㈠ 什麼是7S精益營銷
在經典暢銷教材《營銷管理必讀12篇》中，所謂精益營銷或稱精益化營銷，是以回佔有有效市場為目標，采答用細分市場、聚焦、速度等策略建立根據地市場和戰略性區域市場，提升營銷的戰略管理能力，對戰略性市場進行有效規劃，依據市場規劃進行營銷資源的合理配置與安排，對戰略性區域市場進行精耕細作。
㈡ 如何做一個項目銷售部門的精益計劃
一般包含以下內容：
一、組織落實、宣傳教育
1、成立精益生產項目組和組織架構。
2、開設精益生產知識講座，組織員工學習精益生產知識，重點對中層幹部進行培訓。
3、開展精益生產知識問卷考試。
4、成立電池、組件專業組或者按照線別成立活動小組。
二、制度落實
1、制定精益生產管理辦法
2、制定精益生產線驗收辦法
3、制定工作組職責
三、實施
1、對照精益生產標准，排查問題。
1）生產管理方面
a)由銷售計劃制定生產計劃。工段日生產計劃分解到零部件、工序。
b)工段間後一道工序向前一道工序有要貨計劃。
c)生產計劃和工序轉移實行看板管理。
d)在製品制定最高儲備定額，現場在製品不超儲備定額，在製品定置、定量擺放，過目知數標識清楚。
e)生產安排能滿足准時化生產，瞞足工序間均衡銜接,無停工待料現象。
f)工段建立零部件、在製品投入產出台賬
g)工位器具配備齊全、達到精細化，過目知數
h)生產現場無閑置設備、工裝，在用設備工裝有日保養計劃，使用狀態良好。
i)有設備一、二級保養計劃，易損件有備件，設備故障以預防為主，維修及時。
j)設備、工裝、工具有安全操作規程，生產人操作符合規定。
k)設備、工裝、工具、作業現場符合安全性評價規定，工傷事故為0。
2）工藝、勞動管理
a)按工序流程布置設備、工裝，人機組合合理沒有明顯的無效走動距離和等待時間。
b)工段內上、下道加工產品進行動態流動，無靜止存放。
c)同一工位能安排多品種生產
d)在循環時間內能完成多道工序
e)上、下道工序產品轉移距離短，減少無效距離。
f)產品擺放合理、規范，拿取方便。
g)生產線人員應適應一崗多能，工段長、線長為全線通
h)作業指導書、檢驗指導書、設備點檢卡、安全操作規程完整,放置在作業現場。
3）質量管理
a)生產人員掌握產品質量控制標准，檢驗方法並能認真進行自檢，做好自檢記錄。
b)生產人員按工藝規范操作，無違章作業並做到不合格品不接受、不製造、不傳遞。
c)產品質量狀態清晰，不合格品嚴格隔離。
d)檢測手段完備，能瞞足產品質量控制需求。
e)工裝、設備、檢具實行周檢並有記錄
f)產品質量穩定，不合格品小於控制指標，質量問題及時有效解決，具有可追溯性。
g）TS16949程序文件有效執行。
h)產品質量實行獎懲考核
4）物流管理
a）原輔材料、外協件采購計劃量不超過最高儲備定額。
b)原輔材料、外協件、產成品、備件、工具有最高和最低儲備定額。
c)原輔材料、外協件、備件、工具、低值易耗品有消耗定額指標，並分解到工段、個人.
