資金績效培訓方案

1. 如何對研發人員進行有效的績效輔導

根據一般的企業發展規律來看，處於平穩發展階段的企業，面臨的是相對成熟產品市場，市場的競爭較產品市場初期更加激化。企業此時，要提高自身的市場競爭力，必然要苦修內功--要在管理上痛下功夫，讓管理出效益，讓管理成為第一生產力。沉澱管理理念，規范企業的各項業務流程，提高企業員工對人、物、資金、技術、信息和知識等的管理技能成為了企業管理的重點。在市場中的企業、員工的任何行為都外在的表現出一種績效，績效管理貫穿在企業各項管理的始終，績效管理是企業管理中的重點，績效管理的好壞是一流企業競爭力高低的關鍵所在。在市場中的企業、員工的任何行為都外在的表現出一種績效，績效管理貫穿在企業各項管理的始終，績效管理是企業管理中的重點，績效管理的好壞是一流企業競爭力高低的關鍵所在。在整個績效管理系統的持續循環發展過程中，績效輔導是必不可少的環節。而在員工實施績效計劃的過程中，如何進行有效的績效輔導，促使各級主管對直接下屬在如何達成工作目標上取得一致，使績效管理順利渡過績效輔導環節，是績效管理中的一個重點與難點課題。績效輔導簡單地講，就是上級對下屬的工作情況加以指導和激勵，進行績效輔導的直接目的就是將評估結果同能力的培養有機結合，激勵符合組織發展方向的個人行為。其根本目的，毋庸置疑，是使員工不斷提高自身的工作績效，最終達到提高組織的整體績效和實現組織的整體目標。因為研發人員有一般性員工的一般性外，具有其本身的特殊性，那麼接下來重點討論如何對研發人員進行績效輔導。要做到對研發人員進行有效的績效輔導，要求各級主管在具備基本的績效面談技能的同時，我們的績效輔導工作需要針對研發人員特點更加深化。個人認為，基本可從以下幾方面進行。第一、掌握研發類人員的特點，建立各研發崗位的素質模型一般研發人員的特點，主要表現為邏輯思維能力強，獨立貢獻者很多，技術導向性明顯，流動意向明顯，工作過程難以衡量，績效差異巨大等。很多研發的管理者常見的特點是技術至上，所謂技高則適就是個道理；其次，是重業務輕管理；再者，是過分關注細節，事必躬親。在衡量崗位績效時，沒有合理的參照，評價結果會不太科學。要建立能區分研發各工作崗位績效的素質特點模型。根據各崗位的管理、技術或營銷等的性質差異，參照基本素質模型的視角，並把每種素質分為若干級別的可衡量性行為表現，建立可識別的研發類崗位素質模型。第二、利用診斷箱對員工的績效，進行合理診斷，找出存在績效差距的原因，尋求切實的問題解決方案在建立了研發類系統的素質模型後，績效評價具有了參照標准。主管根據記錄及觀察了解到的員工實際工作績效表現，參照已建立的該崗位素質模型，採用績效診斷箱，查找出員工存在績效差距的原因。具體從以下四方面加以考慮：首先，看員工是否有做這方面相關的知識或經驗；其次，看是否具備應用知識或經驗相關技能；再者，是否存在不可控的外部障礙；最後，看是否具備正確的態度和信心。從這四方面出發，加以綜合分析，找出員工存在績效差距的具體原因，在此基礎上提出切實可行的問題解決方案。第三、選擇合適的績效輔導方式我們找出了員工存在績效差距的原因後，並提出了切實的問題解決方案，這還並不能夠使績效輔導達到理想的效果，還需要根據研發人員的崗位職責以及實際的工作任務，選擇合適的輔導方式。一般情況下，績效輔導有兩種方式，分為經常性的指導與反饋以及定期召開績效回顧會議。經常性的指導與反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬來完成績效計劃中的關鍵績效指標。經常性的指導與反饋可以確保員工在一開始就把工作朝正確的方向推動，省卻大量的花在等待問題出現後再去解決的時間。同時，在協作工序多的具體工作中更顯優勢，能確保工作結果同下一道工序的同事（客戶）所期望的產品一致。要使經常性的指導與反饋的輔導方式達到理想效果，研發績效管理人員要具備熟練的績效面談技巧。定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況、期間所遇問題及需要提高的能力。定期回顧能確保在向員工提供必要的指導後，使員工達到或超越既定的績效目標。同樣要使績效回顧會議有較好的成效，研發績效管理人員要熟練的掌握會議管理技巧，因績效面談與會議管理屬於另外兩項管理技巧的內容範疇，在此不加以詳細闡述。在實際的研發績效管理工作中採取那種績效輔導方式能達到最佳的效果呢？這要根據實際的工作情況加以抉擇，結合兩者方式的各自優點，或取其一，或加以結合使用。

