培訓接班人方案

㈠ 企業接班人培養模式有哪些

及早確定接班方案。
實際上，這是因為企業內部出現了「權力真空」。既然讓下一代接班是早晚的事，企業就應該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因。
在確定接班人問題上，「臨危授命」是最不可取的，這會給企業帶來極大的不確定性和危機。
因此，「未雨綢繆」才是正確之道。一則，創業者可能遇到一些突發因素，需要接班人訓練有素；
二則，未來接班人地位的奠定需要很長的准備過程；三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時准確性會大大提高。

不過建議最好是請這方面專業的培訓師來做一下培訓，讓他們針對企業的具體情況來制定培養模式。推薦中國第一管理培訓機構- 中商國際管理研究院
具體可網路咨詢他們、

㈡ 怎樣培養職場接班人

怎樣培養職場接班人

第一、性別比例

要保持恰當的性別比例，除了個別行業對性別的要求或限制名叫多以外，大部分行業應該說男女平衡，應該保持合理的比例。老話說的好「男女搭配，幹活不累」。尤其是管理層，普遍是男性為主導的，層別越高，女性越少。但女性管理者有很多男性不能比的優勢，比如細致、耐心等，而且女性管理者的身份也容易被員工接受。因此，企業中作為高層應該考慮合適比例的女性擔任管理崗位。自己培養下屬或替代者時，也應該考慮性別的比例問題。

第二、內部提升與授權

相比外聘或空降兵，內部提升是大部分企業的主導做法，對保持企業穩定有很大好處。如果你想輕松點，想走的更高更遠，就要學會向下級授權和培養，沒有下級的也可以培養新同事。

第三、診斷和分析自己的發展機會

我分析很重要，如果不知道自己所處的環境、不知道自己的優略勢、不明確自己的定位，在職場中是很難發展的。可以從以下幾個方面分析和判斷。

1、知識結構：我都知道什麼？

業務流程、部門、系統、產品、技術、戰略、業績等等，我都

會做什麼？看看自己哪方面是有欠缺的？哪方面是有特長的？

2、工作閱歷：我都做了什麼？

我的工作經歷，包括部門、業務、關鍵或重大任務指標等等，

看看自己是否具備了向上發展的經歷和業績要求？

3、能力：我能做什麼？

我以前能做什麼？以後能做什麼，我的行為、知識、專業技能、

溝通協調能力等是否讓我有進一步提升的空間和可能？

4、管理缺陷：我是誰？

分析自己的性格特徵、脾氣、缺點等等，看看我是否適合做管理崗位，是否能進一步提升到更高的管理崗位？必須對自己的不足有清醒的認識，並加以改進，否則會讓自己非常被動，畢竟不是所有人都適合搞管理，有的可能更適合在具體的業務崗位才能發揮的更好。

第四、選拔人才要兩條腿走路

選拔人才要把優勝略汰跟激發潛能的任務、指導等結合起來，業績與培養同時開展，不能只看單純的業績或某一方面，管理者畢竟都是全方面發展和能力匹配的。對於普通崗位人員也是同樣的道理，得知道他適合干什麼，能幹什麼再做安排，否則就是白費心血和浪費人才。

第五、提供鍛煉得機會

要讓員工再無風險得模擬環境中嘗試扮演上級領導得角色，同時要情景演練與實際任務相結合，這樣逐步鍛煉，才能找到和培養出合格得接班人。

總之，你是千里馬也需要伯樂來挖掘，你是伯樂更要努力去發現和培養千里馬，兩者缺一不可。如果你能給自己發覺和培養優秀的接班人，說明你自身的能力和素質也在提升，才能為自己迎來更大的發展空間和平台。

㈢ 如何制定接班人計劃，需要的是那種在什麼階段接受什麼培訓和什麼考核的。

實踐證明接班人計劃是不可行的。你可以培訓人才，可以考核人才，最好不要定什麼接班人計劃，想當接班人的，不在業務能力上下功夫，業務技術好的，不一定腦子里有想當接班人的思想。歷史證明血的教訓，不要在這方面下功夫，誰是你的接班人自然而然。

