA無條件返利扣減後的供貨價格要等於供應底價）
n 在談判時如果KA要增加無條件返利，則需同時增加供貨價格，此態度要可與KA采購明言

2）價格變動要求
談判立場：
KA方：希望藉此條款規避產品漲價風險
廠商：希望能隨時根據市場變化情況自主調整價格
談判策略：
n 重申價格變動自主權，無需KA方同意才能變動價格！但要提前通知並督促對方調整價格。
n 變動價格時間提前通知時間不能太長，以提前15天或一個月通知KA方為宜
n 廠商應當加強規劃價格調整的計劃時間，確保有充足時間通知KA方
n 實際操作中應確保KA方在調整了采購價格後，安排送貨，開具增值稅發票，若對方訂單上未調整價格，應先通知對方，等收到新價格訂單後方能安排送貨。
2、返利條款
返利條款有無條件返利與有條件返利，相對與
1）無條件返利
談判立場：
KA方：希望藉此條款來補充毛利
廠商：希望能減少此類不產生實際價值的條款
談判策略：
n 應盡力規避無條件返利條款，如果KA方強加，則可與供貨價格捆綁在一起進行洽談
n 若產品銷售毛利較高，應以此作為對付KA返利的武器，因為這會比其他產品綜合的銷售毛利更高
n 如果KA方抱怨產品銷量低（和競品排名第一、第二比較），來增加返利，廠商則應從SKU總數，毛利貢獻率、貨架單位面積內產生的價值等予以反駁。（此法也可運用至所有收費的項目中去）
n 有條件返利應盡量提高銷售目標，KA方可能會照搬以往合同上的基線，廠商則應參照上一年度銷售情況來合理解決，原則上隨著銷量的上升，有條件返利的基線應同比例上升
n 此條款實際反映了KA對廠商產品銷量的貢獻與支持程度（越高越好）
n 返利條件多以銷售比率出現，這適合於銷量較小與一般的廠商，但對於銷量巨大的廠商，可以協商成支付相應的具體金額
2）有條件返利
談判立場：
KA方：希望藉此條款來對成長性產品收取更多的毛利
廠商：希望換取KA的支持，但控制支出的額度
談判策略：
n 設立返利條件不能太低，如現年銷售200萬，在公司大力投入廣告及促銷的計劃下，有條件返利的目標可設定在350-400萬，在公司投入廣告與促銷一般的情況下，有條件返利的目標可設定在300-400萬
n 以此條款換取相關的收費項目，比如條碼變更費用或一次或幾次促銷支持（低價堆碼、旺季促銷活動優先安排）

3、費用條款
KA費用按固定與否可分為固定費用與變動費用，如下表所示，但合同談判時，KA談判人員一般按不按此分類與供應商談判，但了解此分類有助於明晰各個費用的本質

費用類別
固定費用 固定發生 開戶費、轉戶費。。。
新品種開戶費、新品進場費、條碼更換費、合同續簽費。。。
新店贊助費、店面翻新費。。。
總店慶費、分店慶費、節慶費。。。
變動發生 DM費、TG費。。。
促銷人員管理費、貨架陳列費、排面費、信息費。。。
變動費用 無條件返利、有條件返利。。。
新品讓利費、促銷讓利費。。。
退貨費、配送費、補損費。。。

按涉及財務科目來分，則有產品類費用、贊助類費用、服務費用等，合同談判時，KA談判人員一般按財務科目與供應商談判：
1）產品類費用（進場費、新品費、單品費）
談判立場：
KA方：設置進入門檻並增加商業毛利
廠商：對於未進入KA系統的廠商希望減少此項收費，達到低成本進入KA系統；對於已進入KA系統的廠商希望保持或增加此項收費標准，達到阻止競爭對手進入KA的機會。
談判策略：
n 對於新的KA系統，應盡力減少此項收費，在與KA采購洽談時，可以將其與同一層次別的KA的較低的收費標准作為參照，或強調品牌影響力、號召力與同區域別的KA系統的銷量；
n 費用支出方式上想辦法，如用用產品抵進場費、用終端支持來減免進場費
n 可將此類費用與產品數量上限聯系在一起，如30個SKU全新進場總共收費是多少？如果產品銷售量大則採用固定金額支付，反之則採用比例支付
n 年度協議談判時，對於已進入KA的SKU因銷量問題，廠商應與KA采購協商進行SKU更換，在SKU總量保持不變的情況下應避免交納費用
n 對於協議執行過程中SKU更換，如不能避免交納費用，也不能按新品進場交納費用，可採取交納條碼更換費或條碼錄入費用等解決