2. 吉爾伯特績效公式的解釋

已故的吉爾伯特在1960年早期曾幫助建立ISPI。他是田納西大學，阿拉巴馬大學，喬治亞大學的畢業生，是哈佛大學斯金納的同事，同時也是吉爾里 朗姆勒在20世紀70年代的商業夥伴以及行為分析學會的長期會員。
吉爾伯特於空想家羅伯特 馬格以及喬 哈萊斯有著一生的聯系，並且他的工作是出於許多名人的激勵，像弗萊德里克 泰勒，科特 萊溫，B.F斯金納。他是一個非常有才能的行為工程師，參加了300多個組織，而且獲得了所有組織當中有關表現績效的獎項，他也許是這個領域「點綴」最多的「老兵」。他幫助推動了按季度提升績效理論的創立。
吉爾伯特引領我們不再局限於培訓，而是採取一種縝密的並且以觀察為基準的方式來提升績效。他的行為工程模型促使我們看到幫助提升績效的各種因素。事實上，他的模型已經被大量應用。他相信科學理論需要滿足一下三點要求：
簡約——能簡單解釋的東西要避免繁雜。
優雅——一個好的理論，它的每一部分和片段不應該混亂的糅合在一起，而是要緊密的聯系。
實用——一個好的理論應當有用，即便不能在現實世界中發揮作用，也應該有利於科學的發展。
我們所有人在工作中都應當遵守這些好的操作原則。
吉爾伯特的行為工程模型
在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉爾伯特描述了一系列可以用於將員工績效從一般或以下提升至傑出水平的技術。這些技術當中包含行為工程模型，在第一節展示過。這個模型主要用來改善員工的工作環境而非員工本身。有了這種行為工程模型，這些負責績效的提升和保持的個體就可以針對績效提升方案進行診斷，設置優先和策劃。
表格一。行為工程模型
註：《人的能力》1978，1996.經T.F.吉爾伯特允許引述。
表格上部分的三個模塊——信息，資源，刺激——代表了影響績效的環境因素。當這些支持的因素被提供後，員工就因而能夠表現出非常傑出的水平。但是，當這些支持因素沒有被提供的時候，即使員工接受專業的培訓，表現也難以達到預期的水準。
吉爾伯特闡明缺乏工作環境中的績效支持因素是員工展現傑出表現的最大阻撓。當辨認阻礙績效提升的方案時，本質上就是要查找缺失的支持因素。
吉爾伯特相信獲得績效提升通常可以只通過環境支持因素，而傳統的管理者和人力資源專家假定是個人而非環境需「修正」。這就使培訓被選擇用於績效提升。當這種假設錯誤時，以下三點就顯現出來：
*當績效並未達到期望的標准時，培訓以及策劃培訓的培訓者或者是雇員就會失去信任。 *組織花費大量資金於無用的方案上，這些資金本該用於處理大部分的環境支持因素。 *平均績效和傑出績效之間留有懸殊。
當然，在許多例子當中，合適的績效提升方案確實包括雇員。行為工程表底部的一行展示了與員工相關的因素。首先，在使用新的設備和彌補知識與技能方面的認知缺口時，知識發揮了作用。在這些例子當中，運用行為工程模型去查找績效不足的原因經常是不必要的，因為對於培訓的需要時不證自明的。
第二個模塊當中的「能力」代表了員工擔任一個職位的能力。它體現員工與職位需求的相符與不符上。這里選拔過程是否有效是至關重要的。
吉爾伯特的論點中認為與個人相關的第三個因素——刺激，將會很非常顯著，如果其他因素，尤其是與工作環境相關的因素被提供。因而他相信缺乏動力的痕跡是一面警鍾，它說明應當去尋找信息，資源或者刺激方面的不足。在傳播這個概念時，它強調工作環境中的因素不會直接激勵雇員。相反的，通過處理這些工作環境因素，組織可以創造一種可以使員工內在動力爆發的環境。
吉爾伯特相信任何由這六種模型支持的工作都應當確保員工具有較高的能力，如果管理階層能夠井然有序的做好這些事情並且對於工作最主要的任務有一個明確的關注的話。 行為工程模型提出的問題
模型的每一個模塊都提出了有關吉爾伯特保留的環境問題，只有當我們對前三個問題做出肯定的答復時，我們才可以開始考慮使用個人行為尋求幫助。行為工程模型可以作為指導，啟發我們去提出問題。
信息
*人們是否知道需要完成什麼樣的任務，標準是什麼？
*人們是否被迅速且頻繁的告知他們的績效如何？
*他們是否是真正的被告知？還是僅僅被給予了一些難以理解的數據？
*數據是否准確？
*數據是否與績效密切相關因而他們只測量可以認為控制的績效？
*數據是否告訴人們他們為什麼沒有表現的令人滿意？
*是否有強制的體系來確保信息正如它所應該的那樣被傳布？
*這些進來的信息是否能夠有效的指導員工行為？
*它是否明晰？
*是否有足夠的關於怎樣工作的指導可以使記憶力不那麼至關重要？
*它是否簡明？
資源

