領導換任策劃方案

A. 兩個單位領導對換任免文件怎麼發

我認為，在發對換任免文件的時候，不應該是說對換這兩件事情而應該就這個基礎上面去免去，再重新發新上任的文件。

B. 怎麼處理好新任領導和上一任領導之間的關系

社會上很多企業股改、體制改革，都會出現新老換人的現象，往往是一個部門的大換血，所以不要抱著兩方面都能處理好，都能討好的心態。但是，也不是說，發生這種情況，你就必須要做好離職的准備了，並不是每次換領導都要全部洗牌。面對這樣的情況，我建議做好以下幾點：

誰也希望自己的職場一帆風順，但是，誰也沒辦法主導，當事情發生時，不要慌忙，也不要退縮。堅持自己的原則，做好自己本職，學會保護自己才是職場生存的王道。

C. 直屬領導突然換人，自己該如何與新的頂頭上司相處

第一，無論領導換誰都要保持一個平常心，踏踏實實地做好本職工作。

與直屬領導相處時間長了後，彼此的秉性都將摸透了，突然換人會感覺非常不適應。即便是現在的領導比之前要優秀的多，但還是覺得以前的好。

第三，察言觀色。

其實，當一個領導調來新部門的時候，他自己有諸多的不適應，如果你能夠及時發現並且幫他解決，他肯定會記住你進而關注你。比如說，他對部門員工的名字、負責工作不清楚，你可以提前准備份表單。

