『壹』 企業管理，海爾，砸冰箱事件
剛剛將海爾的洗衣機修好，郁悶啊！我買的是海爾的滾筒洗衣機，中軸的水封漏水了，洗衣機運行一會，家裡的開關就跳閘了，打開洗衣機一看，是水封漏水剛好滴在電源線上，我剪了個可樂瓶的瓶底蓋上，好了可以運行了，由此可見這是什麼設計啊，將電源線設計到水封下面，完全可以設計在上面的；即使要設計在下面，也可加個幾毛錢成本的蓋子就不會出現此類問題了。
我建議大家不要買海爾牌子的東西，當年我就相信海爾，買的全是海爾，現在後悔了。海爾的冰箱、洗衣機、空調全壞了。海爾的冰箱是壓縮機不停機，一直運轉需要停電才能停下來，維修人員來看了，說壓縮機功率不足要換，舊機器換壓縮機還不如買新的，後來化了20元錢買個定時電源，將就著可以用了。
說說洗衣機，6、7年功夫修了3次，一次是門的開關壞了，造成洗衣機不工作；一次是進水的開關壞了，造成洗衣機內不停的加水，還漫到外面來，幸好本人在家，要不全房間都是水怎辦，漏到樓下去怎辦。空調有兩個，卧室一個客廳一個，用了3年後，全壞了客廳先壞，維修人員一看，說是氟里昂跑掉了，現在好了每年加氟里昂，都加了三次了。
張瑞敏真給力，將這樣子的海爾奉獻給中國人？！還世界名牌？真不知賣到外國的海爾電器質量怎麼樣？維修人員說海爾的質量就是這樣的，中高端的好一些。
有生之年，再也不買海爾牌子的產品了，太令人郁悶了，支持國貨支持到這個樣子。
『貳』 企業誠信的案例，類似於青島海爾董事長砸冰箱，急！！！
給你一個格力的案例
1995年，格力董事長朱江洪到義大利考察，遇到一個客戶抱怨格力空調噪音大，要退機。打開一看，原來是空調外殼里的一塊小海綿沒有貼好。這個由於工人操作不嚴謹而引發的質量事件，讓朱江洪感覺遭受了「奇恥大辱」。盡管當時空調可以說是供不應求，他還是下令開始整頓質量。也正是這一塊小海綿帶來的「奇恥大辱」，使格力人萌發了「狠抓質量，打造精品」的念頭。自此，格力人開始像修煉生命一樣修煉質量。
盡管已隆冬時分，但在珠海格力電器的生產車間呈現的卻是一派緊張忙碌的生產場面。記者看到，每個工作台上都貼有醒目的《總裁十四條禁令》。企業抓質量不稀奇，但由公司總裁針對質量下禁令記者卻是第一次看到。
「保證空調質量關鍵是要控制住幾個重要環節，格力對生產過程中容易發生問題的操作制定出苛刻的規定。任何員工只要違反其中的一條，一律予以辭退或開除。在這道『高壓線』面前不容有半點討價還價的餘地！」公司副總裁黃輝告訴記者。
為了控制零部件的產品質量，格力建立了行業獨一無二的零部件篩選分廠，這個分廠對進廠的每一個零配件都要質量「過濾」，連最小的電容都不漏過。為此，格力還成立了「質量憲兵隊」，由公司董事長朱江洪親自擔任憲兵隊隊長，專門監督檢查各環節中的質量問題。朱江洪要求質控部對於質量不合格的空調產品用大錘砸爛，他把一柄大錘掛在質控部門口，以示警醒和提升產品質量的決心。「要讓消費者覺得買格力的產品就是買放心、買舒心。交到消費者手裡的產品一定是百分之百放心的產品，我們絕不能把消費者當實驗品！」這是經常掛在朱江洪嘴邊的一句話。
1999年開始，格力投入百萬元巨獎推行「零缺陷」工程，不久率先引進「六西格碼管理法」。
百年大計，質量為本。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，結果發現有問題的只有4台，也就是萬分之一的維修率！憑著堅實的質量保證，格力還在空調行業破天荒提出「整機六年免費包修」，這令許多空調品牌驚嘆莫及，也在競爭激烈的空調市場上贏得了消費者的信賴。
小故事2：關鍵技術決不能靠別人施捨
無核心技術，就如人缺了脊樑挺不起胸
2001年底，朱江洪帶領公司技術團隊到日本考察，看到日本企業先進的設備和技術，朱江洪提出，只要日方願意提供變頻多聯空調技術，格力願意在合作方式、市場資源分配等方面滿足日方的要求，懇請與日本企業合作。盡管日本企業口頭表示「以後再說」，但實際等來的卻是「連散件也不賣」的無情回絕。
5年過後，戲劇性的場面出現在珠海格力電器有限公司。先後有3家日本企業來到格力考察，並懇請並購合作，與5年前不同，這次堅持「拒絕」態度的是朱江洪。
空調發展的百年歷史，一直都是由美、日兩國壟斷著大部分核心技術。朱江洪認為，先進的技術不能靠別人施捨。從日本考察回國後，朱江洪立即組織技術攻關小組，開始了向變頻多聯技術的艱苦攻關。一年之後，格力終於研製出中國第一台具有自主知識產權的變頻一拖多空調機組。
這是去年發生在重慶的事。去年夏天，重慶遭遇了44.5攝氏度、50年一遇的高溫天氣。奇高的室外溫度，導致許多品牌的空調盡管達到國家標准卻仍然紛紛「罷工」。但是，曾獲得「沙漠空調」美譽的格力空調依然正常運轉，為重慶人民送去一片清涼，而這多虧了格力遠遠高出國家標準的技術保證。