d)開展成本核算。
e)嚴格按生產計劃限額配套及時投料。
f)庫存產成品、外協配套件、原輔材料定置、定區域擺放整齊，包裝規范、開箱知數、帳、卡、物相符。
g)物流流向合理，搬運中沒有無效勞動和浪費
h)有物料投入產出台賬，且投入、產出平衡。
5）設備、工裝管理
a)設備、工裝狀態完好，狀態標識正確，無閑置設備
b)設備有預修、預檢計劃，日保養計劃並正常執行。操作工參與設備維護保養。
c)設備、工裝維修及時，未影響生產。
d)有設備、工裝維修保養台賬。
6）現場管理（7S)
a)作業現場實行定置管理，產品和物料定置擺放整齊、標識清楚、正確。
b)工作現場無雜物。
c)工作環境清潔
d)生產人員著裝統一，操作規范，安全防護措施符合標准。
e)設備、工裝、工具清潔。
f)產品和物料擺放合理，占容空間小。
㈢ 如何使你的營銷管理精益化
這些問題是我們絕大部分營銷咨詢案例中，客戶碰到的典型性問題。我們認為，這些問題的解釋與解決，都需要回到營銷管理的精益化。在各種「概念性營銷」充斥市場的時候，系統性地提升營銷的精益管理能力尤其重要，它既是完成營銷戰略落地、實現戰略路徑圖的關鍵，又是營銷管理精細化、可測量化、培育持續發展營銷能力的核心要素。 基於此，我們將日本企業精益管理的思想引入營銷理論與實踐中。精益管理理念中以「價值唯一導向」與「及時改進」為代表的量化指標管理理念，更能幫助我們實現對營銷效率的審視與提升。以科特勒(博客)咨詢集團（KMG）的全球化視野與中國本土咨詢經驗來看，在下一個10年裡，中國市場上營銷管理的發展、演進將會出現如下趨勢（見表1）：營銷管理越來越注重科學管理的元素，越來越強調營銷全業務鏈的整體配合效率，越來越注重管理的動態性、可持續性，以及管理的精細化、投入的可測量化。基於這樣一個背景，我們認為，中國市場企業營銷管理走向精益化管理，全面提升營銷效率是順應趨勢的必然。 精益營銷管理實施模型 我們由此提出了精益營銷管理（lean-marketingmanagement，簡稱LMM）的思想，精益營銷管理是精益思想（Lean-Thinking）在營銷管理的具體應用，它的思維核心是營銷戰略制定後，企業將實施營銷管理的過程按照「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤之所以產生的邏輯鏈進行細化，找出營銷過程與兩個關系界面之間的影響邏輯，並以定量可測化的指標進行監測與管理。 在本刊上一期（評論版2010年第10期）的文章中，我們根據客戶與企業發生業務往來的歷史關系，分析企業的銷售業績主要來源於兩個維度：新客戶的購買和已有客戶的重復購買，並在這個根本增長邏輯的指導下，將營銷效率分拆為「新客戶獲取效率」與「現有客戶的忠誠度管理效率」，即營銷效率=新客戶獲取效率×現有客戶忠誠度管理效率，同時給出了企業營銷效率表現的四種典型狀況：基業長青型、增長乏力型、好高騖遠型和囚徒困境型，這種分析維度解釋了戰略規劃下，企業利潤區吸引力與持續力之間的組合關系，然而對於利潤區的吸引力（在這里指新客戶獲取效率）、利潤持續力（在這里指客戶忠誠度管理效率）如何提升、測量並沒有給出解決方向，在這里我們進一步給出科特勒咨詢的精益營銷管理的實施模型。 在科特勒（KMG）精益營銷管理實施模型中，我們將營銷管理從「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤生成邏輯切分為6個維度，分別是「價值信息傳遞效率」、「交易過程效率」、「產品/服務交付效率」、「企業售後服務效率」、「客戶忠誠度管理效率」與「銷售績效效率」。前3個維度更多地折射出營銷戰略下客戶的獲取效率，之後的兩個指標更多反饋持續營銷力，最終達成「銷售績效效率」這個結果性指標。在應用這個模型時，我們需要指出的是，不同行業的企業應該結合行業的具體特質、戰略重點對指標進行再設計與篩選，尤其在不同的營銷戰略下，效率指標的關注點可能會有顯著差異。比如說同樣是快速消費品行業，P&G對於新產品的早期階段更關注「價值信息傳遞率」，其他營銷效率的關注度可以暫時放下不管，先肯定產品信息能有效到達客戶心智，而對於一些急需靠新產品實現快速撇脂的企業來講，「交易過程效率」卻成了營銷效率管理的核心。還是一句老話，管理模式跟隨戰略路徑，這個是應用精益營銷管理模型時必須考慮的前提。 