⑴ 如何做好考核方案
是績效考核嗎？
員工績效考核方案
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好准備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、試用期內,尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別考核時間復核時間考核終定時間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配製度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
註：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分「有待提高」及「急需提高」二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：
考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核
分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
⑵ 如何提高培訓專項內容和的精準和考核力度
我認抄為要從以下幾個襲方面著手，加大員工的培訓力度，提高培訓效果。一 制定科學的培訓方案1、結合企業的發展目標制定員工的培訓目標 原則： 企業的長期發展戰略目標和員工的培訓緊密結合 企業的中期規劃目標和員工的培訓緊密結合 企業的短期任務目標和員工的培訓緊密結合2、結合員工的專業和自身發展定位制定培訓內容 原則： 銷售人員注重手機銷售知識和市場推廣拓展知識的培訓 商務物流人員注重市場專業知識和物流倉儲方面的專業培訓 財務人員注重財務實戰操作和現代財務分析預測方面知識的培訓 綜合部門人員注重政治覺悟，文秘知識和企業各部門基礎事物知識的培訓3、結合員工工作崗位制定員工合理的培訓方案 原則： 長期性原則。為員工在企業的長期發展提供培訓平台，建立育人機制和留人機制。 系統化原則。根據員工工作崗位的職責和技能發展需要，系統規劃崗位成長培訓方案，合理利用培訓資源和企業管理資源。 階段性原則。階段性培訓內容更新遞進，循環上升。 輪訓原則。根據部門崗位分工和任務時段性，合理安排部門員工分期分批培訓。
⑶ 培訓策劃活動怎麼寫績效考核方案
首先績效考試是一種手段，不是目的。培訓的目的是要員工能應用，甚至能發揮 創新。內所以我建議從培訓容目的入手寫績效考核方案。具體來說，比如可以有培訓內容在實際工作中的應用，一項加N分，效果好的可以多加分。再比如從思維上有什麼收獲，講的好的也可以加分。我的心得：其實優秀的員工比較討厭華而不實的績效考核，他們比較看重時間成本，願意把時間放在他們認為更重要的事上。
⑷ 培訓考核方式有哪些
1、培訓評估：企業組織在人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估法，檢查和 評定培訓效果的環節。
2、抽樣評估法：即抽樣調查，依據評估的項目，對若干局部或個體培訓教學活動效果進行剖析。
3、調查評估法：評估主體深入到培訓實踐中，面向參加培訓的領導、管理者、導師、學員作調查，或查閱培 訓機構的有關總結、報告，聽取管理部門及群眾的反映，以取得可作為評估的資料、證據。
4、定量評估法：對培訓作用的輕與重、影響程度的深與淺、范圍的大與小以及評估對象的認識和行為表現的 程度等各種量的關系進行收集、整理和分析，最後做結論的評價方法。
