❶ 《論培訓在企業人力資源開發中的應用》論文該怎麼寫，哪位高手指點一下。如有幫助還有加分
論人力資源的培訓開發
——電信業員工管理存在的問題與對策
摘要：
隨著我國電信運營體制的改革的不斷深入，電信企業現代企業制度的建立，電信市場競爭激烈程度的加劇，以及入世後如何應對國外電信企業的全球經營戰略，電信運營商正進行的內部電信公司的人才的競爭也將愈加激烈，面向現代企業管理的人力資源管理也提到了一個新認識高度。因此，如何加大人力資源開發力度，全面提升人力資源的管理水平，成為當前電信業首先要解決的課題。
人力資源核心競爭力對電信企業的生存和發展將起到至關重要的作用，電信業也具有一定的人力資源核心競爭力。但是，隨著通信技術和競爭形勢的發展以及國外電信運營商的不斷湧入，中國電信業的人力資源核心競爭力正面臨著嚴峻的考驗，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰
論文提綱:
一、電信業員工管理現狀
電信業員工管理面臨的挑戰。
1、電信企業現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。
2、國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，並吸引新的人也是挑戰所在。
電信業員工管理存在的問題：
忽視人力資源開發，重使用輕培養。
員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制。
員工組織歸屬感不強，流失嚴重。
二、電信企業人力資源使用得並不充分，之所以出現如此狀況，原因是多方面的。
電信企業盲目培訓、跟風培訓、無效培訓
培訓內容缺乏系統性、針對性，培訓體系化建設不到位
我國的電信企業培訓計劃很多時候是臨時敲定的，往往是在企業管理上出現較大的問題時才緊急安排的
培訓計劃缺乏系統性，相對比較孤立，前後並沒有應有的關聯，前一次的評估結果並不能作為下一次培訓的參考
不少企業培訓仍然採用最簡單的課堂式教學——單純的理論灌輸。培訓組織者缺乏對培訓專業知識的實踐經驗，對培訓的內容沒有深入了解，培訓與需求沒有實現有效對接。
三、企業員工培訓開發的精確化（一）系統性（二）科學性
（三）針對性
（四）模塊化
四、對策 如何實現培訓開發的精確化
（一）課程設置精確化
（二）流程實施精確化
（三）制度、機制設置精確化
五、結尾 綜上所述,人力資源培訓與開發的作用是巨大的，對企業具有至關重要的地位。企業要在高度市場競爭中獲勝，就一定要有高素質的人才。而人力資源的培訓與開發是整個企業提高素質的基礎。沒有基礎，再高層的精英培訓也只能是光桿司令、孤軍奮戰，最終避免不了企業走向衰落、滅亡的命運。這就是說，一個企業是否重視它，可以預測企業是否有美好而輝煌的未來！因此，人力資源的培訓與開發至關重要。
❷ 關於人力資源管理方面的論文該怎麼寫呢
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。 現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。 但在傳統的人事管理當中,我們是以事為中心,要求人去適應事,始終強調個人服從組織需要,服從事業的需要,而很少考慮個人的專長、興趣及需要,而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。 而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素,為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件,為他們提供各種各樣的機會,使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理,就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時,他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性,或積極性多高,對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道,人的能力只有在工作中才能發揮出來。 所以我們在用人方面:一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長,避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異,目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用,小才小用,各盡所能,人盡其才。在人力資源管理中,差異原理指的是:具有能力層次的人,應安排在要求相應能力層次的職位上,並賦予該職位應有的權力和責任,使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。 人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。 人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時,各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。 在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為後勤服務部門。到了90年代,隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰略資源,人們所強調的「科技以人為本」的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。 所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點: 1.把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致: 企業在確定人力資源發展戰略時,首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標,然後再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。 2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法 由於缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作,既要注重培訓的內容,又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業內培訓,以提高員工業務技能和敬業精神。 3.創造新型的人力資源管理模式: 人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務,逐步演化為利潤中心。 4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會 在管理的過程中,福利,始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候,一位總經理如果乾的不錯,企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候,企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會,比如鼓勵其下海,為他提供資金、技術及其他扶持,或是實行股份制,用股份的誘惑吸引員工,留住員工。 5.制定真正有效的激勵機制 激勵機製作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈,並讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。 同時人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感,營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。 6、熱愛、理解、關心員工 熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家,只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後,才有可能與職工們產生內心的共鳴,事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種慾望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。 人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工,便可以達到使員工願為自己赴湯蹈火,在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手,一是關心員工的家庭,一是關心員工本身。 我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那麼人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。 我國人力資源非常豐富,這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理,充分發揮人力資源的使用效益,從而實現人力資源的可持續性發展,已成為每一個企業所面臨的重要課題。 以下是我對人力資源管理提出的幾點建議: 1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中 2、在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。 3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。 1) 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求 2) 物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才 4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。 在我國企業全面參與經濟全球化,溶入國際經濟體系的背景下,加之入世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰,我國跨國經營企業應及早做好准備,更新人力資源管理理念,提高管理層次,採取積極行動,減少人才流失的損失。 建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念,建立適合員工發展的內部環境,通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力,推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢,全球性企業越來越多的出現在我們的視野,企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數量和質量的競爭,也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在,「三分靠技術,七分靠管理」,面對二十一世紀激烈的競爭環境,我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。
❸ 我要<企業人力資源管理中培訓與開發>相關論文
摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防範措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
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[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2)
❹ 繼續一篇關於人力資源課程的論文，2000~3000字。。。
企業人力資源管理之薪酬管理問題分析
摘 要：薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
關鍵詞：薪酬管理 問題 分析
一、企業在薪酬管理中存在的主要問題 （一）薪酬的內部不均衡 內部不均衡，表現為薪酬差距過大或過小。研究發現：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經濟條件下，「平均主義」和「大鍋飯」已經沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現的區別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。 （二）薪酬水平與外部市場不均衡 外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今後的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。 （三）分配方式單一導致長期激勵不足 這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由於設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。 （四）績效薪酬與業績脫鉤 這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。主要表現有以下兩種：
