人力資源開發培訓方案

A. 人力資源開發案例及人力資源培訓案例

1、國內某公司與英國某大學簽訂了一項培訓協議，每年選派2-3名管理人員到該學校攻讀管理碩士學位。學業完成後，員工必須回公司服務5年，服務期滿方可調離。2002年5月，銷售部助理小張經過公司幾輪挑選，終於與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張早有預謀，在此之前已獲取了英國另一所學院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學費較高，但其聲譽好，教學質量高，還能幫助學生申請到數額可觀的助學貸款。經過公司人事部的同意，小張用公司提供的獎學金交了學費，又申請了3萬美金的助學貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小張的收入水平，需要8年時間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓合同書，一直到離開公司的前一天小張才在協議書上簽了字。
2003年9月末，小張學成回國，並馬上回公司報到。不過，10月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，並按合同還清了公司為其支付的英語培訓考試費、赴英簽證費、學費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入20萬以上的職位。
根據本案例，請回答下列問題：
⑴該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題？
⑵該公司採取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發生？
解析：
⑴該公司在組織員工出國培訓方面主要存在的問題：
①未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。
②未選擇適宜的培訓方式，應當根據具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。
③沒有確立有效的人才選拔機制，象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓項目，為了提高培訓效果，應當選派那些具有很高忠誠度和很強事業心的員工作為培養對象。
④沒有建立規避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規定。
⑵可以採取的措施：
①建立培訓需求分析系統，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規劃。
②確立公司培訓評估系統，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。
③完善各類培對象的選拔機制，注重對後備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性
④建立培訓風險防範機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。
⑤採取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優秀人才的流失，如加強企業文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。

B. 關於人力資源開發與培訓論文3000字

這個主要是您培訓了一些什麼內容，一般大神都很難知道。建議描述再仔細或具體一點，說不定有哪位大神可以幫您整理一下提綱吧！

C. 人力資源管理培訓課程主要是些什麼內容

一起看看吧！

人力資源管理師必需的《人力資源崗位證書》內

全國《人力資源崗位培訓》課程是從最基礎的人容力資源管理實務操作入手，提升學員人事實務操作能力。學員通過系統學習，掌握人力資源管理工作的基礎實務操作技能，了解企業人力資源管理中的常見勞動關系風險及預防技巧，能勝任企業人力資源助理崗位工作，成為人力資源管理師，增加應聘企業人力資源助理崗位的競爭力。

《企業人力資源管理師》（一、二、三級）

國家保留的人力資源行業權威證書，人民日報推薦的21世紀最具含金量的證書之一。

根據上海市人才引進相關文件規定

經濟師（人力資源）（中級）職稱

高級行政管理師

成為「技術性行政管理專家」必修課程

全國通用 電子注冊 終身有效 無須年審

以上三才所介紹的有關上海人力資源管理師培訓的課程只是培訓班的一小部分，而這些課程，也是大家成為人力資源管理師所必須獲得的，至少，你得得到可以上崗的證書。三才認為，有些東西，是值得去付出努力，並為之驕傲的，人力資源管理師就是那樣，他比人事管理更加專業化，所以值得付出去成為他。