5、定性評估法：定性評估法是通過對培訓活動以及受訓人員的表現進行分析與綜合，剖析其失誤的根源，查 找問題、分析原因，總結成功的經驗，最後做出結論性評價的方法。
6、單項評估法：側重或集中某一方面對評估對象進行分析、判定。
如對某一學員的學科成績、思想道德品質 和某方面能力的評估。
7、動態評估法：動態評估就是把有關的人和事放到培訓的整個過程中去進行檢測評估，既看原有基礎，又看 目前狀況，更要看發展的潛力和趨勢，也就是從發展的趨勢上，從長遠的意義上，來評估其效果。
測驗評估法：以口試或筆試的形式進行考試、考核，結果評定分數，實踐中對學員的學習效果評估經常采 用這一方法。
8、比較評估法：比較評估法是一種相對評估法，包括縱向比較評估和橫向比較評估兩個方面，縱向評估是將 評估對象放在自身的發展過程中，進行歷史和和現實的比較，看其發展的相對發展是進步了還是退步了， 其效果是增強了還是減弱了。
橫向比較評估法是將多個評估對象放在一起進行相互比較鑒別，看其相對水 平的高低和效果的差異。
9、追蹤評估法：對評估對象在不同的環境、不同時間的狀態連續不斷地考察，比如對某一學員返回工作崗位 後定期或不定期的走訪、詢問、測試等。
終結性評估法：對培訓效果或對教師、學員教學與學習效果的最終判定，對被評估對象做出某種「資格」 或「等級」的認定。
10、問卷評估法：一些評估指標可以通過問卷的方式直接向評估對象了解，然後把答案按一定標准摺合成分數。
這種方法也是目前企業培訓活動中運用非常普遍的方法，運用這種方法的關鍵在於設計出一份優秀的問 卷。
11、全方位評估法：從不同角度、不同方面對評估對象進行綜合的全面的評估。
包括：自我評估、同事評估和 上下級評估。
12、集體討論評估法：集體討論評估法是採取集體輿論評議、群體表決等方式，對評估對象做出評價和估量的 方法。
其具體做法是由評估領導部門的成員和有關評估工作業務人員參加，適當邀請有關人員按照評估指 標對評估對象逐個進行評定。
這種方法可集中各方面的意見，透明度較高，結論較公正、可信。
形成性評估法：對培訓教學過程狀態及影響效果進行評估，利用反饋機制調整或促進教學過程的優化。
⑸ 企業的培訓計劃怎麼設定如何考核
你的這個問題夠大、夠廣泛的，如果單純一個問題可以解決，我們公司就不需要花費一、兩年的時間才能把一個培訓負責人培養出來！！
1、企業培訓具體可以分為實際四大模塊在走：企業培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓效果評估，這四個模塊是的循環的過程，每年都需要走一遭。
2、這些模塊要走下去，必須建立在企業經營計劃、員工職業發展規劃、公司內部講師團隊、健全的學員管理制度、講師激勵制度、公司培訓硬體設施（電腦、投影儀等設備）、系統的各階層各時段需求培訓課程體系，等等條件之下。
3、培訓需求分析可以走兩個方向：書面調查、面談調查。
書面調查：設計不同階層人員的書面調查表格（比如：高級主管、基層主管、一般辦事員、部門整體的），對回收的問卷進行整理，提取出需求課程；
面談調查：直觀講就是各個部門去走訪、座談，訪問、座談的人員控制在8到12人，太高階的主管就不需要邀請參加了。座談要帶著問題去，對於上一年的培訓有什麼看法？今年的部門績效如何？哪些工作實施起來會比較吃力？希望在什麼能力方面得到提升？部門哪一位員工效率比較高（從中挖掘未來的講師人員）？
培訓需求調查書面和座談調查完成後，資料進行整理。
4、培訓計劃制定：培訓需求調查完成後整理出來的培訓課程基本上就是一個培訓計劃的雛形，接下來的一個培訓計劃，必須根據公司經營計劃、員工職業生涯發展規劃等方面的考慮來制定，最終要確認出來的是 具體開設的課程、課程實施的講師、課程實際實施的月份、課程實施的形式（是聘請外面的老師、還是公司內部講師授課）、課程實施的時數、各個課程的授課對象。
