『壹』 格力新員工公司一級培訓考試驗收題B答案
質量檢驗的主要職能
『貳』 如何成功做好一個人力資源人員
做一個成功的人力資源總管 在探討如何成為一名優秀成功的人力資源總管之前，先來看看人力資源總管資格分類：
（1） 人力資源管理員：
主要工作的特徵是在他人指導下，從事人力資源管理行政性事務工作。負責人力資源相關資料、數據的收集、分析、整理和信息的傳遞；製作台帳；承辦相關業務手續。職能范圍局限於人力資源內部。
（2） 人力資源管理助理：
主動脈力人力資源業務管理人員。主要特徵是，起草本專業相關文件，落實相關制度，在相關人力資源管理策略制定過程中，能夠對相關數據進行測算，獨立完成崗位日常管理工作，如獨立辦理招聘、勞動合同、勞務外派、社會保險等手續。
（3） 人力資源管理師：
處理復雜的或部分非常規的人力資源管理問題，確定工作方法，開發相關工具，指導主要相關人員的工作，審核相關文件制度，對人力資源管理領域出現的問題提出建設性建議，並對工作成果進行評估，聽取內外人員的意見，協調相關人員解決問題。
（4） 高級人力資源管理師：
組織制定和實施本企業人力資源管理的戰略規劃和重大事件的策略性解決方案，解決人力資源管理決策過程的重大疑難問題或對相關問題提出相關建設性解決方案，能夠與相關單位建立良好的合作渠道。
初識人力資源這個領域，我對此充滿了興趣。現在淺談一下如何進行人力資源管理，如何做好一名人力資源主管的話題。這並不是一個新出現的問題，尤其在人才濟濟的現代社會中，高學歷、高智商、鍍金留洋人才大量產出，高等學府像倒水果一樣把畢業生推入社會。照理來說，21世紀最不缺的就是人才了，呵呵，可是為何，人們還是困惑，21世紀的人力資源難搞，最缺的，原來還是人才…. 即使對於經驗豐富的人力資源主管，面對眼花繚亂的資源，也要與時俱進的改變自己的擇人方針，合理准確的買到自己公司需要的「蘋果」。
引進人才是第一個步驟。
所以，對於一個人力資源主管來說，在考核應聘者環節上做到成功也就是給自己的人才管理之路開了一個好頭。
筆試是每一個應聘者都要經歷的過程，在題目的設計上要針對每一應聘職位的要求不同設計不同的題目，必要涉及到的點是：該項職位所需素質及能力，健康心態及積極向上的工作熱情，與公司理念一致，有良好的職業操守等。
面試就是人力資源管理者起到最為直接的作用環節。在這個環節中，人力資源管理者首先要秉著服務的心態。這不僅是人力資源總管對應聘員工的要求，更應該是對自己的要求。現在，有很多公司的面試對應聘者來說是一道巨大的坎。人事部面試時審問的態度和入職時馬拉松式的手續讓人望而卻步，這導致了很多非人事部門的不滿，這樣的事情發生得多了以後，就會對公司引入新鮮血液帶來極大的阻礙。因此，統一招聘的服務工作應當得到人事部經理的更多關注。
當人才或者准人才已經被你牢牢收入公司，接下來的工作更加長久也更具有技巧性。
一些基礎的硬體溝通是人力資源總管所不可忽視的，比如為員工提供良好的行政與後勤服務，如食宿安排，證件辦理、安全保障、醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等。認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動記錄、保險業務辦理、薪資計算等。切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等。
所以，人力資源部經理首要明確的就是，人力資源部門不是對其他部門發號施令的長官，而是為全公司選拔優秀成員的唯一入口，也就是服務於全公司各部門的窗口。
然而，人力資源部的價值遠遠不止為其他部門和員工提供良好的服務，而是進入另一個更高的層面——協調。會協調才能優化。這里所說的協調是指人力資源部門和公司其他部門的協調，這在很大程度上影響著公司人員結構，部門之間關系和後繼人才選拔，所以，人力資源總管還需要有和其它部門搞好關系的能力和協調力。有這樣一個案例：因為公司內部人員調整，將營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了連個部門的職責范圍，人事任命書也下發了，但一個多月來，兩位部長並未進行任何的工作移交。當問及人力資源部經理為什麼不主動去找他們詢問未能及時進行工作移交的原因，並且幫助雙方客服客觀存在的困難時，這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作嗎？協調各部門工作關系，已經是人事部門的一項要求，並且這樣做了之後，可以將各部門結合成一個有機的整體，使得公司全員工一條心，各部門合作無間，分工明確。相反，如果像這位人事經理一樣事不關己，那他也會被自總經理到普通員工「高高掛起」了。