測量6個維度的關鍵指標 在精益營銷管理的6個維度之下，我們又給出了測量的關鍵指標，這些可以幫助營銷總監與CEO對管理效率進行量化與檢測，我們建議企業將這些量化指標直接植入企業的營銷管理信息系統（MIS）中，這樣更能幫助企業對於營銷效率的檢測與改進能即時化、持續化。 「價值信息傳遞效率管理」是KMG精益營銷管理的第一環，它反映出客戶對於企業產品/服務信息的接收程度與轉化程度。價值信息傳遞效率弱將會制約後面系列環節的效率提升。2009年我們曾經為某國有大型銀行進行深度的營銷戰略服務，在客戶存款業務之外，該銀行針對客戶需求開發與引進了大量的零售銀行業務，包括黃金、基金與外匯，然而營銷績效不佳。經過我們兩個多月的深度客戶調研發現，近72.3%的零售客戶並不了解該銀行的這些產品，甚至對一些金融零售產品沒有聽說。顯然，「價值信息傳遞效率」制約了該銀行零售金融業務的突破性發展，而之前該銀行更多地把問題的症結放在了銀行網點的服務水平提升上，經過在營銷效率管理方向的調整，該銀行試點性省行業務在2009年實現了超過130%的增長。 「交易過程效率」反映的是企業與客戶之間在銷售層面的接觸效率，這里有兩個關鍵維度，一個是渠道維度，一個是銷售維度。當年張海接手健力寶後，迅速推出新飲料產品「第五季」，短時間在媒體上投放了幾億元，一下子使全中國的消費者都知道了健力寶的這個新產品，然而到商超一看，產品卻很難買到，「第五季」的渠道鋪貨速度、范圍大大制約了其營銷績效的達成。因此我們可以看到，國際快消企業，無論是可口可樂、P&G都非常關注營銷中的「交易過程效率管理」，對於渠道的管控採取精耕細作策略，著力提高客戶平均拜訪成功率，降低客戶開發平均成本。 「產品/服務交付效率」反映的是交易達成後產品或服務傳遞到客戶手中的快慢。早在1988年小喬治·斯托克就提出競爭優勢的動態性，並在當時環境下提出，時間是位於潮流前段的要素，企業要將時間管理作為企業運作各個方面的最強大的競爭力源泉，也就是後來提到的核心競爭力的表現形式之一——速度。從營銷管理的層面來看，交付效率是客戶能明顯感覺到的重要「企業速度元素」。快的交付效率能幫助企業加快現金流的周轉，也能減少客戶等待的焦慮並提高對公司服務的滿意度。從一項企業研究報告中顯示，科龍對於經銷商銷售旺季庫存的補充效率低於其主要競爭對手，同時對於客戶購買後的服務響應周期也大大慢於主要競爭對手，直接導致科龍在主要銷售旺季的銷售量偏低，失去了應有的市場份額。 「售後服務效率」對於工業品產品的銷售尤其重要，和快速消費品不一樣，工業品產品的銷售越來越開始向「一攬子解決方案」的商業模式方向邁進。以車用市場為例，汽車工業較成熟的國家中70％的利潤來自售後服務，汽車銷售基本上為零利潤。當汽車產業發展到一定的程度，製造技術相差無幾，繼而汽車市場將從產品轉向服務，售後服務將是汽車4S店或汽車經銷商的主打戰略王牌。然而在中國當前的汽車消費投訴中，售後服務佔到了汽車消費類投訴總數的近7成，可以說售後服務能力對於汽車企業的可持續性營銷能力起到決定性作用，有效縮短售後服務周期、提高服務質量甚為重要。從戰術層面看，海爾在家電行業的制勝上，對於售後服務效率的有效管理起了相當大的作用。 「客戶忠誠度管理效率」的管理對於一些行業尤其重要，比如航空公司、銀行、保險公司和移動運營商，其衡量標准有多個維度，包括客戶滿意度、客戶在案平均時間，客戶保持率與推薦率等。針對客戶的需求、價值進行深度挖掘是獲取提升忠誠度的重要手段。「暢行e卡」是東航在國內航空業界首次創新推出的面向高端采購人群的獎勵產品。傳統航空公司只針對乘坐飛機的旅客建立客戶獎勵計劃，即常旅客獎勵計劃，但都忽視對航空公司貢獻價值更高的采購人群，作為一家正轉型為面向客戶、注重客戶關系營銷的航空公司，東航對客戶群體進行了重新審視與細分，推出的「暢行e卡」試圖滿足快速增長的高端采購人群的需求。持有此卡，客戶在獲得東方萬里行獎勵積分的同時，還可享受到超值優惠購票折扣、免退票費、對賬服務，並獲得公務頭等艙櫃台服務和航空公司精英會員等多種貴賓級待遇。 營銷效率的最後一個環節是「銷售績效效率」，它也是精益營銷管理的最終結果性指標。前面已經提到，企業戰略的不同、行業發展周期的不同，要求企業在考慮績效指標時要有所選擇。對於同樣一個格蘭仕，在10年前它更關注這些指標中的「市場份額」，通過「擴充產能—規模經濟—價格戰—市場份額領先—擴充產能」完成其競爭戰略的邏輯，而在今天，它的關注點卻更多的放在「銷售毛利率」甚至是「凈利率」上了。(本文來源：銷售與市場 作者：王賽 喬林)
