萬科銷售培訓方案

『壹』 新形勢下地產代理企業如何生存

朱大鳴在國家從緊貨幣政策持續影響下，房地產開發企業的資金鏈也日益緊張，作為房地產敷生企業的代理策劃企業，也伴隨著房地產市場競爭的日益激烈、房地產開發規模的減少，房地產品牌企業的不斷成熟，以及社會分工的進一步細化，房地產代理企業的日子也越來越不好過。 代理企業正在觀望與徘徊，代理企業是否是夕陽產業，今後的生存空間有多大？筆者認為隨著開發商的長期洗牌，房地產代理企業的業務影響可定是存在的，但關鍵是看如何來面對目前的市場，以及用何種戰略應對未來市場。今後的市場正在呼喚新型的策劃代理商。如果營銷代理商還局限於目前的操作層面來運作，不是及時、迅速轉型，以及時滿足市場對策劃代理需要，就將被市場所淘汰。同時，如果代理商不能夠很好的解決阻礙行業和企業發展的關鍵問題，那麼其功能將為開發商自身所替代,或被海外的營銷代理商所取代。 第一, 代理企業應成為塑造「地產品牌專家」策劃並力求塑造房地產企業品牌、樹立樓盤品牌形象是營銷策劃的至高境界。任何商品的生產、銷售和服務，都蘊含著品牌發展和形成的過程，樓盤也是如此。隨著房地產市場的發展和完善，新一輪的競爭是品牌的競爭。消費者選購住房時，必須考慮資金投入的安全性，自然就會選擇信譽好、品牌佳的企業。品牌樓盤帶來的高附加值已逐漸為賣家認識，它為開發商帶來開發樓盤各環節中的良性循環機制所產生的收益也愈加顯著。從發展形勢看，物業是基礎，市場是關鍵，品牌是動力，跟著品牌買房，房地產進入品牌消費時代是一種必然。營銷策劃就要實實在在地在物業中構築品牌基礎，堆積無形資產。 樓盤品牌的創立，不是營銷策劃方案的簡單虛擬，而是在營銷每一環節中追求品牌意識的綜合體現。品牌的實現，不是一朝一夕之事。像萬科、綠地等開發商樹立了自身過硬的品牌，他們所擁有品牌旗下的樓盤一再旺銷，就是品牌發展的必然，是與相關公司對品牌孜孜以求的努力分不開的。當然，廣大開發商、營銷商還需高瞻遠矚，在營銷策劃中把對樓盤品牌形象的塑造，把利用樓盤品牌的影響、示範效應當作一種主動、自覺、精心的行為。 營銷代理公司應該努力成為專業的「地產品牌專家」，成為開發商不可缺少的「品牌利潤創造者」。所以在項目的營銷過程中，代理公司要綜合考慮發展商短期和長期的利益。而這些都要求營銷代理商要走向全程策劃和代理，而不能夠只進行銷售的策劃和代理。 第二，營銷代理企業之間的競爭應該上升為品牌競爭(1) 營銷策劃需要考慮開發商品牌競爭的需要。中國房地產經過近二十年的發展，房地產企業之間的競爭，已從早期的價格競爭、規模競爭、質量競爭、功能競爭，發展到今天的品牌競爭。房地產品牌對消費者和房地產企業意義重大：一方面，消費者要提高生活質量、滿足受到尊重的需求及自我實現的需求，需要通過品牌住宅來顯示個人財富、身份地位、成就以及風度和個性，從而贏得別人的尊重；另一方面，房地產企業需要通過創造品牌來提高開發產品的競爭力、增加市場佔有率和利潤率，以吸引更多的消費者，達到進一步擴張的目的。與此相適應，代理業策劃的出發點和立足點也不能再局限於銷售本身，而要與房地產開發企業品牌經營相協調。 (2) 代理企業本身之間的競爭也需要上升到品牌競爭的層次。無論是在台灣模式還是香港模式下，代理業都實現了幾大品牌公司在行業中的相對強勢地位。這是代理行業從早期低層次的價格競爭發展到品牌競爭的結果。品牌競爭促使代理商進行戰略考慮，更加明確的權衡長期利益和短期利益，著力進行企業核心競爭力的培育，進而提升了行業整體的競爭力，有利於房地產營銷代理市場的更加規范。房地產營銷代理企業實施品牌戰略，搶占市場份額，已成為我國房地產營銷代理業今後發展的必然趨勢。 （3）隨著房地產行業的不斷發展，房地產市場供應日趨減少，將來營銷代理企業不可能，也沒有這么多市場容量按照目前的操作模式進行個案代理銷售。代理營銷企業或發展為成房地產企業的專業顧問公司，其形象應是行業內的管理咨詢公司，這就要求此類公司因雲集各類人才高地，集高級經營管理師、資深市場研究、房地產評估、建築規劃、建築設計、園林師、工程管理咨詢、投融資顧問、法律顧問、策劃師，公共關系等人才的全方位專業顧問公司，正真成為行業內的「麥肯錫」；或向房地產三級市場發展。 