類似這樣的事情對於一個人力資源總管來說還有很多，比如規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，規避可能出現因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間崗位與崗位之間的摩擦和內耗。再比如建立並疏通良好的組織溝通渠道，以協助組織與成員之間、勞資雙方之間的關系，還有，盡可能多的參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務角色，並藉此加強自身對其他部門的正面影響。
除了以上的幾條，回歸到最本質的地方，也就是「人力」上，如何培訓、採用員工，如何對待員工上面。
培訓：
隨著社會的發展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛的認識到人的重要性，以人為本的理念深入人心。所以，人力資源管理就是充分開發這種寶貴的資源以做好工作。
員工在老闆眼中到底有多重要，並不是每一位領導心中都有數的，但是在這里，我要說的是，只有人才匯集才可以組成公司，這是您的再多的資金與雄心也無法堆積起來的。員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈或者使你碌碌無為。人力資源總管的重要性就在於，他可以控制到底為公司引進一隻蛀蟲或是一位園丁。組織間對人才競爭必然引起對人才的重新定位，這促使走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身發展。認識到培訓的重要性，設計好的培訓方案，完整的實施，得到好的培訓效果，這才是一個優秀的人力資源總管所需要的。
要設計員工培訓方案，就要做一個很理性化的培訓需求分析，要像座經濟艙一樣精打細算，培訓活動的成本無論從費用時間和精力上來說，耗費都是不小的，而且也要冒一定的風險，因此，培訓一定要有目的，不能盲目。培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。
在用人方面，人力資源總管需要傾力而為。在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長，避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
在和員工相處的問題上，人力資源總管是一個帶頭領導和維持和諧氣氛的主角。
首先是尊重員工，對每位員工充滿興趣，不要隨意評價員工，以期望員工對待你的方法對待員工，耐心聆聽他們的抱怨。並定期和員工展開隨意親近的談話，防範人才流失的風險，話題可設計一下問題：
1． 待遇：他是否對他的待遇滿意？
2． 工作成就感：他是否有工作成就感？
3． 自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4． 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系？
5． 公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？
6． 地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比？
7． 信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？
8． 溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？
9． 關心：他是否能得到公司的和員工的關心？
10．認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略？
11．其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職？
同時，在編寫制度時，讓當事人參與，並且注意員工的工作習慣。對於新進入團隊的成員，幫助他們了解公司的歷史、公司的組織結構，各部門的職責和許可權，對待顧客和員工的管理倪念，公司產品與技術，適當提出對新員工的期望。
在我看來，一個人力資源總管能夠達到以上標准，他起碼做好了該做好的一大半，所以，請秉著以人為本，為公司打造一個精英團隊吧！
希望採納
『叄』 珠海格力電器新入職員工考試有哪些內容
安全考試。入職有個筆試，看你去什麼地方。
不過都沒什麼意義，關鍵看人家要不要你，要你也不拿這些卡你。
關鍵是一去的話沒有得到好職位，那麼就很苦了。因為內部招聘是騙人的。
『肆』 如何建立學習型組織內部學習機制又該如何打造
如何建立學習型組織？內部學習機制又該如何打造？