㈣ 如何培養合格的接班人

未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。
未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。那麼，如何順利完成交接班？李雪松為我們做了這樣的分析：

（1）「慢火煲湯」模式

GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的傑克"韋爾奇後來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。「整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚」。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年後，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最後的三位，這三位候選人通過競爭，最終傑夫"伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。

綜觀整個過程，歷時7年，可謂風雲變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種「慢火煲湯」式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

（2）「分槽喂馬」模式

俗話說：「一山難容二虎」，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式裡面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說「我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌」，最終結果出來後，GE也相繼「丟掉」另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，於是吉姆"麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（Home Depot）當CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了「分槽喂馬」這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取捨有道，堅決不讓神州數碼沾「聯想」品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以後假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

㈤ 如何去培養合格的接班人

你好：
在知識經濟時代，人力資本已經超出其他一切資源，成為決定企業經營成敗的關鍵因素。美國鋼鐵大王卡內基曾說過這樣的話：「假如將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪走，只要保留我的組織，4年以後，我仍是一個鋼鐵大王。」這里的「組織」，即指人力資源。「人」已經成為企業經營（市場營銷、管理）中最重要的因素。
對於一個健康、持續發展的企業來說，關鍵是要建立一套完善的組織機構和體系；而建立完善的組織機構和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養接班人制度。
培養接班人對於企業正常的經營活動意義重大，不可忽視。
首先，培養接班人能保證企業擁有源源不斷的後備人力資源，企業的正常經營不至於因人員短缺而發生斷裂。「世界上一切美麗的東西都來源於太陽，而一切美好的東西都來源於人」，完善的培養接班人制度能確保企業擁有持續發展的動力和資源，即「人」的資源。
其次，培養接班人可以有效的降低、甚至消除員工辭職或離職對企業經營活動造成的損失。一般而言，企業員工的離去，都會或多或少的對企業正常經營活動造成一定影響，尤其是核心員工和中高層領導的離去，對企業正常經營活動造成的損失更大。建立完善的培養接班人制度之後，接班人可以隨時填補離去員工的崗位，將損失盡量降低到最低。
再次，建立培養接班人制度，各級員工都有機會得到公平、公開、公正的提拔、升遷機會，對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業的凝聚力和向心力具有明顯的作用。
最後，建立完善的培養接班人制度，可以為企業長遠的、健康的發展提供人才。目前，全球經濟日趨一體化，市場變化迅速，競爭加劇，企業必須擁有一大批具備新思想、新觀念、新生氣的員工來掌舵企業未來發展，這樣企業才能繼續健康、持續的成長，而接班人制度就可以很好的做到這一點。
制度上的保障
「無規矩不成方圓」，培養接班人，首先需要企業建立起完善的培養制度；也只有制定了完善的培養接班人制度，才能保障培養接班人能真正落到實處。
