Ⅰ 推行精益生產過程中,如何建立實施方案呢
精益生產的過程需要進行細分，很多內容要根據企業的實際情況進行計劃的制定，不同行業也有不同的管理方法，目的都是為了更好地實現利益最大化。
(一)建立精益生產項目組
管理方案的實施都要從計劃開始做起，計劃的制定需要一群專業的管理人才進行項目的討論，精益生產項目組的建立是很有必要的，相關企業的董事和總經理要親自參與，這是關繫到整個企業的大問題，同時保證每個部門的管理者參與，保證在組織上實現自上而下的形式，方便工作的開展。
(二)建立促進監督組織
針對生產環節的各個方面需要分成較全面的小組進行細化管理，推進精益生產的進行，這也是精益生產理論貫徹企業的關鍵一步，針對安全、效益、現場、宣傳、效率等幾個方面進行小組的劃分，並對其嚴格要求，階段性計劃和報告要按時上交，討論組提出意見和建議進行修改，保證每個時間段和每個部門都能按時完成精益生產任務。在進行精益生產的過程中不但要有生產的監督，也要有員工的監督和考核，對每個參與其中的人員要有定期的考核，不斷更新相關的知識，也要增加適當的獎懲制度，增加制度的合理性。
(三)激發員工積極性
對於較為枯燥的生產過程，沒有任何的管理手段可以改變工作的性質，這就要求企業在進行精益生產的過程中增加趣味性，變化生產工作形式，給員工以新鮮感，同時鼓勵每個員工對精益生產過程中的問題提出自己的看法，經討論採納者可以得到一定的物質獎勵，這樣可以促進完善精益生產，也能給員工帶來一定的福利。
(四)進行適當的培訓
精益生產不是單純依靠管理階層就可以完整運行的，必須讓企業的每個員工都對其有清晰的認識，定期培訓是保證每個企業員工對精益生產有深刻認識的關鍵措施，必須保質保量地完成。這也是員工之間對精益生產過程中產生問題的交流機會，把自己遇到的問題和想法與大家分享，積極參與到修改討論中，對整個企業都是有很大的好處的，也為企業發展壯大准備了一定的管理人才。
【總結】
精益生產在現代企業管理中的主流制度，是適應市場經濟不斷發展的，隨著不斷有企業進行精益生產的嘗試，發現了很多的問題，相關人才的培養也在不斷加大力度。為了企業有更好的發展，必須注重人員和精益理論的緊密結合，企業的競爭力也會由此得到很大的提高。
內容摘自：天行健咨詢公司
Ⅱ 找一些精益生產(TPS)推廣案例,
網路文庫中有您需要的東西，去看看，如有具體問題再進行探討。
http://wenku..com/link?url=AfMEvt3CdyIDog339yT--
Ⅲ 如何在企業中推廣精益生產方式
最好方式是請幾個日本顧問，或者是外部的咨詢公司。
但無論那種方式，其導入方式都是以下模式：
1.組建精益小組
2.精益內容培訓
3.車間宣貫
4.精益推行方案
5.現場改善
6.價值流分析
7.流程優化
8.按需生產
Ⅳ 新建立的公司如何推廣精益生產，或者說精益生產從哪裡切入更有效果
如何找到切入點,進行精益推進至關重要，首先要了解企業目前的最大問題和困難在哪裡，問題在生產組織，還是在現場管理水平，基礎好，現場好，員工管理好，目視有基礎，可不從點著手，從面著手。這個切入點找的很重要，如何找到呢？和高層，和管理層進行溝通，到基層進行了解，但要管理層的意見為主，進行推進方案的切入，需求永遠是第一位的。而模式是根據需求來決定的。
通過你提供的難點,我覺得首先第一步應該是省時省力搬運工具設計和導入,以降低操作者勞動強度作為切入點比較好，勞動強度降低了,作業失誤減少了,人力也得到相應減少;針對顧客需求不平衡作為下一步研究,可以提高市場預測水平提升,物流空間上多採用柔性布局解決.做任何一件事先要有目標，沒有目標一切無從談起，每一步都設定活動目標！針對在實際操作中的問題，譬如出錯、客戶投訴等問題，也不仿先從這些問題著手，解決企業當前的問題，解決企業未來的問題，維系企業長遠發展和永保青春的生命力，也是精益需要解決最終和根本的方向。
Ⅳ 如何更好地推廣精益生產
精益生產的效果，「宏智瑞達企業管理有限公司」為大家提供的數據就可以說明它的效果：使生產時間減少90%；庫存減少90%；生產效率提高60%；廢品率降低50%·····這是50多年的成功案例總結。
Ⅵ 如何推行精益生產
一,先培訓精益概念
二,實施
1．改進生產流程
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。
（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然而然就成了多餘之舉。因此，必須把「出錯保護」（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，並且佔用很多在製品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，並且做到盡可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。
（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要佔用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變「批量生產、排隊供應」為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在製品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。
平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在製品庫存，而這個數量就取決於相鄰兩道工序的交接時間。
實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。
2．改進生產活動
僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產准備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。
（l）減少生產准備時間。減少生產准備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切准備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。
·列舉生產准備程序的每一項要素或步驟；
·辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）
·盡可能變內在因素為外在因素；
·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產准備的內在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProctive Maintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
預測性維修--利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在於未雨綢繆，防患於未然。
預防性維修--一為每一台機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。
立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。
由於在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力於消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的症狀。
（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然後徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利於減少廢品的產生。
3．提高勞動利用率
提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多台機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標准化制度。工作標准化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標准化進行，其意義不僅在於直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的採用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。
在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷於傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
Ⅶ 如何做好精益生產及推進方法，
僅供參考：
(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了「四無兩優一提高」的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停台，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
1、生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以「造型」工序為中心的推動式生產變為以"清理"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多餘的工序、在製品和庫存最大限度地降低資金佔用,提高生產組織水平。
2、質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標准。
3、設備管理追求無停台——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。採取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。通過採用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
5、優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標准。實施生產要素一體化管理，強化現場"5S"管理，現場工位器具標准化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
6、優質服務——強化管理科室為生產一線服務、後方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
推行精益生產的初期，偏重於生產製造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要准時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部生產線合理調整也已完成。
3、組織看板管理生產。當時，各專業廠之間採用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在製品儲備得到了大幅度的壓縮。
4、計算機輔助生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：
(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在製品的情況下組織均衡生產，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，後勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，並根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
5、搞好作業現場的整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去採取集中生產一種鑄件，大量儲備後再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過採用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標准在製品。為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，採取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鍾。結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、開展"5S"話動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產的基礎，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恆地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮於事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中幹部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
2、堅持"精幹主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外，由於先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大幹"三車一機"（即平頭車、麵包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產准備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱並行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括製造過程和支持過程）實施並行、一體化設計的一種系統化方法。比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和製造質量，而且有利於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和製造；對製造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
3、質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，並把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.
堅持以人為本，廣泛調動職工的"主人翁精神"，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面：
1、開展班組升級達標活動。活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此後在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為最高檔次，開展了"創三組"的升級達標活動。
"創三組"標准大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用並精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標准、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標准規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標准及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標准，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，並廣泛開展群眾性改善活動。
2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年佔用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在製品從800噸減少到80噸，資金佔用降至15萬元，生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，並且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯台舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理幹部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成後頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人願意干。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行朴償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的願望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理幹部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由於一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩餘能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己製造輔助設備節省了大量外匯。
2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金佔用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金佔用較大的配套產品實行直送工位，節約資金佔用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。