*工具和材料是否被機械化地設計來滿足人類？
*能否獲得更好的工具？
*它們是否以最佳的方式安排來等待使用？
刺激
*對於人來說，是否有某種事物是他們應當很好的操作的？
*這些激勵是否是根據員工優秀的表現而定的？他們呢是否知道這一點？
*對於表現差的員工來說，是否有相應的刺激?如果是這樣，這種刺激是否偏向於好的表現?
*這些刺激是否計劃得當以防止員工灰心和表現下降？
*是否所有可行的刺激都被應用過？
一個好的績效系統被開發，其本身將會除去許多導致員工表現差的刺激。當員工的責任被很好的明確和評估，並且他們受到結果的反饋，員工會表現的更加愉快和值得嘉獎。當管理更加偏向於注重結果以及監管者不再持續的監督行為，自我管理變的可行了。其實，當實際成就，需求，評估和標准被安好，監管的需求可以減少。當這些都處理的很好時，家長式的懲罰形式就不再是必要的了。
知識
*員工會不會達不到傑出的績效，即使他們的生活依賴於它，並且擁有足夠的信息，工具和刺激來促使他們表現良好？
*那些展現傑出表現的員工是否知道其他人不知道的知識？
能力
*是否有確鑿的證據可以證明一個人必須擁有特殊的天賦，智商，口才，敏捷的身體等，才能表現的即使不夠傑出也能令人滿意？
*證據是否十分牢靠以至於沒有任何實際上的例外？
動機
*績效系統是否本身就呆板，缺少嘉獎，懲罰過多以至於員工不得不尋找特殊的動機來成功的達到目標，即使提供的激勵非常誘人？