D. 如何「拿下」新上任的領導

不得不接受由此帶來的任何不可預知的改變。
你一定要記住的是，不要期望新領導的做事風格與之前的領導一樣。領導者通常是要打破現狀的，因此他必須要表明自己在公司的價值。
如果你是因為加入一家新公司而獲得一位新上司，那麼工作安全感將不會是你的近憂。但是，你需要弄清楚新公司的文化（以及其辦公室政治），與新同事和直接上司會面，並給他們留下印象，這些是與新上司建立成功夥伴關系的必要因素。你需要快速且具體地了解到，你在新公司具體負責哪些事務，你需要顧及到哪些利益相關者，你能利用的資源有哪些，以及你工作表現的考核指標是什麼。
在任何一種新上司情境下，不確定性比比皆是，但是，在掌控這些不確定性方面，你必須發揮一定的作用。正如應用研究中心負責人湯姆·吉爾默（Tom Gilmore）指出，在「工作聯盟的成效」方面，你與你的新上司都是負有責任的。
那麼，你要負責哪些責任呢？你要成為可以讓新上司向自己尋求意見、見解和支持，並且在工作上值得信賴的人。
1. 全方位準備
你與新上司的首次見面，可能會讓你覺得是不成則敗的一次經歷。新上司剛加入公司，正在尋求變革的機會，然而，你卻可能更傾向以你的個人議程為主導。如果你這么做，會被上司視為遊行請願眾多員工中的一員，每個人（在上司看來）都持有一套眼界狹窄的要求。
最初會面時，不要帶著成堆的文件和幻燈片去見新上司，而是要提出問題，傾聽上司給出的解決方案。了解新上司是誰，他喜歡的工作方式是什麼，你能幫他學習的業務有哪些。坦率地提出問題，不要過於緊張，要讓新上司對你有一定的認識。
輕松地進入關系
進行增量式思考。提出幾個關鍵性問題，最好是那些能夠幫你與上司構建有效同盟關系的問題。例如，向他簡單介紹你們部門新的開發式創新舉措。有朝一日，你就能針對已經獲准執行的項目，跟他進行更為深度的討論。
觀察他的行事風格
你的新上司健談還是寡言？他青睞類似自助餐式的選擇，還只是一個最佳建議？運用這些指標，選擇你表達自己想法的方式。
考慮別人對他的評價
可能當時坐在他辦公室的只有你們兩人，但有求於他幫助的絕不止你一人。留意一下其他主要利益相關者，會如何影響到他的議程。另外，標示出你的問題，從而很好地配合整體優先事項。
幫助他形成觀點
在那些對你、上司和整個公司都至關重要的問題上，你要幫助新上司形成觀點。不要只是為了徵求他對你的建議而見面。例如，如果你認為公司的發展過於規避風險，你可以與他針對風險一事展開更廣泛的討論。與他分享一些關於團隊、以往如何應對風險的過往經歷，並問問他的一些經驗和想法。
開誠布公提建議
大多數領導者都了解向權威說出真相的難度，因而他們最初獲得的真誠評價，都來自那些有緣的陌生人。尋找機會針對新上司議程的主要方面，給出實用的坦誠建議。比如你的上司想發起一項活動，需要兩位部門負責任人的認同，但這兩位負責人在工作中不和。婉轉地將這個情況告知新上司，將引起他的注意，當然你也可以與他分享一些其他人如何讓這兩位負責任人達成合作協議的故事。
適應他的喜好
新上司沿用的體系和流程，往往是依據前任上司的偏好來建立的。新上司究竟喜歡怎樣被給予支持？在這方面，你了解得越多，就能越快地幫助他開發出一套適用的新工作體系。例如，如果他喜歡委派工作，建議他每周定期開一次會，考核工作分配和工作量情況。讓他知道你最擅長處理哪類工作，並讓他知曉你的能力上限。
吉爾默說，你可以通過尋找「在你希望發生的變化與上司期望實現的目標之間的銜接點」，創建出一種情感聯系。你可以在構建起穩固關系後，再推進你的議程。
2. 別裝腔作勢
現任哈佛商學院教員的布魯斯·哈羅爾德（J. Bruce Harreld），過去不僅有過做新上司的經歷，還因為在IBM、Boston Chicken、卡夫食品以及其他公司工作，也與很多新上司打過交道。
無論是目前所在公司有新上司上任，還是因為加入一家新公司，哈羅爾德說，「我給你的最好建議是，堅持自我和保持透明度。在關於』我應該對新上司說些什麼』這個問題上想得越多，你和他有麻煩的可能性就越大。你之所以存在是要給出最佳建議，而他的存在也是有原因的——指引你、幫助你學習，以及為你制定合理的工作安排。在他面前你越是裝腔作勢，你的工作成效就越低。」實際上，這會降低雙方關系的價值。
坦率與保密是密切配合的，除非得到准許，否則不要將上司的評論告知他人，在上司面前說其他同事的事情，也要謹慎為之。「許多人都認為他們應該向上司告知一切。」 哈羅爾德說，「對此你必須謹慎小心。在一個關系復雜的組織里，如果你視公司CEO為有權支配要職的任命者，你就是將自己置於危險之中。如果你的權力是假以上司的威勢，而且人們知道你經常去他那裡匯報，那麼你就是斬斷了所有其他方面的關系，陷自己於毫無用武之地。」
20世紀90年代中期，當哈羅爾德在 IBM與總裁路易·郭士納（Lou Gerstner）一起共事時，他們之間也時常會有分歧，但他們從未發生過沖突。他說：「這是流程的一部分，在一個團隊共事的一部分。你要盡可能強有力地給出你的建議。而且一旦做出決定，你就必須召集其他人說，』開始著手做吧。』有的時候人們不會配合核心工作，他們會強硬地表達不滿，這樣他們就可能被迫出局。」
變革議程涉及的范圍和程度，可能比你和其他人願意配合的程度要深遠得多。許多新領導者都有轉型逐客令。處於管理層換屆時，你的工作是弄清楚如何將新上司的計劃與你自己的議程和目標相容並存。如果存在不一致的地方，你可能得著手解決。當然，這種想法就好比一把雙刃劍：如果你正處於崩潰的邊緣，一位新上司就好比新鮮空氣，能幫你重燃工作激情和樂觀。
提供熱忱的幫助
如果你的上司是新人上任，那麼他需要掌握的事情會有很多。你可以運用以下策略幫他進展得更順利：
幫他節省時間
坦誠分享你知道的信息以及你熟悉的人，幫助上司識別出哪些同事的專業知識，將有助於達成他的目標。
幫他減少麻煩
通常情況下，新上司都會被錯綜復雜的行政工作搞得暈頭轉向，你應該主動與他分享一些應對捷徑。這看似是小事一樁，但具有重要意義。比如，你要讓他知道，當碰到技術難題時，IT用戶服務部門的菲爾是惟一可以尋求幫助的人，以及財務部的莫林能做出一個非常簡單明了的費用Excel報表。
幫他減輕工作
上司手頭的事情，有些是你可以承擔或至少能提供幫助的。如果你注意到這樣的機會，千萬不要錯過。假設新上司要在一次行業會議上向前任許下的承諾表示敬意，既然你很清楚這種情況下的演講材料要涉及哪些內容，不妨主動提供給他。
傾聽未來線索
在公開的會議上，新上司通常會表現得明智和謹慎，然而，偶爾也會在無意中說出一些評論性話語。這時，你不妨將這些評論進行歸檔，今後有機會與上司進行一對一會面時，再對其進行討論，這無疑是非常重要的。
3. 積極主動溝通
魯本·斯隆（Reuben Slone）已經從他職業生涯中數不清的新上司那裡經受過多次洗禮了，當然他也從中學到了很多。他曾在零售公司OfficeMax擔任執行副總裁，負責公司供應鏈管理，近期他跳槽去了沃爾格林，接任一個類似的職位。他在OfficeMax工作的8年時間里，曾經歷過5位上司。
每次斯隆需要適應一位新上司時，他都會重讀一遍《哈佛商業評論》的那篇《歷經新任CEO的洗禮，並倖存下來》的文章。在為沃爾格林新崗位做准備時，他又找出了這篇文章。他面臨的挑戰是，將涉及的渠道、客戶和產品越來越多，且運作日益復雜的供應鏈提升至成熟發展水平。
斯隆很重視文章中提到的，關於如何與新上司建立起密切關系的策略。文章中包括一些發人深省的研究，是關於當新上司上任時，高管會面臨的風險困境。在某些情況下，高管中的流動率為33%，比常規流動率高出一倍。因此，利用每個機會給對方留下深刻印象是非常重要的。
斯隆的建議呢？「你要確保新上司能夠信賴你，清楚在哪些方面可以依靠你，以及你要盡可能幫他進行高效地過渡。當然，你還要積極主動，千萬不要等他來找你。」