5、培訓的實施：與講師確認課件、具體上課日期、課程宣傳、學員確認報名。後續就是實施上課了，要與管理辦法同步進行，比如學員如果無故曠課，會受什麼處分；講師如何授課沒按計劃實施會怎麼懲處。
6、最後是效果評估：最頭疼的一個環節。因為，就算一件事項，培訓後有很大提升，但也是多方面去運行的，所以培訓的效果到底要怎麼算，挺頭大。
現在培訓最經常做的評估有四級。
一級評估：學員的反應，看學員對講師的授課效果最直觀的感覺如何、培訓時間、方式安排如
何？
二級評估：學員的學習情況，一般用試卷的形式檢驗。
三級評估：學員的行動改變
四級評估：績效提升，培訓前的績效與培訓後的績效對比。
⑹ 求問如何建立培訓考核指標
0推薦據一項調查分析顯示，影響培訓效果的主要因素有以下五個：培訓環境、受訓意願、培訓前的准備、教師水平以及學習氣氛（見圖），這些因素囊括了培訓工作前後的各項內容，對培訓效果有決定性的影響。培訓考核指標的設計就是在結合培訓工作流程的基礎上，綜合這幾個方面展開。受訓意願培訓環境教師水平學習氣氛培訓前的准備培訓效果
一、培訓環境培訓環境，簡單地講就是指培訓工作的硬體和軟體配置，包括教學設備、教室的設置與布局以及教室的自然環境等等。培訓環境這個因素相對於影響培訓效果的其他因素而言，是一種「固定」因素，一旦形成就不太容易改變或者改變的成本較高。因而，這個指標更適宜企業考察長期培訓效果時使用。雖然培訓環境對培訓效果非常重要，但是考慮到企業集團中的大多數子公司的培訓環境不會有太大的差別，而且還可能集中辦公，培訓設施可以「共享」使用或相互借用，因而，培訓環境這個因素在企業集團的月度培訓考核體系中暫不考慮。但考察企業長期培訓的效果，培訓環境依然是一個非常重要的因素。二、受訓意願受訓意願是指在培訓工作中，受訓人必須要有接受本次培訓的意願。強制安排的培訓將很難達到理想的培訓效果。對於培訓意願的考核可能從以下三個層次進行：（一）培訓需求分析，考核切入點：培訓需求調查率培訓需求調查率指對本單位員工定期進行培訓需求調查，接受調查人數占總人數的比率。需求調查一般要求見證性資料齊全（如培訓需求調查表、問卷調查、面談溝通的記錄等），以備考核。在實際操作中，培訓需求調查率一般要求達到一定的比例。對於培訓體系較為健全的單位，需求調查對象可以以部門為單位進行，但調查率必須達到100%。應該注意的是，在培訓需求調查中往往會出現個人培訓需求與企業的培訓規劃不一致，甚至是相背離的現象。所以，培訓需求調查應該面對兩個群體，一方面是企業員工，以調查他們個人的想法和培訓計劃，乃至個人的職業生涯設計；另一方面還要從企業的業務角度出發，通過對部門主管的調查，確定企業發展規劃框架下的培訓需求。只有綜合這兩方面的需求，才能平衡個人與企業在培訓規劃上的利益，做出合理的安排，片面地考慮一方面的利益，不會達到應有的效果。（二）培訓課題開發，考核切入點：課題開發數量培訓課題開發，指通過培訓需求調查、現場跟蹤寫實的記錄等方式，總結員工在工作中的薄弱環節，從而找出培訓切入點，並通過策劃進而組織實施的培訓課題。一般而言，完整的培訓課題包括：學員需求工工作中的薄弱環節、培訓內容、時間、地點、培訓對象、教師、培訓方式、考查方式、每個培訓時間段的培訓內容及案例等等，開發培訓課題是一項長期的工作，需要人力資源部的認真觀察和分析，因此，在短期考核中可以適當降低標准，各企業可以結合自己的實際情況制定相應的考核辦法。針對「開發培訓課題」一項進行的考核，目的只在於督促下屬企業或單位能夠積極地從工作中尋找 差距，因此，對於發現具有很大共性的培訓需求，適合跨單位或在全集團公司范圍進行的培訓課題，並提交總公司人力資源部組織實施的，在考核中應該給予鼓勵。