『壹』 中小企業有些什麼具體的ERP實施方案分條列舉最好！
現階段，市面上的ERP產品很多，特別是選國內軟體還是國外軟體讓人困惑。ERP起源於西方，國外ERP廠家在產品技術研究和行業經驗沉澱上走在前面，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟體的基礎上，根據現狀加以更多的創新。我們知道關於ERP實施現在有很多種方法，很多的選型方法只是大型的企業比較適用，對於中小企業來講大企業的選型方法和中小企業運用ERP又存在的一定聯系與差別。中小企業應用ERP需要見效快， 應用快等特點，因此，中小企業在上應用ERP之前，選型是關健，而在選型過程當中，信息化合同的簽署又顯得至關重要。中小企業ERP合同的簽署有很多資料可供查詢，但筆者認為，中小企業的合同簽署有別於大企業。
從中小企業信息化的現狀及特點來看，中小企業信息化發展到現在，行業細分需求特點日益明顯。中小企業用戶已經不僅僅滿足於財務管理、OA等單項應用，要求逐步深入。中小企業信息化不僅僅是ERP，還包括產品輔助設計、生產製造管理和控制等多方面內容，具有很鮮明的行業特點。同時，中小企業，信息化的初步戰役見了成效，但實施效果和進度參差不齊總的信息方向是朝著全面信息化的發展的。這些特點讓中小企業在未來信息化的道路還需要很長一段時間。在中小企業信息化過程當中，信息化合同簽署是中小企業向信息化邁出的重要一步，也意味著信息化的開始重要一步 。
案例分析：
國內某中小型葯業企業集團准備上線一套信息系統，負責集團信息化的CIO，在幫助該企業選擇好IT服務商A公司以後，從產品功能的角度來講，A 公司的大部分符合企業的業務需求，因此該CIO決定選用A公司的產品。據該CIO透露當時A公司的產品價格是一千萬左右，從產品的價格來講對於全國型集團企業應用這套系統及同行業的價格來講，產品的價格比較適中，因此，CIO綜合考慮以後選則了A公司的產品，但該CIO犯了一個很大的錯誤，在和A公司簽署 ERP項目合同時，只簽署了軟體產品的購買合同也就是只購買了一個軟體，沒有得到其它相關的服務。我們知道軟體只是有一個重要的一個工具，而且企業的業務企業的自身的人員或者管理者最了解 對於IT服務商來講他們對於企業業務的甚少，更多的是一種框架，為企業提供一種軟體的框架，用以來幫助企業在這個框架上實現用信息系統對於業務的支持。
該企業的CIO在實施ERP的過程當中發現，雖然A公司的產品大部分滿足了企業的需求，從企業還需要個性化的需求，比如需要增加某些為了滿足企業業務的功能，但當時只簽署了產品的合同，其它的服務合同並沒有簽署，A公司無法提供更多有限的無償服務。怎麼辦？
該CIO很是苦惱不選用A公司的產品，前期已經投入很多，會造成企業很大的損失；繼續選用A公司的產品得不到有效的服務怎麼辦？對於A公司來講並不是沒有這個實力提供不了服務，那麼，為什麼得不到有效的服務？ 原因就在於該CIO簽署ERP合同時沒有仔細考慮，ERP的合同需要簽署多份合同產品合同、服務合同等等。這一結果導致了該CIO最終採用了重新又簽署了一份軟體服務合同，付出了相比軟體產品更高的價格，雖然最終幫助企業解決了問題，但企業也因此付出了比產品更加高昂的費用。
綜合案例分析， 筆者認為，作為信息化的負責人CIO ，在簽署ERP合同前應該仔細做好前期准備工作，尤期是中小企業的CIO，更應該應注意。筆者認為， 中小企業CIO簽署ERP合同，應注意九點：
1、仔細看清楚ERP合同的種類
現階段，信息化本身就是一種無型的產品，尤其是軟體的產品，對於企業來講，如果能解決企業的業務問題，那麼它值百萬，甚至千萬。但如果解決不了業務上的問題，那就是一張沒有任何價值的光碟代碼。而現階段的ERP合同種類比較多，它按照不同的功能、不同的模塊進行劃分，因此，要求CIO在簽署 ERP合同前要充分了解企業的業務狀況，對於合同要有一個整體的規劃，這些規劃包括如何制定長期的的規劃和短期的規劃。對於CIO來講了解合同的規劃非常重要，一個CIO如果不了解信息化合同的詳細情況，不懂得ERP合同的簽署原則，那麼必然如本文案例中分析的一樣，鐵定吃了信息化合同的虧。