㈣ 如何在我公司推廣精益管理
精益倡導者的八項職能
企業精益轉型成功與否與企業內部是否具有稱職的精益倡導者密不可分、休戚相關。那麼稱職的精益倡導者需要具備哪些職能？通過跟蹤、研究十多家成功實施精益轉型的企業，我們列出了以下八條：
堅信精益威力
打造百年老店：企業必須在戰略方向、卓越運營、創業創新和人才管理等方面具有核心競爭力。精益倡導者堅信精益對企業打造獨特的競爭力具有不可或缺的作用。
創於1984年，從製造工具起家的美國丹納赫公司在過去二十年時間平均每年給投資回報率高達25%（與此同時，股神巴菲特旗下的公司平均每年給投資者的匯報是21%）。在過去八年時間里，每年的利潤至少115%轉化為現金。其成功的最大秘訣就是列任公司CEO堅信精益的未來，帶領其所有高管從1987年開始堅持不懈地在全公司推行、實施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多時間里，該公司的股價上漲了116倍。
企業精益轉型成功與否與企業內部是否具有稱職的精益倡導者密不可分、休戚相關。那麼稱職的精益倡導者需要具備哪些職能？
領導導入實施
稱職的倡導者不僅是企業內部精益活動的搖旗吶喊者，更是領導精益在組織內的導入和實施。位於美國威斯康星州的泰德康醫療集團，正是在時任集團CEO的塗尚德博士的全力推動和積極領導下，在七年時間里大幅度提高醫療質量、病人和醫護人員的滿意度，同時還創造了二千多萬美元的經濟效益。以下是眾多成功案例中選出的兩個實例：
在泰德康醫療集團，2002年因冠動脈手術導致的患者死亡率大概在4%，每年有12個患者死亡。7年裡通過對心臟手術的多次改善，手術時間上的浪費減少了40%，死亡率降低為零。而且患者在醫院的平均住院時間從6.3天降到4.9天，醫療成本降低了22%，全國范圍，因冠動脈手術導致的死亡率，從1993到2003這10年期間，大約在3.44%到2.3%，根據美國醫療保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的統計，死亡率在10年間穩步上升。泰德康2009年，共計350例心臟手術，其中只有一例死於冠動脈手術。
合作護理單元從2007年底開始試運營，在最初的兩年裡，共有2400名患者接受了新的醫療方式的護理。泰德康醫院和其他類似的醫療單元相比，在患者滿意度、工作質量和減少用葯錯誤方面，取得了顯著的成效。例如肺炎治癒率起初只能達到由聯邦質量委員會設定質量標志的38%，通過持續改善，該指標逐步上升到95%。根據患者的回饋，他們對就診的滿意度從68%提升到90%，平均的住院時間從4天減少為3天。總之患者們花費了較短的時間，卻獲得了更好的醫療服務。因為設計合作護理模式的改善小組在減少資源、時間和精力上，下了很大的功夫，因此每一個改善項目都比傳統單元節省了30%的成本。
開發實施戰略
精益倡導者在內外部精益顧問的幫助下，根據企業的實際情況（面臨的挑戰、可獲得的資源、變革的能力等）制定分步的精益實施戰略。百年老店美國英格索蘭（1906年在美國紐約證交所上市）在將精益導入到其在亞洲的業務團隊時，先在其製造工廠將精益用於質量的改善、產量的提升、交貨期的縮短和庫存周轉的加快。在製造基地精益轉型取得初步成果後，一方面通過工廠全員參與繼續擴大成績，另一方面將精益應用到售後服務縮短響應時間、應收帳款管理、垂直市場開發等、新產品研發等非製造領域；目前又正在將精益推廣到其目標市場的客戶，如國內的三甲醫院、來自歐美的大型製造企業、大型的房地產企業。
確保信息暢通
對於企業而言，精益轉型是重大的變革。在任何變革中，由於各種原因（如不理解、不認同等）都會有幹部和員工採取事不關己、高高掛上、甚至消及阻礙的態度。稱職的精益倡導者就會利用一切機會（每個季度的業務審核會、每周的例會、對業務問題的每次探討等）、一切渠道（會議的、公司內部的電子刊物、牆板報等）介紹精益轉型的願景、目標、各階段、目前的進展、取得的成績、面臨的挑戰。
變革大師、哈佛大學的科特教授認為：「溝通同時需要話語和行動，而後者更為重要。」所以，稱職的精益倡導者既是精益思想的傳播者更是精益思想的實踐者。
展示耐性毅力