綜合前文對房地產營銷代理行業存在問題的分析和探討，對行業內的主要參與者，即政府監管者、行業協會和營銷代理商提出如下對策和建議： 1、 政府監管者應當完善相應的同業規章制度，並使之切實得到執行房地產營銷代理法規制度缺乏對營銷策劃等知識和經驗等智力成果的承認和保護，大大挫傷在營銷策劃方面投入大量人力物力等企業的積極性，增加其成本，不利於形成營銷策劃再次投入的良性循環，進而不利於保護和促進房地產營銷代理業向深層次發展。政府監管者應當完善相應的同業管理制度，將營銷代理同中介代理區分開來進行管理。 2、行業協會應當制定統一的自律性和監督性的市場行為規則(1)加強行業管理，提高專業素質。行業管理由行業協會執行，這是市場專業化發展的需要。行業協會通過行業統一的自律性和監督性的市場行為規則來實現內部自我管理。房地產營銷代理協會以公開、公正、公平的專業管理來約束行業協會成員，創造公平的企業競爭環境。房地產營銷代理業可以加強對行業內各種行為的自律和監管。房地產營銷代理有不少專業行為，如技術規程、洽談程序、咨詢守則、職業操守、保密原則、收費標准等，這些專業行為如果沒有一個強有力的專業機構來組織、規范是很難統一的。因此，很有必要強化行業協會在這方面的職能來規范房地產營銷代理的各種行為。這有利於行業的長期發展。 (2)加強職業道德與服務意識要培育房地產營銷代理市場，減少非市場行為，發揮市場資源配置和供需調節的作用。行業協會可以採取以下措施：①加強對職業道德的立法、檢查，在從業人員的執照暫停與吊銷的規定中加進職業道德的內容，並設立調查機構隨機檢查；②加強媒體的監督，對違規運作者予以媒體曝光；或在行業專業通訊刊物上，建立黑名單暴光制度，對那些不良行為及時給予披露；③加強行業協會對職業道德的管理，對職業道德有明確、實效的內容規定及管理。 (3) 營銷代理行業協會應強化對代理商策劃營銷方案知識產權的保障作用。由於在交易中單個代理商相對於開發商處於弱勢地位，在代理商知識產權遭侵害時，其無力與開發商相抗衡，這是就特別需要行業協會也整體的力量來保護代理商的合理利益。比如，在現階段可以組織建立開發商侵權黑名單，在行業內加以公布，對這些開發商，代理商應聯合予以抵制，不與之進行交易或不提供優秀策劃方案。 3、房地產營銷代理商應完善企業運營機制，努力培育自身的核心競爭力(1)實施戰略管理是房地產營銷代理企業面臨的緊迫的任務。首先，實施戰略管理是市場經濟對營銷代理企業的客觀要求。其次，實施戰略管理是房地產營銷代理行業需求結構變化和競爭壓力增加對企業的要求。第三，實施戰略管理是避免行業無序競爭的需要。最後，實施戰略管理是營銷代理企業保持旺盛生命力，從而實現長遠發展的內在要求。 (2) 應該加強和完善企業的知識管理職能。加強知識管理，實現系統學習，提高營銷代理企業的競爭力特別重要。同時，只有加強和完善知識管理，真正將營銷代理企業經營的核心資產——策劃知識和理念進行有效的管理和控制，才能保證企業經營不會隨著員工的流動產生波動，保持平穩運行，為企業的未來發展解決後顧之憂。 (3) 營銷代理企業也必須盡力改善和加強人力資源管理水平，留住和吸引人才。首先，建立風險和貢獻相匹配的激勵與約束機制。建議營銷代理企業的激勵與約束機制應當向低薪酬加適當股權的方式轉變，當然，為保證決策的集中和有效，應遵循高層管理者控股的前提。其次，營銷代理企業應嘗試建立有效的人才培訓機制。 目前營銷代理業競爭態勢分析1「劣幣驅逐良幣」2001年諾貝爾經濟學獎獲得者之一阿克爾洛夫專門研究了買方和賣方在信息不對稱情況下的市場運行。他給出了信息經濟學方面的一個經典案例，就是「舊車市場」。通過這個例子，我們可以很好的理解信息不對稱下的市場運行規律。賣方往往比買方更清楚車子的質量。假如買方無法通過其它辦法檢查舊車的質量，那麼市場的運行就會出現如下問題。設想有兩種車：好車和次車，賣主知其質量而買主只知市場上有一定比例的好車和次車。