吉爾伯特的模型介紹
我們以吉爾伯特的行為工程模型為基本開展一個實驗性的小組活動叫做「我最大的表現障礙在哪？」（1994）。通過這個活動，可以：
*介紹非培訓的績效提升所需的理念
*闡明非培訓的績效提升策略和系統的重要性
*使管理者准備好和工作環境先相關的評估結果
*引入行為工程模型
活動的結果可以一致證明不管參與者扮演什麼樣的角色以及承擔什麼等級的責任，他們更傾向於認為是環境因素而非個人因素阻礙了更好的表現。這個活動非常高效，通常只需不到15分鍾的時間。
活動介紹
為了避免帶有偏見的回復，很重要的一點就是不要告訴觀眾本次活動將會查找干預績效的非培訓性因素。我們只需說我們希望他們去思考他們的工作和一個問題，即「妨礙我表現的最大障礙是什麼？」這個問題迅速的傳達了活動的目的，沒有做出可能會影響他們回復的復雜解釋。
活動實行
每個參與者將會收到一張指導表格。指導表格上有一個醒目的問題：「在以下有個方面中，改進哪個方面可以使你工作的更好？」參與者被要求通過從以下六個選項中選擇一個選
項對問題做出回答。每個選項都和吉爾伯特的行為工程模型中的因素相對應。選項如下：
* 對於你的表現的明確的期望和相關的反饋（信息）；
* 幫助達到你的績效目標的工具，資源和材料（資源）；
* 根據你的表現賦予的豐厚回報和非物質激勵（刺激）；
* 符合你工作需求的系統策劃的培訓（知識）；
* 你的技能和工作需求之間的匹配（能力）；
* 工作安全與社會認可度的保證（動機）；
為了本次活動，房間的前面會貼上一張所有參與者皆可見的牆表。牆表上描述了模塊一至模塊六的內容，前三個模塊置於後三個模塊之上。牆表因而集合了吉爾伯特的六個行為工程模型，但是並沒有模塊的標簽。
在為問題選擇一個答案之後，參與者在一張彩色便利貼上寫一個與答案相關的數字。隨後參與者會來到牆表這里並且把他們的便利貼相應的貼在每個格子上。
詢問活動的執行情況
在參與者把他們的回復粘貼到愛那個表上之後，活動的推動者為每個格子貼上標簽並且解釋吉爾伯特的行為工程模型以及對於問題的每個回復（和牆表的每個模塊）使如何與影響績效的因素相聯系的。推動者強調頂部的三個因素代表工作環境因素，而底部三個代表員工自身因素。
這些便利貼的集合揭示了是否大多數參與者感知到了環境因素（集中在頂部的便利貼）或者個人因素（集中在底部的便利貼）阻礙了他們更好的表現。參加活動的小組生成的數據用來解釋行為工程模型。
如果本次活動打算引出非培訓的提升績效方案，行為工程模型可以指出可以改進個人和組織表現的可考慮方案范圍。
「妨礙我表現的最大障礙是什麼？」活動的參與者包括管理者，普通員工，專業領域的成員以及實習的學生。
活動結果
「妨礙我表現的最大障礙時什麼？」活動已被約1000個來自企業和工廠的參與者實行過。超過三分之二的參與者選擇了環境因素作為需要改進的部分。表格二說明了工作環境在績效中扮演的角色。
說明績效通常可以只通過處理環境因素來改進。盡管存在潛在的觀察者的偏見和歸因理論以及人的感知的偏差，我們仍然堅持這一猜想的合理性。
活動結果並沒有貶低培訓的重要性。事實上，培訓比之前更加重要。由於科技的進步帶來的精簡，職位重新設計和新職位的創立都會有一些新的知識技能需要培訓。另外，績效改進專家正在意識到個人提升的重要性，創建了培訓領域的新舞台。隨著培訓越來越被強調，投資也越來越多，如果想要績效改進以完成它使個人和組織最優化的責任時，依靠人力資源發展協會來保證工作環境支持新的技能和知識就變得空前重要。
吉爾伯特的探測模型
認識到工作環境可以導致績效問題是一件事，而找出問題起源於工作環境的哪個部分又是另一件事。
為了辨認這些缺點，吉爾伯特開發了探測模型。「探測」是一種用來對行為進行側寫的方法，「由幾十個可以用來詢問工作完成情況的問題組成。這些問題的答案幫助我們構建行為側寫，顯示出導致表現不夠傑出的主要障礙，」（吉爾伯特，1982）。「探測」問題被分為九個部分，用是或不是來回答。問題應當被調整使適應工作設置。前六個有關工作環境的目錄如下。
*指導數據(績效期望)：模塊一
*確認（反饋）：模塊一
*工具和設備：模塊二
*程序：模塊二
*資源：模塊二
刺激：模塊三
有關員工的目錄是：
*知識和培訓：模塊四
*能力：模塊五
*動機：模塊六