了解信息化合同的種類需要CIO前期進行大量的調研及市場分析，對於第一次參與合同的簽署CIO來講，更加應該慎重並且考慮周全，需要CIO對於企業現狀及未來要有一個長遠的規劃、對於有經驗的CIO來講同樣也不能大意，只有在做到萬無一失的情況，才會為企業真正的去創造價值。
2、 簽署合同前再次對產品進行演示
無論是做ERP還是做其它的項目如BI、CRM等一糸列的信息化工作，CIO都需要對於IT服務商的產品進行詳細的演示和了解。雖然，IT服務商在在選型初期，會對自身的產品進行演示，但作為CIO有必要進行對於產品的二次演示及操作，以便發現在軟體產品當中存在的問題及不足，這樣一方面有利於在ERP合同簽署前,取消產品的一些不必要的附加功能，增加企業的必需的部分，從而形成產品完全適應企業的業務發展的需求。 另一方面， 二次演示也有有利於CIO更加了解ERP的產品，以便於以後更好的實施。
3、參觀同行或者相關行業合同簽署案例
行業內典型用戶案例是CIO學習的最好榜樣，這一點非常適用於初期CIO或者是准備新上線項目的企業CIO。當一個新的項目上線前CIO因無法准確把握項目的進展程度或者對於此項目熟悉程度不是「胸有成竹」，那麼，這就要求我們CIO可去參考同行業企業他們的新信息化項目合同是如何簽署的包括 ERP等。同樣作為CIO行業有經驗的CIO會告訴你如何去簽署。我們知道ERP對於企業來講無論是大型企業，還是中小企業，都將改變企業的業務流程，一旦做不好會讓企業損失很大，甚至會影響到企業的生存。因此，在簽署ERP合同前， CIO不妨多去參考其它企業的簽署情況，保證信息化在合同的簽署上「平安無事」。
3、節約成本 電子合同顯「神威」
電子合同的實施，是為了進一步完善了原有的合同管理模式，有利於層層控制信息化合同的標准規范。合同一旦簽訂，數據將進行集中存放，實行網路管理和過程式控制制，避免了合同的隨意變更和計劃的層層加碼。同時，在電子合同的管理模式下，下級的計劃量只能從上級下達的計劃量中分解，任何人為的干擾都將被系統拒絕，嚴肅了計劃的執行。 但目前，國內的電子合同還欠缺很多的標准、普及率也不是很高，因此，電子合同目前並不完全適合中小企業的發展。
4、在合同中確定ERP項目的開始時間與結束時間
每一個ERP項目的開始都需要做好項目的開始和結束時間。在過去我們了解每一個ERP上線有的需要一年，有的需要兩年到甚至還有需要三年上的才能上線。對於企業來講三年上一個ERP項目已經非常困難，企業的業務將受到很大的影響。如何快速的上線ERP，但又不影響企業的業務的已經成為中小企業 CIO所關注的ERP的熱點之一，尤其是對於中小企業來講，更需要具備快速完善的特點，而ERP本身的功能模塊特別多，如果沒有一個統一的時間制定，那麼項目就會越托越久，從而導致整個ERP項目最終的失敗。
5、制定合理付款條件
據了解，現階段存在很多的ERP「尾款」難以追回的現象，究其原因，這些都在ERP的項目合同中的付款信息化沒有規劃清楚，企業CIO如何制定合理的付款條件需要和IT服務商達成一致，只有在前期把必要的准備工作做好才能在最後的的付款階段做到盡善盡美，讓企業滿意、讓IT服務商互相都滿意。
6、二次開發及服務很關健
任何產品都不可能是「十全十美」的，對於企業來講在完善的產品功能面前， 企業需要滿足「個性化」需求，針對行業及企業自身的特點，企業需要定製進行二次開發，在二次開發過程中，必然要涉及到企業的服務。因此，當CIO在和IT 服務商簽署信息化合同前，要把二次開發的費用、成本適當列出，加入到整個信息化的項目當中，讓IT服務商從總體的價格降低，節省企業二次開發的費用。 同時，信息化的培訓費用也是非常高，因此，在培訓等方面也應該總體劃入總的價格當中。