2）贊助類費用（新店贊助費、老店翻修、節慶費、店慶費、特色活動費）
談判立場：
KA方：純粹為增加商業毛利而強加給廠商的條款，希望越多越好
廠商：不產生任何價值的費用，希望能減少此類收費
談判策略：
n 與產品銷售無直接關系，廠商盡量避免或減少，如：減少節慶的次數、老店翻修費、新店費的贊助標准
n 此項收費要與KA的促銷支持合並考慮，即在費用固定的情況下要KA要提供相應的服務支持，如新店開張的免費DM與堆頭！

3）服務類費用（數據共享費、咨詢費、品類管理費、EDI費用）
談判立場：
KA方：有償的提供信息，希望廠商有此需求
廠商：盡量規避，如不能規避則要求交納此筆費用時要得到相應的回報
談判策略：
n 應盡量規避此種收費：不需要這種服務——公司有專業的信息調查與收集部門
n 如不能規避則要求KA方服務內容具體：獲得什麼信息、何時獲得、多久傳遞一次、深入到怎樣層次等
n 跟蹤落實服務質量並記錄，作為來年談判支持

4、促銷類條款
1) 談判立場：
KA方：確保廠商在促銷活動方面的投入，增加廠商的總的促銷支出與單次/項收費標准。
廠商：要求KA提供相應的促銷支持，應明確收費種類與金額，並減少單次支出
2) 談判策略：
n 一份好的貿易條款，促銷費用應佔到總費用的60-75%以上，談判時保持充分的創造性和靈活性
n 盡力將無條件返利或類似無條件返利的條款轉化到促銷費用部分
n 有費用支出就要求KA方給予相應的支持
I、 分權管理的KA（門店有較大的自主權），表現方式為：僅規定每次促銷的費用，如堆頭2000元/次/店，DM1500元/次等
ü 應將上年的實際促銷費用統計出來，也可折算成全年銷售額的百分比
ü 以全部促銷支出金額的多少或全部促銷支出金額所佔銷售比率，來降低單次收費標准
II、集權管理的KA（總部統一運作）,表現方式為：全年促銷費40萬元或全年銷售額的8%等
ü 依據自身生意規模和實際促銷費用來選擇用百分比還是絕對金額
ü 如是按比率執行，比率不能直接折入供應價
ü 要求KA提供相應的服務，如多少次整個系統的堆頭或平均每個店提供多少次堆頭（時間由廠商自主選擇）

5、後勤類條款
1）後勤條款
談判立場：
KA方：希望通過此來賺取相應的商業毛利或減低經營成本與風險。
廠商：希望KA提供相對寬松的後勤條款來降低經營與配送成本。
談判策略：
a) 最少訂貨量
ü 說服KA減少頻繁下訂單、收貨、補貨的成本，也是降低KA的運營成本
ü 為維持價格的穩定，盡可能不採取不同訂貨量的價格優惠
ü 如KA不同意設置最少訂貨量，則應將送貨周期（時間）延長，以迫使KA在訂貨時加大訂貨量
ü 如對方接受最少訂貨量，可根據歷史的銷售數據估算一周至二周的銷量，再加上送貨周期的庫存量來核算最少訂單量
b) 配貨中心（DC）補貼費
ü 如果KA各門店可由經銷商或聯銷商配送，則應盡量規避此費用
ü 若經銷商、聯銷商不能配送或配送成本過高，可以設置此條款，但應合理，否則又是變相的返利，一般此費用要低於廠商配送到各門店的費用。
ü 如果以前KA配送中出現缺貨或斷貨情況，可以此拒不接受或降低此條款，並要強調實施過程中應當享受到良好的補貨服務
c) 送貨時間
ü 應按實際的運輸能力承諾送貨時間並盡量爭取長一點的配送時間
ü 結合最小訂貨量，對於不執行最少訂單量的送貨時間要長一些
ü 對運輸確實有困難的區域應說服KA適當增加時間並單列
d) 殘損與退貨
ü 盡量避免退貨，因為這樣會增加不增值的工作量並影響廠商的財務表現
ü 在不退貨的前提下，可以對於部分商品實施殘損補貼，如散裝糖果；對於定量裝產品可以用等量換貨方式來解決
ü 如果KA堅持要退貨條款，則我方在取消殘損補貼的同時要堅持KA方開具退稅證明