D. 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

E. 人力資源開發流程中,培訓反饋的內容包括

定義:人力資源是存在於人的體能、知識、技能、能力、個性行為特徵與傾向等載體中的經濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。
人力資源的物質性是指，有一定的人口，才有一定的人力;一定的人力資源必然表現為一定的人口數量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特徵與傾向(如人格、價值觀)的使用可以創造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規模加以利用。
[編輯本段]特徵
人力資源的特徵有四點:
1.人力資源是「活」的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質資源只有通過人力資源的加工創造才會產生價值;
2.人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟中，人力資源的創新能力是企業的最大財富;
3.人力資源是一種戰略性資源;
4.人力資源是可以無限開發的資源，目前人們的潛能開發程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。
培訓內容:
學習系統基礎知識和實務技能,同時配以模擬試題和總復習,核心內容為6大模塊:
人力資源規劃;
招聘與配置;
培訓與開發;
績效管理;薪酬與福利管理;勞動關系管理。
勞動經濟學;
勞動法;
現代企業管理;
組織行為;
培訓目標:
第一，幫助人力資源管理人員全面掌握大型企業人力資源管理六大模塊功能，系統掌握現代企業人力 資源管理的理論和方法，全面提高人力資源管理從業人員的理論水平、專業素質和能力技巧，能勝任人力資源開發、管理等職業崗位，工作效率有顯著提高。
第二，能夠通過國家人力資源和社會保障部知識技能考核並獲取相應資格證書。
[編輯本段]人力資源6大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。
一、人力資源規劃
1、組織機構的設置 2、企業組織機構的調整與分析
3、企業人員供給需求分析 4、企業人力資源制度的制定
5、人力資源管理費用預算的編制與執行;(國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革; 4、計劃組織職業發展;5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管)
二、人力資源的招聘與配置
1、招聘需求分析 2、工作分析和勝任能力分析 3、招聘程序和策略
4、招聘渠道分析與選擇 5、招聘實施 6、特殊政策與應變方案
7、離職面談 8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發
1、理論學習 2、項目評估 3、調查與評估
4、培訓與發展 5、需求評估與培訓 6、培訓建議的構成
7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法
9、開發管理與企業領導;開發自己和他人 10、項目管理:項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理
1、績效管理准備階段 2、實施階段 3、考評階段
4、總結階段 5、應用開發階段 6、績效管理的面談
7、績效改進的方法 8、行為導向型考評方法
9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理(補償、激勵和收益)
1、薪酬
2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算)
3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計)
4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系
1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判
5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全)

F. 重慶市人力資源開發培訓中心的主要項目

軍隊轉業幹部培訓：中心長期致力於培訓模式的探索和培訓方式的創新，重慶軍隊轉業幹部培訓工作多次受到國務院軍轉辦轉業軍官培訓中心的高度評價和充分肯定，並數次在全國軍隊轉業幹部培訓工作會議上交流經驗。
高校畢業生定向就業培訓：組織高校畢業生實施定向就業培訓，是市委、市政府貫徹落實國務院關於做好高校畢業生就業工作的重大政策措施，其培訓模式和培訓方式受到了國務院就業政策落實工作專項督察組的高度評價和充分肯定。
全市專武幹部輪訓：為提升全市專武幹部隊伍整體素質，推動國防後備力量科學發展，中心與重慶警備區聯合舉辦了全市專武幹部輪訓，在全國開創了專武幹部輪訓的先河，產生了積極反響，贏得了社會各界好評。
學歷教育：中心與香港公開大學和澳門科技大學聯合舉辦高級工商管理（MBA）、法學碩士學歷教育；通過設立《教育部高等教育司特許遠程教育公共服務體系—奧鵬遠程教育中心》重慶奧鵬遠程教育學習中心，開展國民教育系列大學本（專）科學歷教育；重慶市機關事業單位工人成人高等教育《專業證書》教育。
辦會辦文能力培訓：旨在提升黨政機關和企事業單位工作人員的工作能力，提高辦會辦文質量。
計算機信息安全管理培訓：旨在強化黨政機關和企事業單位工作人員的網路信息安全意識，提高正確使用計算機網路的能力，切實保證網路信息安全。
衛星遠程及網路在線培訓：利用現代衛星傳播技術和互聯網技術及平台開展的全新培訓，打破了培訓的時空限制和地域界限，學習時間和方式更加靈活。

G. 　高度重視人力資源開發——職工教育與培訓

一、職工培訓的意義

企業對職工進行教育與培訓也就是對人力資源的開發。職工培訓是通過學習、訓練的手段提高職工的工作能力，知識水平，最大限度地使職工的個人素質與工作需求相匹配。現代企業管理非常重視人力資源的培訓與開發。代表現代管理哲學觀的用人原則是：開發潛能，終身培養，適度使用。也就是說，當一位員工進入到企業以後，企業不僅僅是工作的場所，更重要的是，企業成為人們能力與潛能的培養與發揮的場所。發達國家經濟高度發展的重要原因之一，是特別重視對職工的培訓。美國工商企業每年用於職工培訓的經費已達2100億美元，分別超過中等教育與高等教育的經費。美國的企業均為職工制定了培訓計劃，另外選送5%的職工接受正規大學教育。美國對科研人員的繼續教育也特別重視，據統計美國國家最大的工業集團用於科技人員更新、拓寬及深化專業知識的經費每年增長25%，其中福特汽車公司等7家公司每年平均增長40%。柯林頓曾大聲疾呼：要提高美國產品的競爭力，提高美國企業的競爭力。1994年，美國如願以償，取代日本重登世界各國競爭力排名的榜首。對此，美國出色的人力資源開發與培訓工作立了頭功。