E. 同事說領導想提拔我，可馬上就該換任了，領導卻一直不表態，我該怎麼辦

該怎麼辦，這年頭提拔不出血能行嗎，根據你們當地的行情，趕緊點炮啊，該送多少錢你應該心裡有數啊，領導就是看你是否送錢過來，錢到手，立馬提拔，哪個單位都是如此，不給錢領導憑什麼提拔你。

F. 單位換了領導自己不被重視了，和最好同事關系也變得尷尬起來了，我該怎麼辦

這種情況很正常的，你應該從自身找原因，而不應該怨天尤人。在新領導面前找機會好好表現自己，多和他溝通，慢慢的就會好的。實在不行，炒了這個單位，自己有能力，去哪都行！想開點，天還沒塌，哈哈。

G. 新上任的領導應作些什麼

認真分析形勢

在跨入新天地之前，如果你連自己想取得什麼成就、你的主要目標是什麼、可能遇到哪些主要困難等問題都沒有一個總體概念，那就是還沒有邁出成功的第一步。

在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省，因為在老的崗位上你很難做到這點。

只要你能謹慎周全地去做，就要盡可能多地收集你新領域和員工的信息。如果你是新到一個企業或單位，就要與這個企業或熟知這個企業的所有朋友或熟人交談。如果是個新企業，就要看看該企業的年度報告。只要能弄到手，把所有有關該企業的公開資料閱讀一遍。與人交談時，不要問一些淺顯的問題，而要試著去了解該企業的員工和文化。

如果你介入的是一個新行業，最好在到任前抓緊時間掌握一些該行業的基本情況和熱門話題。讀一些必要書籍，而且可以要求公司提供相關材料。

盡快做出成績

早出成績至關重要。新任領導靠成就得以立身，換了新領導的團隊也同樣靠業績成名。

你瞄準的成就可以是任何東西，如贏得一位重要的新顧客、大幅度改善質量或服務、月銷售額或利潤再上一個台階、糾正前任的一個難堪錯誤。

要保證早出的成績中會有你個人的顯著貢獻。然後切實地加入進去。最令團隊成員感動的莫過於領導人身先士卒並提供實際的幫助。

另外，要確保團隊得到表彰，切忌談論自己的功勞。在爭取成功和贏得勝利之後，盡量多表彰團隊中的每一個成員。要反復強調這是團隊真正努力的結果和成功的開端，如此一來前景將會是捷報頻傳。

即使你本來就是企業員工，但擔任領導畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革的進度前，應分析一下單位的競爭優勢、團隊實質以及自己異於前任的領導風格。

如果企業的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，到處危機四伏，你就要大刀闊斧迅速變革。同樣，如果前任領導不得人心、工作低效，那麼，不論你的競爭地位如何，都應立刻大張旗鼓地變革。

你最初的「自發」行動應該進行謹慎周密的策劃。因為行動比言語更有說服力，所以對於第一個具有象徵意義的行動應該好好設計。這可以是你的上下班作息時間、你提的問題、你見的人或者利用時間的方式。

在上任前，應盡早表現出你上任後的風格。如果你是在同一個企業升職，這尤其重要。如果不是在同一家企業，也要盡早進入角色。那麼，上任後就能自然而然地表現出來。

及時總結經驗教訓

即使工作再得當，你肯定也碰到過一些大的失敗。雄心勃勃必然帶來一些失敗。如果不做挑戰性工作也就無所謂失敗；但如果扛上幾項艱巨任務，你註定會遭到一些挫折。否認失敗是虛弱，而不是力量的象徵。承認失敗，並從中學習才是引以為榮的事。

寫下每次失敗的本質及後果，分析3種主要失敗原因。每個原因應反映出你在判斷和行動上的弱點。這些原因不可以是「運氣不佳」「別人辦的蠢事」。即使當真如此，這些「原因」並不能使你有何受益。