6、財務類條款
1）帳期
談判立場：
KA方：希望盡可能的延長廠商的結賬期（應付賬款），以賺取更多的財務毛利。
廠商：為降低營運成本，盡可能的降低應收賬款期限，與KA方是絕對對立。
談判策略：
n 帳期應追求合理性或同行平均水平之下。並統一各系統KA的結賬期
n 對於廠商會讓利團購業務與促銷活動實施中銷售的產品應實行交易完成後幾日內結款或相應縮短結賬期
n 為穩定價格，應避免付款折扣（小規模廠商因為資金壓力會採用這種方法，這種以犧牲價格穩定性的作法可以大大縮短客戶的付款帳期）
n 在合同執行過程中要及時、准確的對帳，嚴密監督客戶的回款，定期整理客戶超期付款的事實並投訴。

3）費用繳納
談判立場：
KA方：希望將費用收取的主動權掌握在自己手上，並同時減少現金流量。
廠商：希望將費用繳納的主動權掌握在自己手上，使應付與應收款項盡可能清晰、明白，便於管理。
談判策略：
n 盡量採用應付款與應收款分離的結算方式
n 要求KA提供費用明細以便與合同核對，有不正確的收費，則要求KA更改。
n 廠商內部應加強對帳系統建立，做到每月對應收、應付賬款清理與管理工作，並加強成文程序操作。

三、KA談判過程應對6階段18方法
KA談判過程是指從供應商的談判人員和KA談判人員第一次接觸直至談判結束並簽署合作合同的過程，
在與KA的談判過程中，供應商談判人員應具有的基本心態與行為習慣
心態：
n 以達成一致為目標，找出對方能接受的方案
n 靈活地改變立場，保持靈活與合情合理，不到不得以不要與采購反目
n 要有耐心，並要控制本身之情緒。保持冷靜，輕松和理智，避免顯露放鬆、興奮、煩擾、厭惡等神情
n 避免主觀的戰斗
n 沉默是一種特效武器
n 不要輕言承諾與預期銷量
n 不要在采購沒興趣的問題上停留太久
n 不要與采購交往的過於密切，但要學會和談判者私下協商並確保機密

行為：
n 與正式開始談判時，要仔細准備讓自己更加有條理
n 注意細節,包括你所准備的與你所說的一切，檢查所有附件、規格、圖表，不論多熟悉
n 解讀采購的肢體語言——確保你看出采購的心理變化
n 記錄並總結，記錄下所同意之要點，不作假設，澄清每一項同意要點
n 追蹤談判過程—它可以使你有步驟的進行，如果談判要展期進行，那就要決定下一次會議之議程及具體內容

除了以上的基本的心態與行為外，對談判過程全局的把控及適時的運作適當的談判方法，也會帶來好的效果，從談判過程上看，我們將談判過程分為6個階級，不同的階段有著不同的應對方法