好車車主只願意以較高價成交，而次車車主卻願意以較低價出手。買主知道有一定的概率會買到次車，因此願意出的價格就要打折扣。如果市場上的次車比例大到一定程度，這種折扣就足夠大，使得好車車主不再願意把車投入市場。結果，市場上只剩下了次車。 這一簡單模型揭示了兩層道理。第一，在信息不對稱的情況下，市場的運行可能是無效率的，因為在上述模型中，有買主願出高價購買好車，但市場這一「看不見的手」並沒有把好車從賣主手裡轉移到買主手中。而按照傳統經濟學的理論，市場調節下供給和需求是總能在一定價位上滿足買賣雙方的意願的。第二，這種「市場失靈」具有「不利選擇」或「逆向選擇」（adverse selection）的特徵，即市場上只剩下次品，這也就是出現了「劣幣驅良幣」的結果。這一結果的根源是信息不對稱。可見，引入信息不對稱會深刻地改變了我們分析問題的角度並改變很多「常識性」的結論。由於信息不對稱在市場中是普遍存在的，阿克爾洛夫的以上分析具有普遍意義。這種與市場競爭機制相背，看似反常的現象，經濟學上就稱之為「劣幣驅逐良幣」。 2 營銷代理業的競爭表現為典型的「劣幣驅逐良幣」現象再來看的營銷代理行業。在這一市場中，產品是「營銷代理」，買方是房地產開發商，賣方是營銷代理商。良幣和劣幣則可以分別代表水平高低的兩類策劃代理（假定只有這兩種極端情況，不影響我們對問題的分析）。 首先，不可否認的是在代理市場中存在著相當數量的「劣幣」——不能到位的策劃和代理。這一方面是由於對代理商資格沒有嚴格界定，行業進入成本較低，企業水平參差不齊。另一方面行業內也沒有對提供「劣幣」者存在相應的懲罰機制，相對而言其成本較低，卻可以獲得「良幣」的價格。 其次，作為買方房地產開發商在作出交易的當時很難判別出其購買的營銷代理是「良幣」還是「劣幣」，擺在他們面前的可能都是千篇一律的「策劃書」，良幣沒有明顯的區別於劣幣的「質量」信號。開發商明確感受到的只是價格——代理傭金的高低和承諾的多少。在這種情況下，我們就不難理解開發商的決策了，要麼在排除掉明顯質量低下的「次品」後，選擇低代理傭金和多承諾的代理商，並要求代理商承擔相應的風險；要麼自己投資設立代理企業，盡管不一定能做到最好的營銷代理，但這種產品的「優」和「劣」畢竟是掌握在自己手裡的。 開發商的決策引導著市場競爭的方向。在較低的代理傭金的情況下，實力較差的代理商，無力僱傭較高層次人才，只能投入較低的成本，雖然不能夠為開發商提出較好的策劃，但由於目前市場的景氣，房地產銷售短期效果不算差，其仍然能夠獲取盈利，在市場中得以平安的生存。與此形成鮮明對照的是，實力較強的代理商，擁有一批高層次人才，投入的營運成本較高，在較低的代理傭金的情況下，無法盈利，在競爭中處於不利地位，被迫通過裁員等手段降低成本，與低層次的代理商淪為同路。市場競爭的機制應當是「優勝劣汰」，但現在房地產營銷代理市場競爭的結果卻是「劣勝優汰」，可以說是明顯的「劣幣」驅逐「良幣」。 劣幣驅逐良幣現象最終會導致資源配置失當和社會效率低下。相當多的代理商急功近利，不願意做大量的非常深入的市場准備(市場調研、市場定位、產品定位、客戶定位)，往往憑以往的經驗，不假思索的COPY，因為前期的市場准備階段時間戰線較長，成本較高。這樣就使得行業的競爭停滯在低層次的價格競爭上，而沒有及時實現競爭層次的提升，難以集聚人才和資本，阻礙了行業整體發展。 3 營銷代理業的競爭狀況的深刻原因「劣幣」能夠驅逐「良幣」的真正原因在於信息的不對稱，買方掌握了全部的信息和主動權，賣方不能夠區分「劣幣」和「良幣」。具體至上海營銷代理業的競爭狀況，其深刻原因在於：（1）行業進出的壁壘過於寬松，使得不符合條件的代理商大量存在，這就為「劣幣」的存在和出現提供了客觀條件。（2）代理行業內缺少對「劣幣」和「良幣」的評估機構和體制，使開發商難以區分「劣幣」和「良幣」，而單個開發商對代理效果進行評估的代價和成本相對較大，是造成「劣幣」和「良幣」混淆的外部條件。（3）代理企業本身沒有真正樹立起「品牌經營」的戰略思想，不能夠通過自身的品牌和信譽發出「良幣」信號，這是導致「劣幣」和「良幣」混淆的內部條件。