職工培訓的主要作用：

（1）人員培訓是迎接新技術革命挑戰的需要。新技術革命在當今發展迅猛，對各國經濟發展、國力的增強，對企業的生存與發展均起著決定性的作用。只有通過職工培訓，企業才能不斷站在新技術革命的前列，使之立於不敗之地。

（2）培訓是調動職工積極性的有效手段。職工出於自我實現的需要，都渴望不斷充實自己，完善自己，使自己具有更大能力，更好地實現自我的價值。這種需要得到滿足，會激起長久的奮發向上的動力。

（3）職工培訓是建立優秀企業文化的重要手段。優秀的企業文化是企業在生產經營中，在激烈的市場競爭中的重要精神力量和致勝法寶。近年來發達國家十分重視企業文化建設，把企業精神，企業道德、企業目標、企業哲學、企業風氣納入人員培訓課堂。我們應對此引起足夠的重視。

二、培訓原則與培訓計劃

1.培訓原則

（1）堅持理論聯系實際學用一致的原則。培訓內必須以工作為導向，進行以生產和工作需要為目的「定向教育」。使經過培訓職工的能力和水平有明顯變化，並直接代來顯著的工作績效。

（2）全員培訓與重點培訓相結合的原則。全員培訓是提高職工整體素質的需要，必須有計劃地進行，但培訓的重點應是技術、管理骨幹、特別是中上層的管理人員。

（3）專業知識技能培訓與企業文化建設培訓相結合的原則。這是培養德才兼備人才的需要，企業文化建設的內容要結合本單位實際，講究實效。

2.培訓計劃

成功的培訓取決於針對培訓對象制訂正確的培訓計劃並加以實施。培訓計劃應根據企業的長期的生產經營規劃和人力資源規劃，分析當前的培訓需求，明確培訓目的、重點，並擬訂具體的培訓日期。培訓計劃包括培訓對象，培訓內容，培訓方式及程序、培訓的師資以及培訓的評估等內容。培訓開發是一項技術上要求很高的工作。它要求受培人員表現出明顯的能力、知識和技能上的提高，以及勝任工作的更高要求。因此要針對培訓對象的不同，確定不同的培訓方式與程序，並選擇高質量的教師，以保證培訓的質量。

三、培訓的實施與培訓工作經費的保證

（1）培訓計劃要順利實施必須解決對培訓的認識和工學矛盾兩個問題。在實際工作中，常見到「職工培訓說起來重要，干起來不要」以及「平時越忙的人，越不能參加培訓」的問題。歸根到底，仍是對培訓的深遠意義認識不足，未能做到即使眼前受點損失也要顧及長遠，未真正把職工培訓放在重要位置上來抓。只有正確處理工學矛盾和對培訓的理性認識，培訓工作才能順利地展開。

（2）培訓經費是培訓實施的保證。培訓經費是對人力開發的投資，這種投資的高效益是其他任何投資所不能比擬的。因此，必須保證培訓經費的到位並逐年有所增加。地勘單位要走出困境，根本出路是在人力資源開發、人才培訓上下功夫。越不投入必要的資金進行培訓就會越困難，很難走出惡性循環的怪圈。

四、進行職工培訓的評估

培訓評估是培訓計劃或培訓程序中的最後一項工作。所謂評估是對上一階段培訓開發取得的效果、利弊進行估量，為培訓成果的有效運用提供標准和依據。培訓評估也是完善下階段培訓工作的重要步驟。