1、開始階段——風起雲涌
第一法：以逸待勞

要領：
以足夠的耐心去迎接與KA的談判，開始時以誠懇的態度去傾聽，只聽不說，用微笑來化解對方進攻，牢牢堅持自己的利益，提防自己不要被對方影響與控制！

Ⅳ 如何做好KA賣場

越來越多的企業意識到終端的重要性。連鎖大賣場遍地開花，依賴傳統渠道包打天下的局面必將改變，更多的銷售的將取決於連鎖 KA 賣場。要成為 KA 賣場就必須對進行詳細的了解和調查。 KA 是英文 KeyAccount 的簡稱，中文意為重要客戶，重點客戶。K/A 零售店是指那些在現代渠道中影響力較大、其主要門店的銷售額在當地零售業乃至全國零售業內占份額比較高、以取代傳統終端為發展趨勢的現代零售終端。 它可以分為以下幾種： 全球性重點客戶（Global Key-Account）： 擁有國際背景且跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構（英文簡寫 GKA）。如：家樂福、麥德龍 l、沃爾瑪、百安居、易初蓮花等。 全國性重點客戶（National Key-Account）： 跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構（英文簡寫 NKA）。如：北京華聯、上海華聯、上海聯華、農工商等。 地方性重點客戶（Local Key-Account）： 在區域市場內擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構（英文簡寫 LKA）。 有些人理解 KA 賣場就一定是大賣場，這是一個錯誤的觀點，比如做日化用品的供應商，就一定視屈臣氏為 KA 賣場。針對來說，不但包括以上所述的賣場，還包括連鎖的以及單體的銷售良好的茶葉專營店。 了解賣場的方法很多，一般可通過市場調查、同行業或供應商之間的調查、新聞媒體、網路調查等。 第一、了解賣場的基本情況。 具體包括：投資背景、采購許可權、經營特色、賣場的定位、分店情況、經營狀況等等方面的內容。 其中投資背景可作為前期市調的重點內容，隨著普爾斯馬特、盛興等連鎖超市的倒閉，超市的倒閉早已不是新聞，而許多供應商也會由於超市的倒閉蒙受巨額的損失，對投資背景的分析就顯得越來越重要。與外資超市合作，當然比較穩定，但中國的市場特色是區域經濟性較強，各地均有本土的 KA 賣場的。要從市場開拓的角度出發，也不能因為怕不安全就一味的拒絕同本土超市的合作。 采購許可權主要分為以沃爾瑪的總部集中采購和家樂福的分店采購為兩種典型。總部采購制即供應商必須同連鎖總店去談判；分店采購即各分店有自行采購的權利。了解采購便於供應商有計劃地進行談判策劃。 賣場定位指賣場定位於高端、中端、還是低端。 分店情況包括：分店數量、分店布局區域、分店面積、經營情況等。對於一些中小企業而言，了解賣場分店的情況便於有選擇地合作。中小企業要樹立品牌形象，一個簡便的方法就是進入 KA 賣場，利用連鎖網路形成的規模和人流，得以迅速地傳播品牌。但中小企業往往又資金實力較弱，通過了解連鎖企業各分店經營面積，區域布局，再結合自身實際情況再決定合作分店，以利於節約成本。經營情況是合作的基礎，要了解欲合作的分店的經營情況一、要通過市調；二、可以通過已經合作的供應商了解情況；三、觀察賣場高峰時段和低峰時段的人流狀況，觀察商品排面的豐滿情況來判斷；當然，通過賣場的采購人員也可以了解到一些經營實況。只有綜合各方面的情況才能獲得比較准確的信息，准確了解 KA 賣場經營狀況是決定合作的關鍵。 第二、了解該賣場的商品構成。 眾所周知，不僅僅是茶，現在所有商品的同質化現象都比較嚴重，大部分商品都是可被替代的商品。對於選擇餘地大的可替代商品，賣場的談判條件往往比較苛刻。反之，則要寬松很多。所以分析賣場的商品結構，將可以得知賣場對供應商提供商品的重視程度，這對供應商在談判中的地位和條款有重要意義。 同時，要了解在這家賣場里，哪些商品是做為重點商品而哪些又是做為配套性商品存在，根據賣場對所供商品的重視程度來決定投入的多少。比如一個賣場的普洱茶是低檔普洱茶居多，那你提供中高檔的普洱茶產品，無疑會增加賣場的產品線的豐富程度。反之，如果賣場的定位是普通超市，你提供的是高檔的普洱茶，那就沒有必要進場了。 對於競爭品牌和競爭品牌的供應商的調查，也形成商品調查的一部分。比如昆明普洱茶在 KA 賣場的供應商，大都是一些小公司到批發市場采購的各種品牌來上櫃，如果你是直供商，在談判的時候就將處於一種有利的地位。所以，必須了解賣場的定位，考察實際的賣場商品結構狀況，預測自己產品的優勢，確定談判的突破口，這樣才能投其所需。 第三、了解該賣場的結算方式。 賣場的結算方式很多，包括：有賬期、翻單結算、送二結一、抽單結算和鋪底等，通常情況下，供貨商應盡量縮短賬期和減少鋪底。 鋪底是供應商向賣場提供一定數量的商品，這部分商品在合作期間不能結算。 翻單結算即送第二單商品時結算上一單商品。 抽單結算即按雙方協商，按大致每個月的銷售額抽單結算。 實銷實結，即按實際銷售結算。 實銷月結，即按上月銷售額結算。 賬期，按送貨額結算。賬期大多分為 30 天、60 天、90 天，各賣場不一，也同談判條件相關。 聯營扣點，即供應商同賣場合作，賣場扣除按雙方協商扣點作為利潤。一般分為有保底和無保底兩種。 在實際的業務操作中，各款條件都可以協商，即使是一些強硬的外資連鎖企業也同樣如此。供應商要規避風險，就必須做好前期的工作。 第四、了解競爭品牌。 了解競爭品牌在 KA 賣場的銷售價格、銷售情況和投入情況。進場前，供貨商對競爭品牌在 KA 賣場的銷售和投入情況進行詳細地了解，以此來預測自身產品進場後的銷量，增加談判的籌碼。當有同類產品被清場時，往往也是供貨商產品進場的時機。 第五、了解客情關系。 客情關系在 KA 賣場的操作中十分重要，尤其針對一些不太規范的 KA 賣場而言。因為無論你同任何一種體系打交道，實際上都是同人在打交道。當然，最重要的是你通過人的交往，弄清楚賣場的實際需求是什麼才是最重要的。 只有通過對 KA 賣場的基本情況的了解，你才能確定雙方的合作關系，進而進行下一步的談判細節的了解和談判工作的開展。