7、確定項目的實施方式
信息化項目的實施是企業提高管理水平的重要途徑，信息化管理系統為企業提供人力資源、財務、銷售、製造、分銷和供應鏈管理等諸多方面的重要信息以及這些方面的智能化的決策支持服務。而同時，信息化項目不同於一般的技術改造項目，更多的是在管理上有創新的思路和方法，並通過信息技術來付諸實現。會涉及到企業內部的決策層、管理層、執行層各個層面的人員。因此， 確定ERP項目的實施方式，在ERP合同簽署必須要考慮到。筆者認為，ERP項目的實施方式應從四個階段來劃分，即需求分析階段、系統設計階段、系統實施階段和運行維護階段。
8、讓軟體產生折扣中的折扣
IT服務商在產品報價中通常會報很高的價格，當服務商給出CIO在優惠的價格的同時，再原有的基礎上加上企業所有的的二次開發、服務費、以及培訓的費用基礎上，CIO有條件要求IT服務商在產生在軟體產品方面在產生一定的折扣，用以保證使企業購買IT服務商的產品是以最低的價格帶來最多的實效。 折扣中的折扣是CIO和IT服務商談判的的一個重要法碼，因此， 需要CIO在簽署合同前必須把這點向IT服務商提出。
9、ERP上線質量驗收標准、損害賠償原則
中小企業CIO在簽署ERP合同前， 必須要把項目上線的標准以及未來出現責任事故賠償原則寫清楚。我們知道，信息化是」沒完沒了」的工作， 對於信息系統上線， 信息化只是剛剛開始，如何獲得真正的成功，還需要日後時間的考驗。因此，CIO需要和IT服務商確立，並不是系統上線以後，IT服務商交付了就代表著成功， 還要進一步的劃分，什麼時候上線？ 什麼樣的質量標准才是真正的衡量系統成功。另一方面， 由於不可抗拒的原因，項目難免有失敗的時候，這時就需要提前在合同前做好損害賠償原則，無論是甲方出錯， 還是乙方出錯，如果有合理的合同在，就不會在出現業務與技術「兩張皮」的現象。
總之，軟體選擇對於企業而言，是一件非常重要而復雜的工作，CIO必須高度重視、謹慎選擇，必要的時候，要在專業的IT咨詢服務機構的指導下進行。
『貳』 求您一個鋼鐵企業的ERP方案
信息技術正在大力推動工業自動化和管理現代化的革命。鋼鐵行業歷來重視生產過程的自動化控制，在管理信息化方面，以ERP為代表的管理信息系統近年來在鋼鐵企業也開始了大規模的應用。
鋼鐵行業本來是以大規模批量生產見長的。近十年來，鋼鐵企業面臨的市場競爭環境發生了巨大的改變，客戶對鋼材的品種、規格(如板材的寬度、厚度、鍍層和機械性能指標等)需求越來越多樣化，客戶需求呈現多品種、小批量特點。這就對鋼鐵行業的信息化提出了更高的要求。
MES系統不可或缺
在上述前提下，鋼鐵企業對用戶需求的預測越來越困難，為了減少庫存，節約成本，最有效的運作策略是將傳統以預測為主軸的推式系統改為以需求計劃為主軸的拉式系統。企業生產將減少預測性生產，變成主要按訂單生產;生產模式也由過去的大批量生產方式改變成多品種、小批量生產方式。
這種生產模式下，企業的銷售部門應該對生產部門的情況非常了解，掌握生產線的實時數據，避免簽訂不合理合同，避免出現合同價格低於生產成本、交貨期根本無法保證等問題;生產調度人員要能夠及時掌握生產的歷史情況和現時數據，方便根據實際產能進行小訂單合並，制訂科學合理的生產調度計劃，對生產部門進行科學的指揮與協調;而生產部門也需要及時掌握當前的各項訂單情況、生產計劃指令，能夠快速准確地根據銷售合同和調度計劃安排班組生產。