3. 如何進行有效的績效考核

對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想像會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。 總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個文件制度層面的問題，而從績效體系的全局來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。

4. 企業績效管理怎樣做

1、你的觀點正確一半。績效管理原則是為了激勵員工的工作積極性和創造性，為企業提供更多的價值，而企業同時反饋給員工適當程度的獎勵。你的工作，就是根據企業研發、生產、銷售、管理等各方面的實際情況，提出監督各部門、各崗位員工的管理辦法，並根據他們的成績做成各種層次的獎勵。這是制定原則。也是績效部門存在的意義。2、績效部門負責整個企業每個部門的工作考核、薪酬獎懲、人力配置、招聘解聘、監督協助，許可權是最高的部門之一，該部門的許可權一般只比總經理辦公室低。因為績效管理是人力資源部門的工作重心和崗位職責，而人力資源部一般接受總經辦的監督和管理。你既然是做績效管理專員，那麼你應該很清楚整個企業的崗位說明書和組織架構，應該不會問這樣的問題才對。3、成熟企業的績效管理部門一般都是由人力資源部經理負責和領導的，如果組織架構中有人力資源總監或分管人力資源的副總，那麼由總監或副總領導。董事長應該著眼的是整個企業營運發展的大方向和大事件，而不是領導這些具體的人資管理。除非你們企業還不算成熟，部門權責還未明確，或者董事長本人特別關注績效考核工作。你還是根據實際情況分析和應用吧···