Ⅵ 怎樣運作KA系統.ppt

超級賣場的經營與管理 KA運作的主要內容 1、合同談判、合同執行 2、合同費用控制、費用核算、SKU毛利核算、部門費用分攤 3、客情維護，客戶協作 4、定單管理、客戶合理庫存管理 5、SP活動貫徹、控制、評估 6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率 7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋 8、生動化管理 9、價格控制、SKU變更 10、貨款回收管理 11、客戶信用等級管理 12、組織內部團隊協作 13、客戶與銷售部門協調

Ⅶ KA系統管理

KA即:KeyAccount
重要客戶,
KA系統管理就是重要客戶管理系統管理!

Ⅷ 新疆特產上市KA賣場，需要做一份宣傳推廣策劃方案，策劃宣傳，以便打開市場銷售。希望幫忙!

我想知道 主要市場是針對 哪裡....是在當地 還是做一些全國或者地域性的,...

Ⅸ 什麼是KA渠道推廣

就是在大型的超市做活動推廣，這種在廣告業統稱KA渠道。

Ⅹ ka系統，ka操作模式

KA管理（Key Account Management）與KA銷售（Key Account Selling）最明顯區別就是：KA管理是以消費者維系為導向，以為客戶提供長期價值為中心，藉助KA客戶平台持續的與消費者進行溝通；KA銷售是以單一銷售為導向，追求短期銷售利潤，間斷性的與客戶、顧客保持聯系。
L公司遇到的問題是大多數公司同樣碰到的，如何解決上述問題，成為實施真正、有效KA管理的關鍵。
（一） KA團隊的整體戰鬥力問題
組建高效、快速反映的KA團隊是實施成功KA管理的第一步。
KA團隊成員在組織中應該扮演兩個角色，既要成為客戶的夥伴又要成為本企業的謀略家。對於客戶來說，KA團隊成員要根據市場競爭狀況，結合客戶自身特點為客戶量身制定營銷計劃，最大限度挖掘客戶的潛力，同客戶建立長期的夥伴關系。對於企業自身來說，KA團隊成員要及時收集、分析市場競爭情況和客戶的需要，結合本企業的年度營銷計劃，制定針對客戶切實有效的管理策略，最大限度的藉助客戶資源，實現雙贏。
（二） 協同過程中的幾點問題及解決方法
1、總部簽署的全國促銷協議，部分KA店竟然不執行或執行不到位（如門店特殊陳列等），這是相當多的KA管理人員經常遇到的問題。
2、各地經銷商、辦事處對促銷計劃不了解，執行不到位等。
3、KA店促銷品管理混亂。
4、促銷活動過程混亂、效果離預演差距太大。
解決辦法：
Δ KA管理人員在同KA總部簽署相關協議前，應提前將協議內容傳KA各地門店及相關分銷機構，三方確認後，再報KA總部，確定相關事項，開展促銷活動。
Δ 根據去年同期銷量、上月銷量、增長率以及活動力度做出貼切的銷量預估，然後確定促銷品數量，實行專品專用。
Δ 對促銷活動管控設垂直管理，KA總部於各地設專人負責促銷活動的控制與事後評估。
Δ 活動預演期間，請經銷商與相關人員參與。
二、KA客戶配送問題
KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業採取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：
1、全國統一配貨。此種方式對於產品利潤高的企業可以做到，對於產品利潤低、單筆門店訂單數量少、頻率高的企業來說，營運費用是他們所不能承受的。
2、委託各地經銷商送貨。這是目前很多廠家採取的方法，這樣做好處是為企業節省了費用，但同時不可避免的凸現了經銷商的結款問題，費用落實問題以及經銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價格調整期，經銷商經常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉送其他渠道。
3、企業於各地設立相應的分銷機構（辦事處等）自行運營，專門負責KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由於初期營運成本高、機構龐大等對於一些大公司較為適合，對於中小企業卻是相當困難。
4、建立經銷商與企業合作平台，共同對KA客戶負責。這種方式適合於大多數企業，主要特點是：
Δ 企業設區域性組織協助經銷商共同負責KA門店業務。
Δ 將經銷商對KA客戶的配送事項納入到其全年的合同條款中。大多數經銷商不是單一的做配送業務，其大部分仍承擔著該企業的其他渠道業務，將兩者結合起來，將KA客戶銷量列入經銷商銷售額中，作為特殊考核。
Δ 確保經銷商的配送費用，讓經銷商參與到KA客戶的服務中來。
Δ 專人負責KA客戶貨款結算以及經銷商的貨款、費用轉移等事項。