不要困在失敗中苦思冥想，要多想想成功。總結一下做得好的地方和如何將現有的成績發揚光大。擔心「好事」能否長久固然沒有錯，但更明智的是，想想為什麼不能多做些目前正在成功地進行著的工作。

此外還要注意，對自己要求過高、過急、過苛、過於理想化，就如同拚命拉一張本已綳緊的弓，弄不好反而會適得其反。

人的智力和才華，是隨著知識與經驗的積累而逐漸豐富的，而既是積累，就需要有一個實踐和感悟的漸進階段。對自己要求過急、過高、過苛，企望一口吃成個胖子，是不可能，也是不現實的。許多年輕領導，特別容易犯這種急躁症，他們往往一上來就想把弓拉得滿滿的，以向人們展示自己的實力。但是他們還不懂得，此時的他，即使自認為把弓已經拉得很滿，但在許多經驗老道的人看來，這恰恰是一種幼稚的表現。因為即使你能把弓拉得很滿，這張弓也是一張並不具有太大實力的小弓。而且你一旦拉滿了這張弓，就不能再有絲毫懈怠，人們在今後對你工作的評判，就會以「滿弓」的標准來評判你所乾的每一件事。結果，你不可能力冠群雄，事事都達到「滿弓」的程度，那麼，別人就會認為你這個人缺乏潛質和後勁，最終會落得前功盡棄，反而讓後來者居上。

中國歷來有「後發制人」的說法，其實職場經驗也是如此。初出茅廬未必就非要當那個莽撞的初生牛犢，而應當在知識與經驗的積累中逐漸展示自己的才華。真正老練的弓箭手，都是穩穩地拉弓、緩緩地加力，一旦拉滿，力貫千鈞、勢不可擋。當一個人蓄勢待發，胸有成竹時，也就是掌握了拉弓的真諦之時。這個真諦就是不斷地積累、蓄勢，讓人們不斷地領略你那日見深厚的潛質。有潛質的人，是最具有職場魅力的人，也是最具有成功希望的人。
（來源:人民網）。

H. 現任上司要離任，新人上司馬上到任，聰明人如何做

老領導馬上離任，新領導馬上到任，聰明的人往往只會做一點，那就是：

以不變應萬變。

為啥這么說呢？最簡單的一個理由就是，鐵打的單位流水的領導，平時工作中你可以跟著領導的節奏走，畢竟上下級的關系擺在那裡，但是你工作上班，究竟是為了自己為了單位，還是說單純只是為了領導？我相信很少有人單純是為了領導而工作吧？！

既然你工作終歸是為了自己為了單位，那麼老領導走了，新領導來了，跟你有多大關系呢？說沒關系那是不可能的，但是說關系有很大，肯定也談不上。

因為不管是新領導還是老領導，在領導看來，本質上你只不過是下屬而已，頂多隻不過是關系比較深厚的上下級同事而已，要知道職場中能和領導打成一片，成為鐵桿朋友的人，應該是極少的。

不過，雖然聰明的人知道以「不變應萬變」，但是這里所說的「不變」，並非是你啥都不做，什麼都不用去想，那樣你必然又跟不上新領導的節奏，甚至還會有被淘汰的危險。

所以，聰明的人他會在大體上「以不變應萬變」，但是他還是會採取一些具體的舉措：

1、老領導離任了，大家相處那麼久，肯定還是會有感情的，所以該請老領導吃個飯啥的，也不要太吝惜，或者找時間陪老領導聊聊天安慰一下，也是人之常情，尤其不要給老領導一種「人走茶涼」的落寞感，這是人性層面的東西，無關工作更無關職場站隊。

2、新領導馬上到任，聰明的人不會立馬換一副姿態去吹捧，也不會像一潭死水一樣無動於衷，至少他會去觀察，比如觀察新領導對於工作的要求，新領導的工作風格等等，因為這涉及到今後你自己的工作怎麼開展的問題，也容不得半點馬虎，但前提是你一定要穩，不能操之過急。

總之，對於任何職場人來說，老領導離任，新領導到任，人來人往，其實都是大的趨勢和規律，沒必要傷感，也不要太過於擔心，凡事有變化，其實未必就是壞事情，所以不如平常心看待，做自己該做的，說自己該說的，就行了。

I. 新領導上任，歡迎活動怎麼搞

1、熟悉公司職位分工，工作分工，讓職工對你有個初步的認識
2、了解公司內部的基本人際關系，並拉攏能夠拉攏的對象
3、裁掉部分難以管教的員工並通過招聘等形式組建自己的團隊
4、了解企業運營模式或部門職能及主要工作內容、以往策略等
5、對同行業信息進行整體的了解，並以此為依據對部門或企業的戰略方向、經營模式等作出調整