信息技術正在大力推動工業自動化和管理現代化的革命。鋼鐵行業歷來重視生產過程的自動化控制，在管理信息化方面，以ERP為代表的管理信息系統近年來在鋼鐵企業也開始了大規模的應用。特別是近幾年，我國大型鋼鐵企業和地方骨幹企業都加強了基礎自動化和企業信息化建設，紛紛投入大量的人力、財力和物力，構架工廠級、公司級乃至集團級的ERP類管理系統。但由於計算機生產管理級的薄弱，形成了信息流的瓶頸，在生產管理與控制上還很大程度地依賴於經驗，存在著信息不及時、生產與管理脫節、生產指揮滯後等問題。在過程自動化與管理信息化之間存在數字鴻溝，導致無法將管理同生產緊密結合，ERP等管理自動化系統的應用效果大打折扣，甚至導致ERP系統實施失敗。20世紀90年代中期發展起來的生產製造執行系統(MES)，正是打通這一瓶頸不可或缺的手段。
MES系統在生產過程中起著承上啟下的作用，企業內部物流的控制與管理、生產過程成本的控制與管理等生產管理活動都在MES層完成。它接收ERP的生產計劃、成本指標、能源計劃等信息，並結合生產實際將這些計劃下達給生產過程系統;根據生產現場實際，反饋生產完成信息和統計數據;對生產中的緊急事件，如設備故障、緊急訂單等進行處理，保證正常的生產秩序。
MES以經濟指標為目標，不僅能處理原本難以處理的具有生產與管理雙重性的信息，而且能起到將生產過程信息和經營管理信息進行轉換、加工和傳遞的作用，是面向過程的生產活動與經營活動的橋梁和紐帶。隨著經營管理的扁平化，MES正在成為企業實現生產活動與經營活動的有效集成，進行優化運行、優化控制與優化管理的橋梁和紐帶。
鋼鐵企業信息化經過幾十年的實踐和理論發展，其系統結構已經逐步擺脫了完全按照物理層次劃分並配置系統的傳統模式，正朝著一種更加簡單合理的整體信息化模式(ERP/MES/PCS)發展。
整體信息化的實施效果
目前我國許多鋼鐵企業正在實施或計劃實施整體信息化解決方案，建立較為完善的鋼鐵企業管理控制模型;
建立體現以財務為中心、成本控制為核心理念的管理模型;建立按合同組織全過程生產和管理的信息集成模型;建立基於銷售合同和市場預測混合驅動的生產計劃編制、調度管理模型;按合同組織生產，實現在質量管理、計劃管理、物料管理以及整個合同生命周期內的實時動態跟蹤;縮短成品出廠周期以及生產周期，加快貨款回收，提高產品質量和檔次。以快速響應市場和提高客戶滿意度為方向，加快物流、信息流和資金流，對整個生產過程進行最優化的管理，構建先進的管理模式和運行機制，實現鋼鐵企業的「銷產一體，管控銜接，三流同步」的理想目標。
通過實施整體信息化，企業集成了一級系統到四級系統所有的信息，可實時監控生產變動，體現了一體化的流程式企業管理思想，提升了企業的管理水平;各級實時交互的信息流、物流可以統一反映在該系統中，縮短了產品生產周期，使生產與銷售更加緊密相聯，建立起了快速的市場反應機制，中間庫存大幅度減少，同時減少了管理決策中很多人為因素的干擾。
通過實施整體信息化，許多鋼鐵企業延續了40多年的多級財務變成了一級核算。銷售、生產、技術質量也實現了一級管理，全面提高了企業的市場反應能力和用戶服務水平。
通過實施整體信息化，條條塊塊的信息壁壘和信息割據被打破，信息孤島現象得到解決，在一個全面、統一的信息平台上實現了信息共享。生產中的實時成本核算強化了財務的事中監控作用，銷售、采購、項目管理和財務系統的集成強化了企業的資金管理。
我國某鋼鐵企業實施整體信息化以後，貨幣回籠加快了3天，月財務決算由8天縮短到3天，月財務決算縮短到2～4天。所有的財務數據做到數出一門、一數多用，會計賬目的真實性有了實質性的保證。質保書所需的參數均由系統自動收集處理，列印過程無需人工介入。煉鋼化學成分由煉鋼化驗室自動上傳，前後工序可實現共享，取消了傳票。產品質量異常信息數據高度共享，計算機自動生成統計報表，結束了過去人工填寫經常出錯的歷史。企業信息化的實施使得客戶資源和工藝規程資料庫化，保證了企業的運行安全。
通過實施整體信息化，企業全面加強了管理的標准化和規范化。據統計，實施整體信息化的鋼鐵企業生產周期平均減少了5天左右，准時交貨率提高了10個百分點，中間庫存平均降低了20%～30%。企業信息化改變了過去只重結果不重過程的傳統管理方式，使財務賬目數據透明，使采購、計量、檢驗、銷售價格政策等等運作手續固化，保證業務活動軌跡有可追溯性。