(三) 改善房地產營銷代理業競爭狀況對策探討 基於以上總結和分析，要改善房地產營銷代理業的競爭狀況，必須消除或者弱化影響房地產營銷代理業競爭狀況惡化的深層次原因。 1、房地產營銷代理業需要建立完善的資格准入制度，減少「劣幣」的存在。當前，從事房地產營銷代理的人員來自各行各業，專業素質參差不齊，職業道德難以恪守，進而影響了行業聲譽。對此，建立完善的資格准入制度已迫在眉睫。建立完善的資格准入制度，規范從業人員的專業素質和職業道德，將對房地產營銷代理業的健康發展起積極的推動作用。 一方面，政府主管部門制定和採取一些「市場准入」政策。例如經過法定機構評定的行業企業代理資質，根據評定的資質規定承接相應的代理業務，並規定代理傭金的最低比例。同時，通過設定相應的專業技術資格考試，來引導提高從業人員的素質。 另一方面，房地產營銷代理業可以強化行業協會的職能，加強對行業內各種行為的自律和監管。房地產營銷代理有不少專業行為，如技術規程、洽談程序、咨詢守則、職業操守、保密原則、收費標准等，這些專業行為如果沒有一個強有力的專業機構來組織、規范是很難統一的。因此，很有必要強化行業協會在這方面的職能來規范房地產營銷代理的各種行為。這有利於行業的長期發展。 2、房地產營銷代理業需要建立獨立、客觀、公正、權威的中介評估機構，對代理商或其代理的效果進行評估，消除「劣幣」能夠偽裝成「良幣」的外部原因。 市場經濟是一種信息經濟，信息的透明度與真實性直接決定著市場的運行效率。信息的不對稱必將導致市場的無效率。營銷代理市場同樣需要對稱的完整信息。這就需要能夠獨立客觀的對代理商或其代理效果進行評估，代理商和開發商就可以根據評估結果進行交易。這種如果中介機構在信息的真實性方面不但不起促進作用反而起促退作用，那麼即使這種信息的傳遞是十分及時並且是非常透明的，那也只能起劣化資源配置而不是優化資源配置的作用。 市場經濟是一種秩序經濟，作為整個社會經濟秩序的建設者和維護者，中介機構的中介行為既是市場監管與社會監管體系中的重要鏈條，也是監管決策的出發點和基本依據。如果中介行為不公正，甚至參與造假和護短，那就不但會扭曲整個社會的監管體系，而且還會造成市場監管與社會監管在起始點上處於真空狀態和扭曲狀態，這就不可避免地會引致市場投資的逆效應和社會資源的逆流動，進而使市場失去本應具有的運行秩序。 中介機構如果沒有形成獨立的財產，進而沒有形成獨立的人格，使得他們不得不在一定程度上依附於其他部門、依附於服務對象甚至依附於特定的利益集團，必將不能把對社會負責、對市場負責、對服務對象負責和對自己負責有機地結合起來和協調起來。中介機構在中介活動中不能處於中立地位，就無法使中介行為符合法律規范、道德理念和公信准則，也就無法避免中介機構的短期行為和失信行為。中介機構在獨立、中立和自立上的制度缺失就必然導致市場的混亂和無序，其結果，就必然是「劣幣驅逐良幣」。 建議在行業內成立獨立機構，建立用戶滿意度測評體系（CSI），對代理企業和代理項目進行用戶滿意測評。 用戶滿意是用戶對產品或服務的感受及評價，也是供方企業的努力結果。用戶滿意度即是對用戶滿意作出的程度描述，可以用來評價用戶滿意這種結果、衡量用戶的感受的水平。因此可以說用戶滿意度一方面體現了用戶滿意的程度，另一方面也反映了企業所提供的產品或服務滿足用戶需求的成效。 用戶滿意度的基本內涵可以從個人層面、企業層面、社會層面來理解。從個人層面上講，用戶滿意度是用戶對某項產品或服務的消費經驗的情感反映狀態。這種滿意不僅僅體現在對一件產品、一項服務、一種思想、一次機會之上，還體現為對一種系統、一種體系的滿意。在整個消費過程中，用戶不僅追求對經濟收益的滿意，而且追求對社會性和精神性的滿足。從企業層面講，用戶滿意度是企業用以評價和增強企業業績，以用戶為導向的一整套指標，它代表了企業在其所服務的市場中的所有購買和消費經驗的實際和預期的總體評價，它是企業經營「質量」的衡量方式。從社會層面講，用戶滿意度是一種新型的，基於市場業績的測量尺度，用於測量行業、產業、經濟部門和全社會經濟的運營狀況。