1.培訓評估的內容

（1）受培人員對培訓的反應。據此可得出一些對培訓效果的認識。

（2）對培訓過程的評價。培訓過程是否滿足了培訓的要求。

（3）是否帶來學員能力的提高，知識水平的變化。

（4）學員是否在工作崗位上作出了新的業績。

2.評估的方法

（1）用培訓前後的測驗結果進行比較。

（2）赴實地調查或訪問，考察學員工作能力、工作業績的變化，觀察其是否達到了工作標准，如已達到，則培訓已有成效。

（3）調查訪問職工的主管領導及周圍的職工，評價其技術素質、領導能力、新技術的掌握與適應能力有無提高，變化如何。

（4）與培訓對象再次進行溝通交流，征詢意見。

H. 有關人力資源開發與培訓的

淺析人力資源管理的培訓
隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什麼、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對於團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

I. 人力資源培訓與開發這門課要交一份作業，為公司設計一個新員工的入職教育培訓方案，誰知道答案，我發紅包

兄弟，這個圖已經給了你方向你根據公司的實際情況填進去就可以了。
比如
1、入職教專育的指導屬思想肯定是讓新人更快了解企業，融入企業，

3、入職教育的要求包括企業歷史沿革的認識、企業產品的了解、相關文書工作的規范、相關企業制度的熟悉等

3、其他具體的看你們企業的情況啊
內部培訓肯定是HR最了解也必須要熟悉的工作內容，多用點心吧，拿來的東西也只能參考而已，建議去網路文庫搜一下。

J. 人力資源培訓與開發的作用、含義

定義:人力資源是存在於人的體能、知識、技能、能力、個性行為特徵與傾向等載體中的經濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。 人力資源的物質性是指，有一定的人口，才有一定的人力;一定的人力資源必然表現為一定的人口數量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特徵與傾向(如人格、價值觀)的使用可以創造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規模加以利用。[編輯本段]特徵 人力資源的特徵有四點: 1.人力資源是「活」的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質資源只有通過人力資源的加工創造才會產生價值; 2.人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟中，人力資源的創新能力是企業的最大財富; 3.人力資源是一種戰略性資源; 4.人力資源是可以無限開發的資源，目前人們的潛能開發程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。 培訓內容: 學習系統基礎知識和實務技能,同時配以模擬試題和總復習,核心內容為6大模塊: 人力資源規劃; 招聘與配置; 培訓與開發; 績效管理;薪酬與福利管理;勞動關系管理。 勞動經濟學; 勞動法; 現代企業管理; 組織行為; 培訓目標: 第一，幫助人力資源管理人員全面掌握大型企業人力資源管理六大模塊功能，系統掌握現代企業人力 資源管理的理論和方法，全面提高人力資源管理從業人員的理論水平、專業素質和能力技巧，能勝任人力資源開發、管理等職業崗位，工作效率有顯著提高。 第二，能夠通過國家人力資源和社會保障部知識技能考核並獲取相應資格證書。[編輯本段]人力資源6大模塊 人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。 一、人力資源規劃 1、組織機構的設置 2、企業組織機構的調整與分析 3、企業人員供給需求分析 4、企業人力資源制度的制定 5、人力資源管理費用預算的編制與執行;(國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革; 4、計劃組織職業發展;5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管) 二、人力資源的招聘與配置 1、招聘需求分析 2、工作分析和勝任能力分析 3、招聘程序和策略 4、招聘渠道分析與選擇 5、招聘實施 6、特殊政策與應變方案 7、離職面談 8、降低員工流失的措施 三、人力資源培訓和開發 1、理論學習 2、項目評估 3、調查與評估 4、培訓與發展 5、需求評估與培訓 6、培訓建議的構成 7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導;開發自己和他人 10、項目管理:項目開發與管理慣例。 四、人力資源績效管理 1、績效管理准備階段 2、實施階段 3、考評階段 4、總結階段 5、應用開發階段 6、績效管理的面談 7、績效改進的方法 8、行為導向型考評方法 9、結果導向型考評方法。 五、人力資源薪酬福利管理(補償、激勵和收益) 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算) 3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計) 4、評估績效和提供反饋。 六、人力資源的員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判 5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全)