『叄』 如何進行ERP培訓
1：安裝調試：含資料庫、ERP軟體的安裝及帳套連接工作。讓使用者學會ERP的基本安裝及使
用前的調試工作。
2：介紹流程：根據軟體和企業實際情況，對企業做整體管理流程上的培訓。讓使用者能了解
整個軟體的使用流程。
3：基本操作：可以分階段對使用者進行不同許可權和功能模塊的培訓，比如銷售部門需要哪些
功能及相關操作、財務部門些什麼功能及相關操作。
4：問題處理：對一些ERP軟體常見基本問題做一個簡單的介紹。如：無法連接資料庫、無法連
接伺服器、無法登陸帳套等問題。
5：後期定期向用戶收集問題然後組織培訓，針對這些問題進行詳細的解答。
『肆』 製造企業如何成功的運作ERP系統
在大陸實施ERP的成功率不及三成，請參考一份材料。
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成功實施ERP 先從失敗中分析原因
機電商報 2005-6-16 17:24:00
本報記者 王 生
在一件失敗的事情中最大的收益是什麼？就是分析失敗成因，得出失敗教訓，今後在做同樣的事情避免同樣的失敗。
做ERP也是如此！
「上ERP是找死，不上ERP是等死」這句話，多少反映出管理者在實施ERP上的兩難抉擇以及在實施過程中的艱辛。當前有兩種聲音出現：一種是ERP概念搞垮了一批企業，另外一種是ERP已到普及的時候。實施風險極高，平均不到20％成功率也更令一些企業家在上ERP時欲行又止。
在過去的20多年裡我們國家有太多的企業經歷了痛苦的ERP過程，今天依然有眾多的企業准備或者正在實施ERP，可是如何提高ERP的實施成功率成為了眾多企業家非常關注的熱點話題。怎樣能夠取得成功，5月27日在北京由IT168承辦的「提高ERP應用成功率高層論壇」上能找到一些答案。
對ERP具體目的缺乏了解
現在很多企業在上馬ERP的時候沒有明確的目標，只是模糊地講到「提升企業管理水平」。目前多數實施ERP的企業存在的兩個不明確，由於應用方沒有明確的目標需求，實施方也就沒有明確的服務目標，相當多的人把ERP軟體當成裝上就用的軟體，這種狀況勢必存在著盲目性。所以最終導致了大量失敗的案例。嚴重的是，這種狀況正在向廣大的中小企業擴散和延伸。
我國知名ERP專家、中國電子學會ERP專委會副主任陳啟申就這個問題提出了自己的「知理、知己、知彼、知用」的觀點。其中知理就是說企業在上ERP之前要很明確什麼是ERP，它能解決什麼問題，不能解決什麼問題。首先企業的高中層要理解ERP。企業現有的問題應先做出一個診斷，明確這個問題是不是由ERP來解決的。如果是ERP解決的，企業做前期的咨詢，就要做一些流程分析。規范化流程可作為選型的依據，因為在實施過程中還會依此不斷做出改進。ERP不是一個交鑰匙的工程，在ERP實施過程當中需要對系統改進，需要對業務流程一個重新再認識的過程。
南陽防爆集團有限公司信息中心的主任王勁鋼在會上談到了信息化建設的動機。公司防爆電機產品從1994年的40萬千瓦發展到2000年底的86萬千瓦，生產潛力得不到深層挖掘；雖然產品品牌知名度高，但生產成本比國內競爭對手要高15到20個百分點；相對進入國內的國外電機企業，其技術優勢和產品的優勢，無法與之抗衡。當時公司領導對信息化有一定的認識，就通過ERP對企業進行管理進行提升，如今該公司已成為河南省信息化重點示範企業。
實施ERP是否做到以我為主
企業應該是ERP項目的核心主體，因為企業要承擔最終的結果。首先企業是要選擇一個適用的產品，顧問公司要從知識、項目、行業的經驗，各方面提供引導的作用給企業，企業同時要主動地把需求和推動公司內的一些項目的實施，落實到每個人身上。