5. 怎樣做好店長企業管理與績效考核培訓工作

勝者集團企業管理績效考核培訓內容 1、什麼叫管理? ①讓100個人步調一致地干好同一件事。
即：通過計劃去領導一個組織，讓別人去按計劃和制度去幹事。
此稱：「管理」。
②、管理是一個過問和整理的過程。
即：我管(過問)事，你幹事(整理、治理)。
③、管理的內涵及要素：計劃、組織、制度(制約)、領導、控制、速度、成本、價值、利潤。
④、管理的定位：組織與服務 ⑤、管理的手段：目標與激勵(獎與罰)、評價與回報。
⑥、管理的目的就是：規范行為、形象，全面提升企業的盈利能力。
2、民營企業與國營企業的區別 ①、民營企業是為了明天的生存與發展而。
②、國營企業是為了解決昨天和今天的問題而。
3、企業領導者構成 ①、權力或影響力的形成和應用 ②、合適地應用激勵機制來完成戰略目標實施 ③、著眼於服務與溝通(跟蹤) ④、善於調控(調平、控制) ⑤、營造組織氣氛、建設組織文化、形成崇尚(上進、創新)精神。
⑥、致力於創新和變革 ⑦、靈活地應用激勵手段 a、激勵手段是提高效率的基礎保障。
b、正確地應用激勵手段可以提升效率完成的質量。
4、企業管理中的解決問題法則 ①、一號人物(老闆) 解決企業架構、體系和戰略方向、資金等問題。
②、二號人物(執行人) 解決戰略計劃的制定、目標任務的落實，團結一班人，把事做對、把事做好。
③、企業出現問題的解決途徑 a、讓能人為你(運作資本、制度和架構體系); b、能者上、智者側、閑者下、打造一個公平的競爭體系; c、把復雜問題簡單化，簡單問題數據化，數據問題程序化，程序問題體系化; d、在戰略思考中要把問題長遠化、科學化和目標化。
④、解決問題注意方面 a、要有「一主多輔」方案 b、轉移、分解問題時一定要因地、因時、因事、因人而定。
要找出問題的焦點，並分析問題的因果。
c、要研究可能影響決策的因素所在。
5、企業管理的原則 ①、管理方針：原則(人格、人性、道德，及企業整體利益)永遠大於利益(個人利益、部門利益、企業短期利益)，監督與信任同行! ②、管理原則： a、統一認識，堅決執行、堅持學習，持續創新; b、任何崗位和人都處於機制、目標、責任與淘汰、評價、績效回報體系之中; c、下屬向上屬不得只提空洞的意見或建議，必須附解決方案; d、下屬必須在原則上服從上級; e、企業的一切均全力為經營服務，全員目標考核(績效)均與經營結果掛鉤; f、必須發揚批評與自我批評，增強全員相互服務意識、增強危機意識，增強節約意識，提升創新能力。
g、實行全員成本控制原則。
[與工資、晉級掛鉤] 6、績效考核與機制建設 ①、定義： a、領導者行為決定了組織行為，領導的文化左右企業文化; b、機制建設必須是建立在企業對戰略目標計劃的需求基礎上; c、評價能力是企業行政和財務的基礎，是企業管理(尤其績效管理)能力的體現，是執行力的推動能量; d、績效管理的八字原則： 質量：產品、服務、創新; 速度：時間、進度、時效; 成本：人、資、時、材; 安全：人、財、企; ②、組織變革是圍繞著企業戰略目標實施過程中的變化而變化的，是為實現企業戰略目標計劃而服務的。
③、部門計劃要緊緊圍繞著企業整體戰略計劃而定，應始終如一地關注顧客價值的實現，始終如一地關注企業的利益最大化。
④、績效內部考核的手段及內容： a、機制激勵標准、方法和手段(措施); b、指標及量化標准(目標任務，即：責任、時間、經營指標、管理指標); c、放權(有多大責任，必須有多少權力); d、服務(上一級對績效考核者完成目標任務過程中的服務與支持。
領導給下屬責任與權力的同時，必須還要給予一定的、及時的支持、配合和服務); e、業績評價(依據目標任務和機制激勵標准，對責任人的人事、行政、財務、時效、服務、質量、安全、利潤、成本等進行綜合業績考核和評價); f、誠信回報(根據業績評價的結果，依據機制標准對責任人進行獎或罰); g、責任與淘汰(一個部門責任人，其承擔的責任是部門目標計劃的實施和部門綜合管理，連續目標考核不合格的責任人應該降級使用); ⑤、管理措施細述 a、目標(指標任務) 經營指標：做什麼產品?定什麼價? 賣什麼貨?如何渠道建設? 完成怎樣銷量、怎樣的利潤? 費用如何控制? 什麼時間完成? b、管理指標： 用什麼人? 定怎樣的機制? 核心競爭力范圍內如何進行競爭? 如何評價、如何獎罰? c、放權與分配 給予一定的權利和自我生存的空間 分配經濟的、精神的、崗位的利益 d、通過放權和分配後調動了下屬的思維能力、智力的提升。
實現了經濟的、精神的、崗位的分配和升級，或降級的責任落實，用機制和人才戰略保障了企業執行力的提升。
e、強調目標任務完成的時間限制約定。
⑥、績效管理的總結 a、勝者集團企業經營管理的戰略目標必須層層分解和落實，在分解落實過程中必須做到放權、放開、放膽地創新，快速行動; b、指導思想是：機制放權、機制分配、機制評價，全面提升組織能力，實現回報與責任的落實; c、目標需要管理才能體現價值; d、不同層次的單位和個人都有兩個指標任務。
一個是經營指標(量化的數據)，一個是管理指標(專業的技術，是管理價值指標)。
⑦、績效管理文化的建設(宣傳、鼓動、推進) a、從宣傳開始，通過宣傳而引導員工的行為，並提升員工的接受(承受)力; b、通過企業管理培訓來提高執行力，增強企業戰略目標實施的認同度和責任心; c、溝通，管理者一定要溝通。
對每個目標任務的下達，必須溝通和引導，使每個責任人都能清晰自己的責任和任務; d、要通過溝通交流，使全員明白企業的經營目標永遠與他們得能力和工資掛鉤;[企業是否虧損就是營運管理者能力真實體現的「刻度」!] 7、勝者集團企業績效管理中的效率關鍵點 ①、每一個管理環節履行的目標必須明確。
②、多環節應流暢無阻(時間等待和浪費為零) ③、按時、按質提供或相互提供各相應環節所需要的資料、原料、服務。
[信息共享] ④、凡關鍵控制點應予以重點控制。
勝者集團企業管理程序需要反復進行的，需要在管理表單中如實記錄過程。
⑥、要建立績效的管控體系，尤其是信息流體系，在管理過程中用體系標准來規范和約束、指導、促進下屬的。
一定要注重對管理過程中的各項信息及時收集、整理、研究、反饋(向上、向下)和儲存。
⑦、時效限定必須明確和嚴肅，這是評價之一。
上海勝者教育集團希望能夠幫助到您，滿意請採納。