「一個沒有脊樑的人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。」朱江洪說，「格力要做的絕不是復製品，而是『格力創造』的世界名牌。」
為了不斷提高自主技術創新能力，格力每年投入技術研發的資金都超過銷售收入的3％，成為中國空調業界技術投入費用最高的企業。目前，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員1200多人，其中，本科以上的研發人員高達90％，格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科技功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。
為跟蹤世界空調業的尖端技術，格力電器建成了全球規模最大的專業空調研發中心，擁有熱平衡、雜訊、可靠性等220多個專業實驗室，無論數量、規模還是技術水平都處於世界領先地位。此外，還建立了規模龐大的製冷技術研究院，目前已申請國內外專利技術1000多項，空調品種規格之多、種類之齊居全球之首。
小故事3：「鏗鏘玫瑰」叫板家電銷售巨頭
對消費者負責的企業融進創新精神，就會越走越好
家電行業盛行一種「渠道為王」的說法。許多家電企業甚至成為連鎖渠道和大賣場的附庸。然而，2004年4月，格力叫板家電銷售巨頭，撤出自己的產品，發展自己的專賣店。當時，行業普遍認為格力「吃了豹子膽了」、「必死無疑」。然而，幾年的實踐證明，格力不但沒死，相反「活得更好」，銷售額保持了30％以上的強勁增速！如今，格力專賣店達到3000多家，成為格力電器攻城略地的重要力量。而帶頭叫板家電銷售巨頭、創新營銷模式的就是被譽為家電業「鏗鏘玫瑰」的格力電器總裁董明珠。
「我從來不認為一些連鎖巨頭是什麼家電大鱷。大鱷是要吃人的，是不能與他人共生存的，這也與構建和諧社會的要求相違背。流通企業應當履行其在流通領域的責任，更好地體現迎接上游製造業和下游消費者終端的服務功能。瘋狂地促銷只能讓廠家陷入『價格戰』，而廠家只能通過偷工減料敷衍消費者。格力從不參與『價格戰』，卻從當初2萬台的年銷量發展到2006年1300萬台的銷量、230億元的銷售額。這就證明，企業只要本著對消費者負責的態度，融入創新精神，就會越走越好。」董明珠說。
董明珠對責任有著深刻的領悟。因為辦事扎實、堅毅執著，對手們形容她，「走過的路，連草都長不出來」。
針對空調季節性非常強的特點，董明珠首創了「淡季貼息返利」的模式，平衡了淡旺季的產銷。此後，她又創新地提出了「區域性銷售公司」模式，統一渠道、統一網路、統一市場，保護廣大二三級經銷商和消費者的利益……
營銷上的屢屢創新，贏得了消費者和經銷商，格力空調的銷售遠遠超越了競爭對手。
在人才培養創新方面，與其他企業重用「空降兵」不同的是，格力電器注重自己培養幹部梯隊，並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機制。
對待普通員工，不僅提供大量的晉升機會，還創造了良好的成才環境。張樹源，格力篩選分廠的一個普通班長，由於發明了氟回收機，被公司命名為「張樹源氟回收機」並受到重獎，被團中央授予「中國青年五四獎章」。曹祥雲，一名普通的叉車工，憑借自己嫻熟的叉車技藝，在全國叉車比賽中獲得冠軍……
2006年9月，格力獲得了「中國世界名牌」的稱號，這是中國空調企業第一次也是唯一一次被評為「中國世界名牌」。對此，格力人很清醒。朱江洪對員工們說：如果不能評上世界名牌，壓力是一陣子的；如果評上了世界名牌，壓力是一輩子的，格力人需要付出更多的努力和艱辛！
『叄』 關於海爾砸冰箱案例的思考，求助各位大大！
3：把握整體和部分的聯系，部分的功能會影響整體，關鍵部分的功能會決定整體。砸冰箱就是整改部分，從而優化全局。把握了系統優化的原理。
『肆』 有類似海爾砸冰箱的企業誠信案例嗎
有很多類似的案例，例如美菱雅典娜冰箱壓縮機十年免費包換，例如1999年開始，格力投入百萬元巨獎推行「零缺陷」工程，不久率先引進「六西格碼管理法」。
『伍』 85年海爾砸冰箱事件營銷要抓住哪些要點
一直被大肆宣傳的還說被哈佛引為案例教學當時有冰箱的人沒那麼多一台冰箱也很值錢因為質檢不過關張當著全體工人的面砸掉冰箱意思質量就是生命
『陸』 海爾砸冰箱的行動採用了什麼戰略
裝逼戰略。
確實是一個戰略層面的營銷！！！
張瑞敏改革初期可能海爾冰箱質量管控很嚴，但是後來隨著業界競爭，冰箱的質量就是一句空話。
相反海爾通過極高的售後服務質量贏得消費者的良好口碑。
但是優質及時的售後服務也是有質量差襯托出來的。
現在海爾冰洗在業界就是出了名虛標嚴重，價格老貴，性價比低。這是事實。
最好的售後就是沒有售後，或者很少售後，海爾售後那麼多，質量就不說了。
所以回頭看幾十年前此舉，確實是海爾發展壯大的一次轉折壯舉，但是言行不一致，說好的質量，到現在是空話，所以說是裝逼。