中國信息經濟學會電子商務專委會副主任王汝林談到，要強調企業在ERP實施過程中的抉擇和判斷。當前很多企業在實施的過程中對這一點認識不足，認識不足就形成了媒體主體化，理論主體化，供應商主體化，企業只能被動地實施，而且在實施的過程中就出現了管理層旁落這樣的情況，以至於很多項目變成了稀鬆工程，馬拉松工程。企業就應該成為主體，而不是由軟體廠商主宰這個市場。企業應由被動消費變為主動消費，應該具有對信息產品的審視能力、應當提升對信息化項目的領導水平。為此，建議開展信息化是企業生存和發展的必由之路的培訓，使企業人員對信息化的認識達到一個新台階。
會上奧克斯集團的總工肖萬林在談到在ERP項目成功經驗時說，從造型到實施再到應用服務的全過程，一直都在遵循著「以我為主」的原則。除了對考查實施公司的管理咨詢能力和項目實施能力之外，對項目實施過程中的知識轉移非常重視，並在項目合同中予以明確規定，使奧克斯IT人員具備ERP系統的實施方法和實戰經驗。以我為主實施關聯項目，在集團內部實施ERP系統以取得更大的效益。目前奧克斯已將SAP和OA系統、手機簡訊平台進行了集成，利用OA在電子單據流轉方面的優勢提高ERP業務處理的效率。
一把手工程和定位認識不足
現在大家都在強調ERP工程是一把手工程，很多企業仍舊認為實施ERP是一件技術活，大部分工作仍是企業信息部門的工作。總經理作為一把手來說，企業的方方面面太多的地方需要一把手去管理。一把手工程是流於表面的形式，中間過程大量的分析沒有看到企業一把手的投入。
還有一種現象是在項目的前期，企業人員對項目的期望值過高，在實施的中間對項目又會產生一種抵觸心理，這時候往往有一些企業沒有一把手的支持，而項目被迫停止，一個項目你做到中途的時候停止，不用說肯定是一個失敗的項目。
另外在項目進行的過程中除了進行業務上的流程重組外，還會引發新的機構重組，人員配置等等矛盾，是一種「權利的再分配」。如果這些矛盾得不到很好處理，也會為ERP的失敗埋下伏筆。這些繁重的戰略思索和思想工作、企業文化課題也同樣是一把手的重任與職責。
項目實施方案 存在重大缺失及缺少對防腐敗干擾研究
專家組成員提供了這樣一組數據，在收集的1000多個ERP解決方案中，經過專家的點評和研討證實發現有相當一批方案的功能性不足、安全性不夠、擴展性不保，不具備方案的水平和條件，這也是ERP失敗重要的原因之一。
方案評審中，邏輯思路清晰、結構嚴謹、內容翔實具有可操作性的實施方案很少。相當多的實施方案沒有突破同的同質化圍城。為客戶進行增值思考，集成性思考的不足5%。能夠「量化給客戶帶來的商務影響」的系統框架、許可權控制、工作流、報表統計、與第三方程序介面等方面提供了全面解決方案的只有3%。
另外，在ERP應用領域，拿回扣之風尚未引起人們的警覺和重視。但事實上，腐敗的暗流和權錢交易已經成了IT業界一個公開的秘密，使得腐敗的干擾造成ERP項目的失敗，在ERP項目失敗的後面潛藏著腐敗，一些人明知失敗的結果卻聽任失敗。
『伍』 求大型企業ERP建設方案
1)主要功能會是在組織的建構, 責任中心與利潤中心的區分。
2)一般國際級的ERP都具備集團功能,如SAP、Oracle等,如果你真的是大公司, 一則採用國際級的ERP或是公司有足夠經驗的IT人員自己發展,區域性小型的ERP不建議, 那會令你痛不欲生。
3)重點在企業內部的合理化是不是已經做了,依照發問的問題來看,如果不是學生在發問, 就是一個不懂管理的人在發問, 建議先搞清楚沒有ERP的情況下, 你的解決方案是甚麼? 如果你能說清楚, 再去談ERP解決方案, 否則徒然浪費金錢罷了。盼慎重慎重!!!
聯系幾家比較常用的ERP公司,要求他們到廠說明(當然這都是免費的),這做法最務實,問題會出在你公司本身是否有判斷能力,多數的ERP公司一定會告訴你他的ERP適用鋼構行業的。選擇一位ERP專家,屬於你們公司立場的,來協助你們進行ERP選擇,這是最務實的做法了。