（三）培訓計劃，考核切入點：培訓計劃的及時、完整、准確培訓計劃一般要求清晰、明確、完整，其基本要素應包括：培訓需求分析、培訓內容、培訓對象、培訓教師、培訓方式、考核方式以及時間地點安排、初步預算等內容。該項考核內容主要檢查的是各單位培訓工作能否有計劃、有步驟地開展。雖然好的培訓計劃並不代表一定有好的培訓效果，但是沒有計劃的培訓一定不會有好的效果。培訓計劃只是各單位在一定時間內對培訓的安排，不表示一定要完全按照這個計劃衽，但是培訓計劃與培訓實施之間的差距也不能太大，要防止為了敷衍工作而隨意制定計劃的現象。三、培訓前的准備和教師水平認證培訓前的准備對培訓效果的影響非常大，充分的准備可以更有產的達到培訓的目的，因而也不能忽視在這方面的考核。考核的主要內容有以下兩個方面：（一）培訓資料，考核切入點：培訓教材培訓教材是指培訓時供員工使用的教材或教案或培訓教學大綱，可以是紙介或電子版的。要求每次培訓有必要的教材，一方面可以使受訓者提前了解培訓的內容或體系，另一方面也是為了滿足他們後續學習的需要。（二）教師資格，考核切入點：資格認證嚴格地講，教師水平的認證應該屬於培訓前的准備，考慮到這個因素在培訓工作中的地位十分突出，故而將其單獨列出。教師資格認證指對培訓人的培訓能力和培訓知識結構的審查。企業集團可以根據企業的實際情況考慮建立一套「教師資格認證方案」，對試圖在本企業內部進行培訓的教師的職稱、職位、工作年限、專業等等做出明確的規定，使得資格認證有章可循。建議有條件的企業建立「培訓教師一覽表」，進行備案管理，並對有資格的教師頒發任課證書。在培訓教師選拔方面，除了面向各類高等院校之外，還要注意充分利用企業現有的人力資源，不要將目光僅僅放在企業之外。其實能弄虛作假正結合企業實際來進行培訓的教師還是那些來自於本企業的高素質人才，盡管在理論性上可能有所欠缺，但實用性更佳，更能切中問題的要害。最後強調一點，盡管培訓前的准備工作十分重要，但是針對它的考核應該有一定的靈活性，在一定程度上可以視培訓的實際情況而定，對於某些現場即時培訓或者啟發討論式的培訓，因為對時間的要求比較緊迫，可以適當降低標准，甚至不考核這一方面。四、培訓的實施培訓的初稿過程在培訓考核中其實只是一種監控，只要培訓需求分析和准備工作能夠做好，培訓的實施只是順理成章的一步，但是這一步包含的內容卻是整個培訓工作中的實質環節。對培訓實施過程的考核可以從以下三個方面進行：（一）培訓人次，考核切入點：人均受訓次數人均受訓次數是指員工接受培訓的總人次數與員工總人數的比，具體可以包括兩項內容：1、月平均培訓人次，即各單位當月接受培訓的平均人次；2、逐月累計平均培訓人次。（二）培訓時間，考核切入點：人均受訓時間人均受訓時間是指員工接受培訓的總時數與員工總人數的比，具體也可以包括兩項內容：1、月平均受訓時間，即各單位每人當月接愛培訓時間；2、逐月累計平均愛訓時間（如：8小時）（三）培訓普及程度，考核切入點：培訓普及率培訓普及率是指接受培訓的員工人數占員工總人數的比率。企業可以根據自己的經營特點，以月或季度為單位進行量化考核，規定培訓普及率不低於某一個標准。以上對培訓人次、時間、普及率的考核必須要綜合使用，這是為了保證培訓工作在時間、空間、群體上的平衡，這種平衡對於企業培訓工作的穩定以及企業的長遠發展是至關重要的。任何一方面的失衡，都有可能影響培訓效果，甚至影響員工隊伍的穩定。五、學習氣氛與培訓效果學習氣氛相對於影響培訓效果的其他因素而言，它是一個「軟條件」，是培訓中最無法量化考核的因素，但是它對培訓效果的影響卻遠超過其他因素。一個不好的學習氣氛幾乎可以否定此前為培訓所須知的所有工作，因此，盡管考核有難度，但仍必須給予它充分的關注。