『貳』 公司新進員工培訓流程PPT

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某服飾公司年營銷政策(doc12)(214) 創造性思維(PPT 40)(214)
如何與陌生人交談(214) 成功緻富全書(214)
趣味心理圖集(ppt33)(213) 老闆是怎樣煉成的---中國創業者易犯的35個錯誤(213)
酒店服務意識培訓(213) 采購流程規范(doc4)(212)
設備規程(212) 公司運作制度(pdf18)(211)
IBM公司員工培訓模式(doc15)(211) 主管學全書(下)(doc108)(211)
經理人之《獨孤九式》(211) 作業分析表(211)
管理學電子書(210) 采購談判技巧(ppt12)(210)
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職業經理成功手冊--成功人士的傑出表現(210) 會議管理辦法(ppt14)(209)
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提高語言表達的十大技巧(pdf92)(208) 「成功學」系列培訓(ppt80)(208)
超級成功培訓(208) 采購管理實務(208)
性格與成功(208) 自我管理訓練(ppt40)(207)
成就李嘉誠一生八種能力(207) 《35歲以前成功的12條黃金法則》(207)
管理咨詢方法和工具(207) 老闆是怎樣煉成的--創業者必備的十大素質(206)
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供應商選擇與評估(204) hr人力資源管理工具——考核激勵類(52個doc)隆重推薦!!(204)
財務分析模板(204) 成為優秀培訓師的十個標准(doc12)(203)
高效溝通技巧(ppt32)(203) 咨詢訪談提綱(203)
福特 QS9000各種檢查表(203) 中層管理培訓資料(7個doc)(202)
班組長、工段長培訓講義(ppt19)(202) 諸葛亮的十堂哲學課(電子書)(202)
人格、態度與價值觀(ppt23)(202) 生產管理學--生產過程選擇及工藝流程設計(ppt 16)(202)
溝通與激勵技巧(202) 公關交際禮儀(202)
行政人員的溝通技巧(ppt54)(201) 卓越工作方法(201)
參考資料：

『叄』 求沙盤模擬培訓的來歷

中國歷史上有記載的最早沙盤可能是東漢。東漢名將馬援曾經被漢光武帝劉秀派去偵察隴西，回來後就用白米堆集成山川地勢，道路分布，給劉秀講隴西形勢，我想這可能是中國記載沙盤最早使用的歷史記載吧。不過史官的記載我始終覺得有些蹊蹺，也許未必是白米，而是白沙加上膠泥，一般讀史書的都是文人，並不懂那些軍事上的事情，就隨便記上那麼一筆。古代軍隊中的很多東西都是嚴格保密的，現在基本上不存在文字記載。也許，在秦漢，甚至在戰國就有了比較精確的軍用地圖和沙盤，但是保密的緣故而不見於歷史記載，如果不是因為馬援和劉秀的身份，也許連這一筆也不會記錄下來。至於西方歐洲國家什麼時候出現沙盤，就不太清楚了在軍事題材的電影、電視作品中，我們常常看到指揮員們站在一個地形模型前研究作戰方案。這種根據地形圖、航空像片或實地地形，按一定的比例關系，用泥沙、兵棋和其它材料堆制的模型就是沙盤。沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時堆制的；永久性沙盤是用泡沫塑料板（或三合板）、石膏粉、紙漿等材料製作的，能長期保存。沙盤具有立體感強、形象直觀、製作簡便、經濟實用等特點。沙盤的用途廣泛，能形象地顯示作戰地區的地形，表示敵我陣地組成、兵力部署和兵器配置等情況。軍事指揮員常用以研究地形、敵情、作戰方案，組織協同動作，實施戰術演練，研究戰例和總結作戰經驗等。沙盤還常用來製作經濟發展規劃和大型工程建設的模型，其形象直觀，頗受計劃決策者和工程技術人員的青睞。
王大琨（IBM特聘專家、中國第3代沙盤模擬領軍人物）
Ø 清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中山大學、中央財經大學等國內16所商學院總裁班特聘教授。
Ø 清華大學管理碩士專業畢業。
Ø 現任北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長、高級合夥人。
有20年在不同領域企業經歷（歷經跨國企業、大型國企、著名民企三類企業），在萬科、泰達、新浪網、香港博志成集團、北大縱橫咨詢集團擔任高級專家、部門經理、高級總監、副總裁、總經理職務。近9年高端管理人才培養經歷。咨詢、培訓過的企業超過500個。擅長講授沙盤模擬系列課程、TTT等課程。
採用行動學習、問題導向的咨詢式授課方法推進教學。講課風格輕松不失嚴謹，以學員及客戶為中心，致力與學員意識的互動和應用效能的提高