只要方向正確、領導得法、項目選擇正確，精益可以在較短時間內取得顯著成果。譬如產品的故障率下降90%、產品交貨周期縮短80%、在醫院將設備清潔和消毒的周期時間縮短70%等等。但是精益轉型是個過程而不是一場運動或一個事件。在歷經數年的過程中會出現波折，會出現反復。精益倡導者認識到需要5一10年的時間才能將變化的流程、行為習慣溶入企業的文化。
堅持不懈學習
精益貌似簡單（其工具如7種浪費、5S、面條圖、看板等都是「土得掉渣」）實則博大精深（不僅有幾十種常用工具，而且可以廣泛應用於各個領域如精益研發、精益財務、精益營銷、精益銀行、精益醫療、精益建築等）。更為重要的是精益轉型成功與否取決於在精益原則指導下的精益思想的傳播與活學活用。著名精益專家Jamie Flinchbaogh認為「思想決定行為，行為決定行動，行動決定結果。」稱職的精益倡導者都是精益特別是精益思想不懈的學習者。
達到全員參與
精益不是企業內外部精益專家的「上躥下跳」、也不是只針對一線員工的標准化作業、更不是企業管理者的「口頭革命」，而是從公司CE〇到中層幹部到普通員工的全員參與。精益倡導者的挑戰之一就是確保企業內部75%以上的幹部和員工參加培訓、參與改善，理解精益、接受精益，在日常的工作中自覺運用精益。
慶祝勝利成功
有人說美國人是靠牛排、牛奶和表揚長大的；而中國人是靠批評長大的。不是我們國人不喜歡被表揚而是我們不習慣表揚別人。精益轉型的成功需要精益實踐者在完成本職工作的同時付出良多（不管是學習還是實踐）。精益倡導者有責任會同人事、財務等部門制定相關的激勵政策，更重要的是創造一個慶祝勝利的文化。慶祝勝利的另外效用是證明精益就在你我的身邊。我們相信：榜樣的力量是無窮。
如果有了這么稱職的精益倡導者，您企業的精益轉型離成功還遠嗎？
㈤ 哪位可以分享一下精益生產七大浪費的實例啊
七種浪費
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
製造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在製品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的對策
結合大連三洋製冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
一、七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
二、七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
今年以來，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行匯總分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。怎麼樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
三、七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
四、七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種「動作研究」，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
五、七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合並來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還准備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合並，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣？
六、七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：「庫存是萬惡之源」。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什麼價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而「問題」在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是「怕出問題」——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的「零」並非指數學意義上的「完全沒有」的意思，而是指把庫存 「盡量減到最少的必要程度」。）
