營銷優秀員工獎勵方案

A. 如何獎勵優秀員工

優秀員工 當然要拉，賞罰分明 優秀就要讓全員知道他，獎勵他，激勵全員 會給公司帶來效益

B. 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

C. 員工的激勵方案

首先要讓員工對自己所屬企業，上司有足夠的信心。要讓他們熱愛自己的公司和職位，清楚自己在公司的升值空間。要想辦法讓他們知道公司的優越性和發展動向。不能什麼事情都只有領導清楚，有些必要的（特別是好的方面）一定要讓所有的員工都看到。

其次要有選擇性的張貼些激勵員工的標貼，讓他們能時刻都看到自己的目標。這些標語不僅給去辦公室的客戶更進一步了解你們也時刻提醒員工要怎麼做。公司給了你這樣的環境你需要為公司為自己做什麼。。。。

另外管理方面要賞罰分明。制度要完善有說服力。。。。。

員工的業績不是每家公司都適合月度考核的這樣太機械化，放鬆的工作環境是最能讓人舒服的成長的

這是個人看法，也很實際。希望能嘗試

D. 激勵方案

給您提供一份針對銷售人員的激勵建議，如下：

關於銷售人員激勵方案的設計

一：必要性：

①作為銷售型公司一項基本的工資制度。

②公司能夠留住銷售人員的基本保證。

③從公司層面給以銷售人員信心。

二：激勵方式：

①情感激勵：公司歸屬感的激勵

②成就感激勵：我們招聘的銷售人員品均年齡在30歲以上，這個年齡段的人不但有薪酬方面的要求，更有事業成就感方面的追求。建議公司給予目前銷售人員區域經理級別的稱呼。

③薪金激勵：

三：具體激勵方案－薪酬激勵

1.基本方式：底薪+短期激勵+中長期激勵+遠期激勵

①底薪由公司確定

②短期激勵（月度激勵）：回款額0.4%

③中長期激勵（年度激勵）：回款額0.2%

④遠期激勵：在一年以上的激勵及留住優秀銷售人員的激勵方式。

2.費用標准：

＞＞差旅補助：

①一級城市在120元/天標准下實報實銷。

②二級城市在80元/天標准下實報實銷。

＞＞手機補助：400元/月/人（考慮目前在全國都有商旅卡方面的手機卡，每人月均電話費在500元以下。）

這樣一個銷售人員的月收入即為：基本工資＋月度提成＋差旅補助＋手機補助

希望上述建議對您有所幫助！

E. 如何獎勵銷售人員

一、員工分類

根據公司現有的員工，將員工分為：

1、基層的銷售人員：包括營業員、收銀員、保安等

2、初級的管理人員：包括主管助理、主管、職能部門幹事、主辦等

3、中級的管理人員：經理、經理助理、職能部門負責人。

4、特殊員工：高技能的營業員、有特殊專長的主管和主管助理(如在陳列、補貨、商品分析等方面有特長)、公司招聘的大學生。

二、員工激勵的最核心的三大通用法則：

1、一線的銷售人員：強調集體績效，重在多勞多得，重點體現在營業員崗位，她們要求在保障基本的工作和生活的前提下，銷售額越高，獎金要越高，做的工作越多，得到的報酬要相應提高。

我們現有的問題：椐我初步了解，目前福建分公司有相當多的櫃組的銷售提成是平均分配，這是不能激發員工工作激情的一個很重要的原因；其次我們的一線的營業員在做了大量的所謂的「作業」，沒有給予他們相應的報酬，而這些「作業」有60%以上應該是由我們的脫崗的主管助理、主管、甚至是經理親自來完成的。

2、對於管理人員；強調集體績效，重在職業發展，對於管理人員他們內心深處最主要的渴望是職業的發展，他們期待著從一個普通的辦事員到高級主管人的職業發展的路線，在這樣的前提下，他們希望自己有明確的崗位職責，明確的職業技能要求，明確的職業發展方向。

我們的問題在於：管理人員的崗位職責不明確，許可權交叉和重復現象普遍存在(這是很多管理人員的心聲)，給他們的感覺就是工作沒有目標，不知道自己整天在做什麼，看不到自己的發展前景，工作是忙碌的，目標是盲目的，職業的發展是渺茫的。

3、對於技術性很強的工作人員：強調集體績效，重在價值承認。對於技術性的員工，他們渴望自己的研究和開發項目能夠被正確的運用，能夠得到人們的認可。

4、關於大學生的問題：目前在我們的一線的員工(也包括一些經理和主管)中，對大學生的排斥心理還是比較強烈，這種排斥主要來自兩個方面：一他們認為大學生的進入在一定程度上限制了她們的職業發展，他們晉升的機會比原來少了。另一方面大學生給他們帶來了思想、行為上的比較大的沖擊，他們原來的已經習慣了的做事方式在不斷的受到變革。處於對這種變革的壓力，他們不自覺的產生對抗心理。關於這一點在做離職大學生的面談時被無一例外的提及。三、關於保健性因素我認為

1、可以通過工資改革來部分的解決。

2、給主管助理以上員工做社保，因為公司發展客觀上要求有一批比較穩定的管理隊伍。處於對未來生活的保障要求，社保的作用正在受到多數員工的關注。

四、關於激勵因素：

1、解決銷售提成拿平均獎，大鍋飯的問題。

2、對於銷售業績特別突出的員工給予績效獎金，可以考慮給每個櫃組銷售前三名的員工，根據其銷售業績的佔有比例給予績效獎金。(實現員工多勞多得的需求)

3、在員工晉升的考核項目中把銷售業績作為一個考核指標。(滿足員工職業發展的需求)

4、在集團通訊上，開辟優秀員工專欄，介紹優秀員工的先進事跡，我們要利用媒介的作用，宣揚好的作風，來滿足員工第四層次的需求(受人尊重的需求)

五、具體的想法

1、根據不同層級的員工，以員工座談會或者抽樣訪談的形式了解他們的主要的需求和想法，對他們自己最關心的問題，徵求他們自己的意見和建議，人事部通過分析，向趙總提交解決方案。

2、具體的問題先選一到兩家店進行試點，在試點過程中完善修定後推廣。

3、關鍵的一點是對我們的經理要通過企業文化的要求，讓他們統一認識，讓他們去真心的關心我們的員工，而不是無原則的製造問題。