『肆』 如何成功做好一個人力資源人員

做一個成功的人力資源總管 在探討如何成為一名優秀成功的人力資源總管之前，先來看看人力資源總管資格分類：
（1） 人力資源管理員：
主要工作的特徵是在他人指導下，從事人力資源管理行政性事務工作。負責人力資源相關資料、數據的收集、分析、整理和信息的傳遞；製作台帳；承辦相關業務手續。職能范圍局限於人力資源內部。
（2） 人力資源管理助理：
主動脈力人力資源業務管理人員。主要特徵是，起草本專業相關文件，落實相關制度，在相關人力資源管理策略制定過程中，能夠對相關數據進行測算，獨立完成崗位日常管理工作，如獨立辦理招聘、勞動合同、勞務外派、社會保險等手續。
（3） 人力資源管理師：
處理復雜的或部分非常規的人力資源管理問題，確定工作方法，開發相關工具，指導主要相關人員的工作，審核相關文件制度，對人力資源管理領域出現的問題提出建設性建議，並對工作成果進行評估，聽取內外人員的意見，協調相關人員解決問題。
（4） 高級人力資源管理師：
組織制定和實施本企業人力資源管理的戰略規劃和重大事件的策略性解決方案，解決人力資源管理決策過程的重大疑難問題或對相關問題提出相關建設性解決方案，能夠與相關單位建立良好的合作渠道。
初識人力資源這個領域，我對此充滿了興趣。現在淺談一下如何進行人力資源管理，如何做好一名人力資源主管的話題。這並不是一個新出現的問題，尤其在人才濟濟的現代社會中，高學歷、高智商、鍍金留洋人才大量產出，高等學府像倒水果一樣把畢業生推入社會。照理來說，21世紀最不缺的就是人才了，呵呵，可是為何，人們還是困惑，21世紀的人力資源難搞，最缺的，原來還是人才…. 即使對於經驗豐富的人力資源主管，面對眼花繚亂的資源，也要與時俱進的改變自己的擇人方針，合理准確的買到自己公司需要的「蘋果」。
引進人才是第一個步驟。
所以，對於一個人力資源主管來說，在考核應聘者環節上做到成功也就是給自己的人才管理之路開了一個好頭。
筆試是每一個應聘者都要經歷的過程，在題目的設計上要針對每一應聘職位的要求不同設計不同的題目，必要涉及到的點是：該項職位所需素質及能力，健康心態及積極向上的工作熱情，與公司理念一致，有良好的職業操守等。
面試就是人力資源管理者起到最為直接的作用環節。在這個環節中，人力資源管理者首先要秉著服務的心態。這不僅是人力資源總管對應聘員工的要求，更應該是對自己的要求。現在，有很多公司的面試對應聘者來說是一道巨大的坎。人事部面試時審問的態度和入職時馬拉松式的手續讓人望而卻步，這導致了很多非人事部門的不滿，這樣的事情發生得多了以後，就會對公司引入新鮮血液帶來極大的阻礙。因此，統一招聘的服務工作應當得到人事部經理的更多關注。
當人才或者准人才已經被你牢牢收入公司，接下來的工作更加長久也更具有技巧性。
一些基礎的硬體溝通是人力資源總管所不可忽視的，比如為員工提供良好的行政與後勤服務，如食宿安排，證件辦理、安全保障、醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等。認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動記錄、保險業務辦理、薪資計算等。切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等。
所以，人力資源部經理首要明確的就是，人力資源部門不是對其他部門發號施令的長官，而是為全公司選拔優秀成員的唯一入口，也就是服務於全公司各部門的窗口。
然而，人力資源部的價值遠遠不止為其他部門和員工提供良好的服務，而是進入另一個更高的層面——協調。會協調才能優化。這里所說的協調是指人力資源部門和公司其他部門的協調，這在很大程度上影響著公司人員結構，部門之間關系和後繼人才選拔，所以，人力資源總管還需要有和其它部門搞好關系的能力和協調力。有這樣一個案例：因為公司內部人員調整，將營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了連個部門的職責范圍，人事任命書也下發了，但一個多月來，兩位部長並未進行任何的工作移交。當問及人力資源部經理為什麼不主動去找他們詢問未能及時進行工作移交的原因，並且幫助雙方客服客觀存在的困難時，這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作嗎？協調各部門工作關系，已經是人事部門的一項要求，並且這樣做了之後，可以將各部門結合成一個有機的整體，使得公司全員工一條心，各部門合作無間，分工明確。相反，如果像這位人事經理一樣事不關己，那他也會被自總經理到普通員工「高高掛起」了。