七、七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是「適時生產」，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。一些製造部的老員工也許還會記得95和96年間在製造部各課間發生的自製件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在「努力」生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，「零庫存」的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在製品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景彷彿就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？
營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時准確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。
以上七種浪費，都是橫亘在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對於這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念並結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產現場中的問題由於目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復出現生產一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清「浪費」帶來的危害，從而真正在行動上去消除「浪費」，降低成本，提高效率，增加效益。
㈥ 如何使營銷管理精益化
對市場秩序上---
「從嚴」，強調「嚴」字當頭，我們對市場的開發、維護等都有相應的獎罰措施，只要出現問題，營銷經理一定按規定辦事，決不手軟。人性化不等於人情化，「只有管得住，才能理得順」。當然，管理的宗旨是「治心為上、整人為下」。
對市場操作上——「從實」，一切從實際出發、從市場出發。營銷理論上，無論是4p，還是4c都必須服從於、服務於市場，工作方式上每一個步驟執行到位。所有的策劃不能天馬行空，必須務實。其實，營銷無定式、無招勝有招，把最簡單的招式練精就成了絕招，
披星戴月、揮汗如雨。很苦、很累，壓力更大，因此敬業和吃苦成了考驗業務人員的第一道坎。按照馬斯洛的需求層次理論，人除了滿足基本的薪水需求之外，而且還培養其社會關系及發展需求，更注重其個人價值的體現，對員工進行心智培訓顯得彌足珍貴。所以在工作中心態是最重要的。
意識上——開拓進取。殘酷的市場競爭迫切的需要我們營銷人必須要理清思路、看清形勢、轉變觀念，不僅要懂得如何「節流」，更應該清楚「開源」的要義，努力開拓市場。營銷人不僅要有志存高遠的信念，更應具備蓄事待發的進取心和開拓意識。
心態上---轉變客戶觀念。「有思路才會有出路」，客戶是我們營銷思路的第一實踐者。選准優質客戶，加強對客戶的培訓，灌輸一些先進的理念及貼近市場的營銷思路。利用合同戶的協議銷量來約束客戶，設專銷獎，鼓勵專銷、多銷，形成比、學、趕、幫、超的熱潮，增強他們的榮譽感。只有客戶的觀念轉變了，我們的營銷策劃才能夠得到有效的執行，營銷方式才能有所提高。
㈦ 精益生產如何與精益營銷相結合
結合點就是復精益的特製色之處。
精益生產強調快速生產和交貨，（交期短），多批小量及時滿足客戶和市場的變化；而精益營銷與之結合，就是要把這種快速而靈活的交付能力，變成能及時滿足市場客戶需求的能力，並形成市場的競爭力，並由及時供貨減少缺貨而形成更大的銷量。