培養接班人的現象其實無處不在，比如，做管理、營銷類的員工出差或離職時，總有其他員工替代；但這種行為更多的時候表現出是一種下意識的行為，而沒有真正形成完善的培養接班人制度。要想真正做好培養接班人的工作，必須制定完善的培養制度，並予以堅決實施。
我最早在一知名家電企業從事營銷工作時，兼管分公司人事工作。當時，分公司業務員經常出差，或者請假回家，或者直接辭職走了，他們所留下的工作沒有人及時替代，給廠家和商家都造成較大影響，特別是在大型促銷活動期間或重要的節假日期間。看到這種情況，我非常痛心，下定決心在當地分公司制定了系統的培養接班人制度，並在此後的一年裡堅決貫徹執行該制度。在該制度里，我將分公司經理、會計、各產品項目經理、維修人員和商場促銷員、臨時促銷員都納入統一管理之中，每個層次的員工至少有一個接班人，並且由該接班人的直接上司對其進行培養；在月度和年度考核中對接班人上司進行綜合考評，連續3個月不合格者就地免職，而不論其資歷或業績優秀與否；優秀的接班人得到迅速升遷的機會。
該制度實施一年後，分公司銷售業績較上年猛增35%，同時，員工的工作態度和凝聚力都有了很大的提高，整個分公司士氣高漲，鬥志昂揚。在我調離該分公司之後3年內，該分公司培養出3名分公司經理，同時還產生了一大批優秀的業務員和促銷員，成為整個公司銷售戰線上的一個典範。
充分授權機制
授權就是將權力分派給其他人以完成特定活動。它允許下屬作出決策，也就是說，將決策的權力從組織中的一個層次移交到另外一個稍低一點的層次。而充分授權就是在信任的前提下，針對下屬的優勢和特點，有的放矢，給予下屬足夠的權力去作出符合實際的決策。充分授權機制在培養接班人的問題上非常重要。
充分授權的前提是「信任」，「知人」而後「善任」，在培養接班人的制度中，上級首先要了解接班人的各方面才能，性情，優缺點，然後才能「因材施教」，給予接班人足夠的權力去發揮。
在授予接班人許可權的過程中，上級首先應該具體指名接班人的許可權范圍，每一授權活動都是與限制伴隨的，需要明確指出這些條件是什麼，讓接班人明確的知道他們的許可權范圍，他們可以做哪些事情，在哪個方面做出決策；並且要及時通知其他人接班人已經產生，告知與授權相關活動有關的其他人，包括組織內外人士，尤其需要通報的信息包括授權的是什麼（任務與權力大小）以及授權給誰。接班人如果不能明確知道自己的決策范圍是多大，而且組織內外的相關人員並不知道他已經是接班人了，那麼，這個接班人就不是真正意義上的接班人。
其次，上級應給予接班人充分的許可權。許多管理者或領導者為了避免出現權力的放棄而把授權減少到最低限度，試圖自己親自做好每一件事。結果讓接班人感覺自己根本沒有任何的許可權，不能做出任何決策，接班人成為名不副實的「綉花枕頭」。這是企業在培養接班人過程中最常見的問題。為解決這個難題，我在當時採用的措施是將接班人的表現、業績與接班人直接上司的收入、考評直接掛鉤，「一榮俱榮，一損俱損」，這樣較好的解決了這個難題。
再次，推崇創新，鼓勵犯錯誤。俗話說：「失敗乃成功之母」，「吃一塹，長一智」，意思是說人都是從挫折中成長起來的。接班人擔負著企業未來命運和發展前景，相對來說，知識、經驗和閱歷還不太豐富，但同時充滿激情，活力，有闖勁，能夠快速接受新知識，敢於冒險，所以企業經營管理者和領導者應該鼓勵接班人努力創新，鼓勵員工犯錯誤，因為創新是企業發展的源泉和動力，而犯錯誤是吸取經驗和教訓的捷徑，也是成功的先決條件。
最後，企業要建立反饋控制機制。一些接班人可能會濫用所獲得的許可權，胡作非為，對企業正常經營活動造成一定影響。所以，企業在建立培養接班人機制的同時，就應該確立控制機制。掌握好一定的度，給予接班人有效發揮的空間和場所，這將有利於接班人的快速成長，更有利於企業的健康發展。
接班人的學習與培訓
光有授權還是不夠的，接班人還必須從企業、從社會、從工作中不斷學習、培訓，從而充實自己，提高自身綜合素質。
鼓勵接班人進行學習修煉。企業應該鼓勵接班人參加各種學校舉辦的繼續教育課程，參加公司內部的培訓課程，確保不因為接班人「離開本職工作學習」而使學習者蒙受任何間接的懲罰和損失；鼓勵接班人積極爭取各種專業協會的成員資格；邀請同行或專家來企業舉行各種類型的講座、討論會，從各方面來充實自己。
同時，提高接班人素質的方法不僅限於正規教育，還應該引導接班人學會思考，從顧客、供應商、競爭者、同事、領導身上學到東西。比如，讓同事實地觀摩接班人如何處理顧客批評，如何舉行報告會等；讓接班人經常參加一些他們通常不參加的會議，如普通員工不參加的專業會議，會計師參加市場營銷和開發會，等等，使得每個接班人都得到一些關於其他工作的第一手資料，開闊眼界和胸懷，增強互助的協作精神。
實行崗位輪換制度，讓接班人定期到本職以外的部門或工作崗位上任職；邀請本公司其他部門的人來與部門員工聚會，談需要哪些支持和合作，並努力促成雙向交流。
通過這些措施，我們不但為接班人創造了一個良好的氛圍，而且切實為培養接班人提供了方便，有益於接班人的迅速成長，更有益於整個企業經營活動的順利展開。