在實際操作中，可以考慮藉助於考核培訓的其他內容來觀察各單位的培訓氣氛。我們認為可以從下幾個方面進行替代：（一）培訓結果檢查，考核切入點：培訓後續調查和工作檢查培訓後續調查是指培訓結束後，培訓組織者就該次培訓的效果或者認同性在受訓者之間進行抽樣調查，其中，受調查者占整個受訓總人數的比率即為培訓後續調查率。這個指標在實際應用中應該掌握「適中」的原則，調查率太高可能會浪費時間和精力，太低又不能反映本次培訓的實際情況。工作檢查是要求培訓內容能應用到實際工作中，並取得一定的效果，如各種生產指標或考核的進步等等。這個內容其實不需要人力資源部花費太多的精力去完成，借用生產部門或財務部門的一些統計指標就可以說明問題。培訓結果檢查其實是對培訓效果 的一種跟蹤，通過這種跟蹤，不僅能檢驗各單位的學習氣氛，還能夠為今後的培訓提供有價值的借鑒。（二）培訓案例提報，考核切入點：案例提報數量培訓案例是指在培訓工作中發現並總結的成功（或者是失敗的）的工作經歷或方法等，對今後的工作具有教育啟發（或者警示）的意義。培訓案例一般要求具有一定的代表性和鮮明的主題，特別是來自來單位的案例，更能反映出在本企業的企業文化下的一些生產經營現狀，相對於那些來自國外跨國公司的案例而言，盡管不夠經典，但對本企業的員工卻更具有教育意義和說服力。總結自己的案例應該是培訓工作中的一個重要的內容。但是總結案例並不是一朝一夕的事情，除了要求一個良好的學習氣氛之外，還需要對工作過程的仔細觀察和認真總結，因此，盡管可以作為考察學習氣氛的替代指標之一，但不適於作為短期考核指標。考核中，對於能夠提報培訓案例的單位，特別是能提報對全集團具有啟發意義 案例的單位，應予以鼓勵。六、其他事項（一）培訓記錄，考核切入點：培訓過程記錄的詳細度和准確度為了使培訓工作考核，企業集團應該按照統一的格式要求各單位對培訓的全過程進行記錄。雖然記錄只是培訓工作的後續，對培訓效果幾乎沒有什麼影響，但是培訓作為一項對企業有重要影響的系統性的工作，清晰、完整的記載並建立相應的記錄管理體系是這項工作應有的內容。培訓記錄的內容至少應該包括以下幾個方面：1、培訓簽到記錄，記錄到達現場接受培訓的人員名單。2、培訓紀要，對培訓整個過種的記錄，包括培訓的目的、時間、地點、培訓人、受訓人、內容、方式以及培訓效果和培訓的信息反饋等內容。3、培訓檔案，以個人為單位建立檔案，記錄該員工所參加的所有培訓。這個檔案可以作為企業人事調動的參考。4、培訓台帳，記錄所有本單位發生的培訓。台帳記錄要以部門為單位，全面反映本部門的內部培訓、外培訓培訓以及員工的脫產培訓。培訓台帳可以綜合反映一個部門實際的培訓狀況，在結合該部門培訓計劃的基礎上，可以作為評價部門階段性培訓工作的主要依據。（二）考核辦法有了考核指標，還必須要有一套穩定的考核辦法，以增加政策的穩定性。這就要把各項指標匯總成一個「培訓工作檢查考核操作平台」，其中把各類指標綜合起來，按照百分制進行量化，增強了考核的可操作性。培訓工作考核可以每月進行一次，按照「操作平台」中的標准進行考評，並按成績排名。對培訓工作不重視、不能完成培訓職能、連續排名居後的單位可以給予一定的處罰。對於在當期平介過程中發現的與上期類似的重復問題，扣罰分可以在原來的標準的基礎上雙倍兌現，以督促各單位及時進行改進。（三）關於考核者雖然有了合理的基準，但考核的有效性還需要合格的考核者作保障。考核者要合適，並且應該要有至少兩個以上的考核者共同執行，因此有必要對考核者進行訓練。考核要限於考核本期的培訓事實，應該保證實績與實證的客觀性。考核者如果不能按照基準考核，而是加入了自己的意志進行評判，就會發生考核誤差，如以偏概全、中間化傾向、寬大化傾向等等。這些問題在考核中是應當著力避免的。摘自：中國人力資源開發2002年11期