6. 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

7. 求績效考核方案提綱 最好是貿易方面的..求高手解答哈。

不知道你是哪方面的貿易。我以外貿為例，可以提銷售總金額的百分之幾（運費較多的除開運費算），或是利潤的百分之幾（在成本相對公開的情況下），還可以視付款方式的不同，對公司最有利的，比如100%TT（客戶付100%的預付款後再發貨），這種情況公司基本沒有風險，銀行手續費比信用證少，後續的程序也簡便的多，這樣提成就可以多一些，以鼓勵業務員多和客戶溝通，盡量以最有利於公司的方式成交。

8. 如何寫學習績效考核的計劃書

中國民營企業如此之高的「夭折率」，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。 問題之一：民企的績效評估標准化不夠 很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書， 也沒有關於績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎麼可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度並不了解， 考核之後員工也不知道考核的結果如何。 問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃 廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在於配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。 問題之三：民企的績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出， 評價標准模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。 問題之四：民企的績效評估過於強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過於注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。 問題之五：民企的許多管理者還不夠專業 大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待於進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有餘但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。 為了提升民營企業的績效管理水平，建議如下： 建議一、制定績效計劃目標應明確 績效目標的制定是績效管理循環的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起，就不同員工一個考核期內應該做什麼、為什麼要做、考核衡量的標准以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。 在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然後傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標准。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標准必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。 建議二、制定出合理的績效考察指標 績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標准， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特徵性指標， 主要著重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等； 二是行為性指標， 著重員工如何執行工作， 如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作； 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 後者則個人績效評估及團隊績效評估並重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。 企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創新在指標體系中的比重。 建議三、注重績效結果的反饋 將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。 在開篇的案例中，小趙之所以選擇離開，與人力資源部門對績效考核結果與員工本人的溝通不善有一定關系。有效的溝通應貫穿於績效管理的整個過程。在整個績效計劃的執行中， 主管應完整地記錄員工的工作表現， 收集與績效有關的信息。對於績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對於不同的原因，企業應該要有相應的調整改善方案。需要注意的是， 在進行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應該要盡量把所有相關討論做成正式文件， 並且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。 建議四、建立接納與運用績效管理的組織文化 積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。 建議五、注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質 人力資源管理部門員工的專業技能和素質是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。要保證人力部門員工的專業性和高素質，首先公司在進行部門人員選拔和招募的時候就應該按照公司當前的需要招聘有經驗有能力的對口人才，在平時的工作中，應定期的有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓提高，保證公司的人力資源考核制定的與時俱進，適應外在大環境的快速變化。人力資源管理部門員工專業技能和素質的提高是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。