㈥ 如何培養接班人

培養接班人的意義
在知識經濟時代，人力資本已經超出其他一切資源，成為決定企業經營成敗的關鍵因素。美國鋼鐵大王卡內基曾說過這樣的話：「假如將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪走，只要保留我的組織，4年以後，我仍是一個鋼鐵大王。」這里的「組織」，即指人力資源。「人」已經成為企業經營（市場營銷、管理）中最重要的因素。
對於一個健康、持續發展的企業來說，關鍵是要建立一套完善的組織機構和體系；而建立完善的組織機構和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養接班人制度。
培養接班人對於企業正常的經營活動意義重大，不可忽視。
首先，培養接班人能保證企業擁有源源不斷的後備人力資源，企業的正常經營不至於因人員短缺而發生斷裂。「世界上一切美麗的東西都來源於太陽，而一切美好的東西都來源於人」，完善的培養接班人制度能確保企業擁有持續發展的動力和資源，即「人」的資源。
其次，培養接班人可以有效的降低、甚至消除員工辭職或離職對企業經營活動造成的損失。一般而言，企業員工的離去，都會或多或少的對企業正常經營活動造成一定影響，尤其是核心員工和中高層領導的離去，對企業正常經營活動造成的損失更大。建立完善的培養接班人制度之後，接班人可以隨時填補離去員工的崗位，將損失盡量降低到最低。
再次，建立培養接班人制度，各級員工都有機會得到公平、公開、公正的提拔、升遷機會，對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業的凝聚力和向心力具有明顯的作用。
最後，建立完善的培養接班人制度，可以為企業長遠的、健康的發展提供人才。目前，全球經濟日趨一體化，市場變化迅速，競爭加劇，企業必須擁有一大批具備新思想、新觀念、新生氣的員工來掌舵企業未來發展，這樣企業才能繼續健康、持續的成長，而接班人制度就可以很好的做到這一點。
制度上的保障
「無規矩不成方圓」，培養接班人，首先需要企業建立起完善的培養制度；也只有制定了完善的培養接班人制度，才能保障培養接班人能真正落到實處。
培養接班人的現象其實無處不在，比如，做管理、營銷類的員工出差或離職時，總有其他員工替代；但這種行為更多的時候表現出是一種下意識的行為，而沒有真正形成完善的培養接班人制度。要想真正做好培養接班人的工作，必須制定完善的培養制度，並予以堅決實施。
我最早在一知名家電企業從事營銷工作時，兼管分公司人事工作。當時，分公司業務員經常出差，或者請假回家，或者直接辭職走了，他們所留下的工作沒有人及時替代，給廠家和商家都造成較大影響，特別是在大型促銷活動期間或重要的節假日期間。看到這種情況，我非常痛心，下定決心在當地分公司制定了系統的培養接班人制度，並在此後的一年裡堅決貫徹執行該制度。在該制度里，我將分公司經理、會計、各產品項目經理、維修人員和商場促銷員、臨時促銷員都納入統一管理之中，每個層次的員工至少有一個接班人，並且由該接班人的直接上司對其進行培養；在月度和年度考核中對接班人上司進行綜合考評，連續3個月不合格者就地免職，而不論其資歷或業績優秀與否；優秀的接班人得到迅速升遷的機會。
該制度實施一年後，分公司銷售業績較上年猛增35%，同時，員工的工作態度和凝聚力都有了很大的提高，整個分公司士氣高漲，鬥志昂揚。在我調離該分公司之後3年內，該分公司培養出3名分公司經理，同時還產生了一大批優秀的業務員和促銷員，成為整個公司銷售戰線上的一個典範。
充分授權機制