類似這樣的事情對於一個人力資源總管來說還有很多，比如規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，規避可能出現因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間崗位與崗位之間的摩擦和內耗。再比如建立並疏通良好的組織溝通渠道，以協助組織與成員之間、勞資雙方之間的關系，還有，盡可能多的參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務角色，並藉此加強自身對其他部門的正面影響。
除了以上的幾條，回歸到最本質的地方，也就是「人力」上，如何培訓、採用員工，如何對待員工上面。
培訓：
隨著社會的發展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛的認識到人的重要性，以人為本的理念深入人心。所以，人力資源管理就是充分開發這種寶貴的資源以做好工作。
員工在老闆眼中到底有多重要，並不是每一位領導心中都有數的，但是在這里，我要說的是，只有人才匯集才可以組成公司，這是您的再多的資金與雄心也無法堆積起來的。員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈或者使你碌碌無為。人力資源總管的重要性就在於，他可以控制到底為公司引進一隻蛀蟲或是一位園丁。組織間對人才競爭必然引起對人才的重新定位，這促使走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身發展。認識到培訓的重要性，設計好的培訓方案，完整的實施，得到好的培訓效果，這才是一個優秀的人力資源總管所需要的。
要設計員工培訓方案，就要做一個很理性化的培訓需求分析，要像座經濟艙一樣精打細算，培訓活動的成本無論從費用時間和精力上來說，耗費都是不小的，而且也要冒一定的風險，因此，培訓一定要有目的，不能盲目。培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。
在用人方面，人力資源總管需要傾力而為。在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長，避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
在和員工相處的問題上，人力資源總管是一個帶頭領導和維持和諧氣氛的主角。
首先是尊重員工，對每位員工充滿興趣，不要隨意評價員工，以期望員工對待你的方法對待員工，耐心聆聽他們的抱怨。並定期和員工展開隨意親近的談話，防範人才流失的風險，話題可設計一下問題：
1． 待遇：他是否對他的待遇滿意？
2． 工作成就感：他是否有工作成就感？
3． 自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4． 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系？
5． 公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？
6． 地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比？
7． 信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？
8． 溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？
9． 關心：他是否能得到公司的和員工的關心？
10．認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略？
11．其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職？
同時，在編寫制度時，讓當事人參與，並且注意員工的工作習慣。對於新進入團隊的成員，幫助他們了解公司的歷史、公司的組織結構，各部門的職責和許可權，對待顧客和員工的管理倪念，公司產品與技術，適當提出對新員工的期望。
在我看來，一個人力資源總管能夠達到以上標准，他起碼做好了該做好的一大半，所以，請秉著以人為本，為公司打造一個精英團隊吧！
希望採納