我們是一家文教用品生產企業，有500多人，公司規模雖然不小，但平時卻沒有什麼學習氛圍，大家每天按部就班的工作，像機器一樣，沒有一點創新和進取精神。為了讓公司的業務不斷進步，老闆提出今年要打造學習型組織，營造良好的學習氛圍，通過以核心難題為出發點，來進行內部交流提升和跨部門溝通學習。
以往人力資源的重點工作一直都沒有放到培訓這塊，我也不知道該怎麼建立學習型組織。
說到培訓，經驗實踐者告訴我們HR從業者，這就是勞神傷力的事，每次培訓HR都得盡心盡力的去做好一切准備工作，與參加人員進行溝通互動，希望能把培訓開展得更好，可是受訓者好像不一定會領情哦。培訓對企業來說是費力又傷財的事，真的是這樣的嗎？我猜的高層領導應該最想知道答案，但是這答案大家都知道滴。無論公司安排什麼樣的學習，對受訓者的我們都是受益的，每次的培訓都或多或少都能從講師那裡、學員那裡、主辦方……等身上學到我們不懂的知識，同時通過培訓也可以擴展自己的人肪，其實這些都是我們每參加一堂課的收獲。學到的知識，是我們自己的財富，沒有人能搶得走的。
就我個人而言，我非常喜歡學習，哪怕是與我工作不相關的學習也是非常積極的。尤其是與同學們的互動，讓自己知道自己的不足之處，可以利用這樣的機會與平台看到自己的缺點與弱點。培訓對員工個人而言是知識與能力的提升，對企業而言卻是成本的增加，企業投資在培訓方面的費用不一定能收回成本。介於這樣的情況，從原理上分析，應該有很多員工積極參加學習才對，可現實就是很多人不願意參加學習，他們害怕培訓、害怕測評，這一點都不奇怪，因為他們不懂，所以才怕，如果員工懂了，就不會有害怕有改變。
回到今天的案例問題上來，首先我們分析一下案例當前的情況，一家500多人規模製造型工廠是不算小。案例中的企業是做文教用品類，從公司生產的產品上來看，屬於技術要求不太強的製造型工廠，因沒有技術強度不太高（這僅僅是從產品角度出發，若有說錯的，請諒解），會導致老闆和管理人員在公司的發展上沒有創新的點，在公司管理團隊都沒有創新的氣氛，員工都是跟進上司的方向行事，每天都按部就班的出勤與工作是很正常不過的，這的確是有點機械化，時間長了就形成了公司的企業文化。想要改變這樣的現狀，需要找准問題點突破，每家企業都會有自己獨特的文化，有的企業有很濃厚的學習文化，但也有的企業屬於工作型，只要員工每天完成要求的工作任務，其他的不什麼都不理，長時間這樣下去，大家自然就養成一種習慣。
首先，從公司管理層開始，要求管理層重視培訓，重視下屬人員的培訓考核。公司的員工沒有學習的氣氛，需要各部門負責牽頭實施，若只靠HR部門去推行，成功的機率太，而且HR在專業方面的培訓還是很有局限性的。部門負責人有了學習的動力，然後由管理層影響和要求並帶動下級員工參加學習。我記得格力的董事長懂明珠說過，只有不稱職的管理，沒有不乖的員工。部門的管理者提早進入養老的狀態，那他下面的員工當然也得過且過，有什麼樣的上司就會帶出什麼樣的下屬。
其次，人力資源部可以制訂一系列激勵的措施，鼓勵員工積極學習。前期在推培訓時，得訂出方案，每次的培訓後都需要進行考核，否則多培訓幾次就變成了形式化，浪費時間和資源 。激勵可以是物質的，也可以是職位升遷或是獎金制，這需要根據企業自己的條件實評估。前期員工對學習熱度不高，可以給參加培訓的人員發些小紀念品的物件，先讓員工積極參加到學習的隊伍來。也可以對參訓人員進行考核，根據考核結果獎勵物品。對於有潛質培養的員工，建議對其重點關注，適時對其進行指導，列出公司關鍵人群內，作為後備人才。
再次，要求各部門提供年度培訓計劃和方案，由HR部門監督實施。既然是老闆提出要求搭建學習型的團隊，那HR可以理所當然要求各部門提供年度培訓需求計劃（計劃培訓時間、培訓項目、培訓內容、培訓費用、培訓地點、講師等），並按計劃將培訓方案一並交給HR做評估，HR部門根據各部門的培訓需求進行分析，匯總各部門的培訓需求計劃呈交給老闆審批。老闆批准後的培訓計劃，就是各部門需要按計劃實施的依據，這時HR就得根據每個項目計劃的培訓時間跟蹤完成情況，HR就參加每一項內訓培訓課程，並做好相應的記錄，給培訓主導人員提出改善建議。
上面幾點都是靠推動式帶動培訓，前期也只能這么做才能推動起來，當大家都認同培訓是有用的，是有必要的，這時HR應改變一種方法推行。這會應該是要增加企業內部的培訓講師，制訂講師能力與福利制度，通常情況下，幾百人的製造工廠，一般都不會請專職的培訓講師，多半情況下都是各部門的人士或是主管經理來擔任這個講師的工作。所以對於兼職型講師，HR應提升講師團隊的授課能力，同時也應考慮兼職講師的福利。
『伍』 怎麼做好培訓格力高全檢工作
1. 全面抄執行勞動合同制度，與公司簽約員工452人，勞動合同簽訂率達到100%。
2. 派遣員工1862人（外地現地派遣員工412人，包括65名外地銷售主管），上海派遣員