授權就是將權力分派給其他人以完成特定活動。它允許下屬作出決策，也就是說，將決策的權力從組織中的一個層次移交到另外一個稍低一點的層次。而充分授權就是在信任的前提下，針對下屬的優勢和特點，有的放矢，給予下屬足夠的權力去作出符合實際的決策。充分授權機制在培養接班人的問題上非常重要。
充分授權的前提是「信任」，「知人」而後「善任」，在培養接班人的制度中，上級首先要了解接班人的各方面才能，性情，優缺點，然後才能「因材施教」，給予接班人足夠的權力去發揮。
在授予接班人許可權的過程中，上級首先應該具體指名接班人的許可權范圍，每一授權活動都是與限制伴隨的，需要明確指出這些條件是什麼，讓接班人明確的知道他們的許可權范圍，他們可以做哪些事情，在哪個方面做出決策；並且要及時通知其他人接班人已經產生，告知與授權相關活動有關的其他人，包括組織內外人士，尤其需要通報的信息包括授權的是什麼（任務與權力大小）以及授權給誰。接班人如果不能明確知道自己的決策范圍是多大，而且組織內外的相關人員並不知道他已經是接班人了，那麼，這個接班人就不是真正意義上的接班人。
其次，上級應給予接班人充分的許可權。許多管理者或領導者為了避免出現權力的放棄而把授權減少到最低限度，試圖自己親自做好每一件事。結果讓接班人感覺自己根本沒有任何的許可權，不能做出任何決策，接班人成為名不副實的「綉花枕頭」。這是企業在培養接班人過程中最常見的問題。為解決這個難題，我在當時採用的措施是將接班人的表現、業績與接班人直接上司的收入、考評直接掛鉤，「一榮俱榮，一損俱損」，這樣較好的解決了這個難題。
再次，推崇創新，鼓勵犯錯誤。俗話說：「失敗乃成功之母」，「吃一塹，長一智」，意思是說人都是從挫折中成長起來的。接班人擔負著企業未來命運和發展前景，相對來說，知識、經驗和閱歷還不太豐富，但同時充滿激情，活力，有闖勁，能夠快速接受新知識，敢於冒險，所以企業經營管理者和領導者應該鼓勵接班人努力創新，鼓勵員工犯錯誤，因為創新是企業發展的源泉和動力，而犯錯誤是吸取經驗和教訓的捷徑，也是成功的先決條件。
最後，企業要建立反饋控制機制。一些接班人可能會濫用所獲得的許可權，胡作非為，對企業正常經營活動造成一定影響。所以，企業在建立培養接班人機制的同時，就應該確立控制機制。掌握好一定的度，給予接班人有效發揮的空間和場所，這將有利於接班人的快速成長，更有利於企業的健康發展。
接班人的學習與培訓
光有授權還是不夠的，接班人還必須從企業、從社會、從工作中不斷學習、培訓，從而充實自己，提高自身綜合素質。
鼓勵接班人進行學習修煉。企業應該鼓勵接班人參加各種學校舉辦的繼續教育課程，參加公司內部的培訓課程，確保不因為接班人「離開本職工作學習」而使學習者蒙受任何間接的懲罰和損失；鼓勵接班人積極爭取各種專業協會的成員資格；邀請同行或專家來企業舉行各種類型的講座、討論會，從各方面來充實自己。
同時，提高接班人素質的方法不僅限於正規教育，還應該引導接班人學會思考，從顧客、供應商、競爭者、同事、領導身上學到東西。比如，讓同事實地觀摩接班人如何處理顧客批評，如何舉行報告會等；讓接班人經常參加一些他們通常不參加的會議，如普通員工不參加的專業會議，會計師參加市場營銷和開發會，等等，使得每個接班人都得到一些關於其他工作的第一手資料，開闊眼界和胸懷，增強互助的協作精神。
實行崗位輪換制度，讓接班人定期到本職以外的部門或工作崗位上任職；邀請本公司其他部門的人來與部門員工聚會，談需要哪些支持和合作，並努力促成雙向交流。
通過這些措施，我們不但為接班人創造了一個良好的氛圍，而且切實為培養接班人提供了方便，有益於接班人的迅速成長，更有益於整個企業經營活動的順利展開。