『伍』 企業如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有

『陸』 零基礎從事土地投資拓展這個崗位需要看什麼書，就是想進入萬科、碧桂園這些地產企業做。專業知識哪裡學習

如果說要看書就看一些土地法規方面的，這個很少變化。政策方面的總是在變化，你需要與政府部門多接觸，及時了解政策信息。專業知識方面首先你要學習土地征轉方面的知識，例如什麼是徵收，什麼是轉用，需要什麼條件，土地組卷的東西等等。然後招拍掛方面的知識也要掌握。其實每個地方都有土地征轉以及招拍掛的相關文件，一看便知。

『柒』 萬科集團人力資源(培訓崗)是做什麼的

培訓崗，大復致方向就制是根據各個部門員工各方面的實際情況，結合業務技能需要，督促和幫助各個部門制定培訓計劃的一個崗位。你要學會調查搜集各種培訓需求，匯總，然後分析，拿出方案給領導看，批了之後就開始著手籌備（選課程，選培訓機構或教師等）、協調各種資源開展培訓。當然具體公司具體崗位會有一些差異。

『捌』 房地產公司新進員工培訓計劃

房地產咨詢式銷售技巧培訓 房地產咨詢式銷售技巧培訓 一、銷售策略：工作單 （「什麼」之問題） 1、 我對物業有多少了解？ 2、 我對目標客戶有什麼了解？ 3、 我對現在的市場現狀有什麼了解？ 4、 我認為客戶會對什麼感興趣？ 5、 我們的項目有哪些強勢特色？有什麼與眾不同的利益價值？ 6、 存在哪些制約因素？如何淡化？ 7、我應該如何說服客戶下定單？ 8、我怎樣最佳地接近和了解客戶的興趣與需求？ 9、我怎樣組織說稿，才最有說服力？ 10、我事先怎樣計劃應付各種預期問題，以及客戶可能提出的追問？ （實戰演習：請根據自身樓盤的實際情況組織本公司銷售員及經理舉行一次專題討論，並要求每人各自回答上述十大題，然後選出三名組長，對所有答卷進行匯總，你將意想不到的新發現。）二、推銷洽談成功的四個步驟 1、 喚起並抓住客戶的即時注意 洽談的目標是把客戶的注意力吸引到我們說話的內容上來，贏得他人注意往往不是件容易的事，客戶可能另有所思，即使客戶沒有問，我們也要從一開始就回答客戶的「對我有哪些好處？」這個問題，在整個洽談過程中，我們應該不停地解答這個問題，我們必須瞄準客戶的真實需求——更高的品質，更高的回報，更多的附加價值和更少的憂慮等等。參考資料： http://www.fangce.net/Article/yingxiao/jiqiao/200711/1505.html

『玖』 房地產公司都有哪些部門,分別起什麼作用

房地產公司的部門職能如下：

1、營銷部：負責開發項目的銷售或者租賃工作，是公司的「龍頭」部門。

2、財務部：負責公司的會計核算和財務管理，是公司的核心部門。

3、工程部：負責項目的建設和管理，確保工期、質量、安全及成本控制執行等。

4、辦公室：負責上下溝通，左右協調。

5、人力資源部：負責人力資源的開發、配置和管理。

6、發展部：負責公司的發展戰略，項目的具體策劃，取地以及相關許可的辦理等一系列前期開發工作。

7、網路技術部門，負責網站的維護運營，產品視覺的開發等等。

(9)萬科銷售培訓方案擴展閱讀

房地產公司的類型可以從兩個角度進行劃分。

第一個角度是從經營內容和經營方式的角度劃分，房地產公司主要可以劃分為房地產開發公司、房地產中介服務公司和物業管理公司等。

房地產開發公司是以營利為目的，從事房地產開發和經營的公司。主要業務范圍包括城鎮土地開發、房屋營造、基礎設施建設，以及房地產營銷等經營活動。這類公司又稱為房地產開發經營公司。

房地產中介服務公司包括房地產咨詢公司、房地產價格評估公司、房地產經紀公司等。

物業管理公司指以住宅小區、商業樓宇等大型物業管理為核心的經營服務型公司。這類公司的業務范圍包括售後或租賃物業的維修保養、住宅小區的清潔綠化、治安保衛、房屋租賃、居室裝修、商業服務、搬家服務，以及其他經營服務等。

第二個角度是從經營范圍的廣度劃分，房地產公司可以劃分為房地產綜合公司、房地產專營公司和房地產項目公司。

房地產綜合公司是指綜合從事房地產開發、經營、管理和服務的公司。

房地產專營公司是指長期專門從事如房地產開發、租售、中介服務，以及物業管理等某一方面經營業務的公司。

房地產項目公司是指針對某一特定房地產開發項目而設立的公司。許多合資經營和合作經營的房地產開發公司即屬於這種類型。項目公司是在項目可行並確立的基礎上設立的，其生命期從項目開始，當項目結束時公司終了，這種組織形式便於進行經營核算，是房地產開發公司常用的一種形式。

『拾』 房地產策劃要做的工作內容是什麼有做過的說下啊

說得那麼復雜啊
策劃有很多種：前期策劃、營銷策劃、活動策劃……每個行業回都需要策劃

你有在答學校學生會做過嗎？搞過活動嗎？
想簡單理解的話，例如地產前期策劃：就是 一塊什麼都沒有的地上面，讓你發揮
了解周邊市場，了解客戶，然後分析你這塊地該做什麼，怎麼做，賣給誰！