工1450人，上述員工都通過正規的勞務派遣公司派遣。3. 公司嚴格執行國家和本市的各項法規，健全各項規章制度及福利制度。
4. 依法參加各類社會保險，公司已參加的保險種類覆蓋上海實施的各險種（城鎮保險317人，小城鎮保險79人，綜合保險，無欠繳社會保險的現象。
5. 嚴格執行國家工時、休假制度以及女職工特殊勞動保護規定，沒有違法使用童工。
6. 勞動保護措施和勞動安全衛生條件符合國家規定的標准，無重大傷亡和職業病危害事故的發生。 上海江崎格力高食品有限公司工會成立於2001年11月，至今有12年了，回想當初成立之際，街道總工會像家長一樣，指導我們按怎樣的程序、如何和公司的最高管理層溝通、成立工會的目的等等的內容，在街道總工會的幫助指導下，得到了公司領導層的大力支持，順利的成立了工會組織，工會的成立更是促進企業的良性發展，促進了企業的和諧發展。
『陸』 美的、海爾、格力的員工、管理人員進~
三家公司都為家電製造業企業，在國內無論技術、管理多麼領先，最終目的都為產品能夠銷售出去。人力資源主要負責人員招聘，當然針對一線員工的招聘及培訓工作較多，銷售部門針對的是同各個銷售賣場溝通，並同其他部門（如市場部）內制定銷售方案。
可以到實業部內學習系統的銷售或管理知識，當然，在這些製造型企業，不到一定的地位，工資水平都不會太高
『柒』 格力員工素質能力分析
您好，對於你的遇到的問題，我很高興能為你提供幫助， 非常感謝您的耐心觀看，如有幫助請採納，祝生活愉快！謝謝！
1、個人申請培訓 個人的提升關鍵在於不間斷的「充電」，其中包括自學和外出參加培訓。 一旦進入一個企業，當你是掙錢的主力時，申請外培費用出去受訓，企 業可能會考慮後同意。或者你是很NB的人，企業可能主動要求你出去 接受培訓。原因很簡單你的能力越強，給公司創造的利潤越多。相反你 在企業中不是直接掙錢的，主動申請外出培訓時，估計批得可能性很小， 究其原因也很簡單因為你現在的能力可以勝任現在的工作，再退一步講 萬一你能力提升後跑了怎麼辦?那企業不是損失更大。
2、企業中的培訓 一般是講些工作必須的如：公司制度、流程等，或者是企業文化，是輔 助日常工作的、是一些常識的知識，一般含金量都不高。就是培訓一些 含金量高的工作，能安心的聽嗎?估計還在想我的報告還在老闆那呢不 知道批得怎麼樣？
3、正確認識 無論從事什麼職業萬不可把自己職業提升鉚釘在企業中的培訓，企業人 力資源的配置是合適的才是最好的，出於薪資等等因素考慮最好的不一 定適合企業，我們還得主動一下依靠自有途徑來提升自己，方能在職業 競爭中佔領個立錐之地
『捌』 格力新員工待遇怎麼樣
剛去的時候待遇比較低，轉正後還可以。
『玖』 格力企業制度文化
"人是企業中最重要的資源"。公司領導早就意識到這一點，一直把提高人的素質、增強企業凝聚力作為企業發展戰略的重要組成部分，並寫進了質量方針--"注重發揮創造精神，以人為本，敬業為先"。經過幾年的努力，我們已初步建立起獨具特色的員工培訓體系和企業文化體系，為公司的快速發展奠定了堅實基礎。
1.發展員工管理培訓，促進企業高速成長
"提供良好的學習機會是給員工最好的福利"。在員工培訓工作中，公司在人力、財力、物力上毫不吝惜，年年投入巨資並設立了大型的"員工培訓中心"，各分廠也設置了"員工培訓室"。公司還設置了"技術資料閱覽室"和"計算機信息中心"，並配備了電腦投影儀、幻燈、投影、錄像、手提電腦、電動白板等一流電都設備，同時設有專職培訓管理員，建立了獨立的電腦系統，對每個員工的崗位變動及培訓記錄實行電腦網路管理。
2.關心員工業餘生活，廣泛開展豐富多彩的文體活動
公司除了每年定期的各種勞動競賽外，還給員工提供了豐富的競爭舞台，多姿多彩的文體生活讓青年人可以比拼、在競爭中實現自我。每年秋季，公司舉行員工運動會，項目豐富，爭奪激烈。每年秋冬之交，將舉辦格力電器大型文藝晚會，節目精彩紛呈。還有不定期舉行的演講比賽、攝影大獎賽、游泳比賽、卡拉好大獎賽、獻計獻策活動等，不僅讓員工展現才華，更讓員工了解企業，更關心集體、形成良好的、共同的企業價值觀。尤為值得一提的是，每年淡季（一九九四年起），公司要組織生產一線員工赴各地旅遊，這項斥巨資組織大規模員工旅遊的活動，在全國范圍內都不多見，這一舉措充分體現了格力電器"以人為本"的發展方針，也體現了格力電器的經濟實力。
3.重獎科技人員，永遠提供人才上升通道
為充分發揮技術人員、知識分子的才能，公司竭盡全力，創造了一個非常良好的工作、生活環境。在硬體方面企業有先進的科研實驗設備，在管理方面公司一向強調"以人為本"，創造了尊重知識、尊重人才的良好企業文化氛圍，建立了科技進步獎勵機制，對有突出貢獻的科技人員予以重獎。公司明確表態對勤奮、實干、有成就的人才將永遠提供上升的通道。