1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。
2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。 二、原因分析 （一）從整個人力資源系統來看 1、企業沒有完整的人力資源管理體系 在一些規模較小,管理不規范的企業，受企業文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規定與發放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環節缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業人力資源管理系統多個環節的有效運作的基礎上，缺少利他環節，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎 2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環節不合理 有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環節不合理在目前企業較為常見的有：
(1)職務評價系統不規范。表現在：a許多企業對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標准及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現。
(2)考核標准不明確或不規范。如考核指標不能被量化、與崗位脫節或過於復雜不能被測量等。
(3)考核過程不規范，受考核人員的主觀因素的影響。常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現出公正、公開、公平。
(4)考核後沒有及時的溝通與反饋。對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。 （二）從薪酬系統本身來看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根據勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級並按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據及制定各類人員薪酬的方法。現實中薪酬制度的不合理主要表現為：
（1）薪酬制度的系統性低。企業現行的薪酬制度往往會經過或大或小的新資改革而形成。
（2）薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業鼓勵何種行為，側重於獎勵何種表現的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統觀念的影響，許多中國企業較重視人和，在獎金的發放上較多的傾向於年資，這樣做的後果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。 2、薪酬體系結構設計不合理。 薪酬體系主要指薪酬的構成。企業中絕大部分企業在其結構設計上不夠合理，表現為：
（1）固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現出公平與效率。
（2）浮動薪酬浮而不動，流於形式成為一個固定的值使激勵無效。
（3）所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。
（4）績效薪酬的獲得標准過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。
（5）長期薪酬比重很小，導致長期激勵不足。 （三）從系統運行來看 1、薪酬策略與企業自身特點不符。 很多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業戰略和企業文化相沖突或不適合企業發展階段的要求。很多企業的薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎。許多企業在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業的薪酬模式，忽略自身特點，發展目標、經濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業戰略不服，與企業文化相沖突。 2、企業內部溝通不暢，導致員工不支持薪酬系統。 許多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由於管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預期效果。表現在：（1）、由於信息傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致系統運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關系統運行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統合理就萬無一失。 三、改革思路及對策 （一）大力建設企業的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀 企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的運行提供有利的環境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻並挑剔別人的毛病，而建立與企業文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標准，並保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內部不公平。另一方面，我國許多企業由於長期受計劃經濟的影響。企業中形成了一種「重資歷、輕能力」的文化。一個企業要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關「人」的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱——看成一個組織的真正「控制手段」。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利於各項制度的實施。 （二）建立科學規范的職位評價系統並保證其有效運行。 崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度並結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列並以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足於崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最後，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。 （三）建立系統公正的績效考核體系以確保績效薪酬與業績考核掛鉤。 制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：
1、能精確的測量業績；
2、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；
3、清楚的定義工資和業績之間的關系，並能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；
4、存在改進業績的機會；
5、其經理人員應由熟練技能設定業績標准，並操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確並能被量化，但不易過於復雜，並應體現出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標准。指標的選擇是針對企業的職能及該部門對企業的戰略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業績結合在一起。首先根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然後對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標准化。對待可量化的指標我們可以用數值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最後，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用於多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流於形式，形同虛設。並及時發現評估考核過程中的失誤及時糾正。 （四）通過薪酬調查並結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的數據。企業可以委託專業咨詢機構進行調查，並且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：
1、市場領先策略，即高於市場平均水平，一般來說，處於高速成長期的高科技企業宜採取這種策略。
2、市場跟隨策略，基於市場平均水平相當，適合於薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業。
3、低薪策略，即低於市場的平均水平，對於經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利於企業的低成本擴張。
4、上高下低，即高管人員薪資高於平均水平，而基層人員低於平均水平，這樣既有利於吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合於管理型企業。
5、下高上低，即基層人員薪資高於平均水平，而管理人員低於平均水平，適合於已取得明確市場地位，產品處於成熟期的企業。 （五）引入監督機制和溝通機制保證薪酬管理系統的有效實施 引入監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：
1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以採取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由於上下級矛盾或過於親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。
2、發布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定後制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。
3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求後，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象徵，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對於高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助於取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。
參考資料:[1]劉軍勝.薪酬管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2005[2]丁向陽.中國企業的薪酬問題與薪酬設計——曾湘泉教授在「第四屆中日人力資源開發國際研討會」上的報告[J].中國人才，2003,（2）.
[3]劉昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中國人民大學出版社，2007
❺ 關於人力資源培訓的論文資料
一、為什麼要進行人力資源培訓
美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說："企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。"②通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，"把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。"③由此可見，人力資源無疑是一種戰略資源。而構成人力資源的並不是人的數量，其核心應是員工的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源不是自然生成的，而是投資的結果。員工培訓是人力資源管理工作的內在組織部分，也是一種對人的投資。正是如此，人力資源的培訓在現時代具有重要意義。
第一、現代工業社會的不斷進步，使人們的工作觀由於物質的豐裕而逐漸提升。人們工作除了滿足物質需求，還為了更高層次的需求——組織和個人的價值實現。為此，員工要求通過職業繼續教育來獲得知識、能力和思維等方面的素質提高，進一步開發自己的價值。
第二、組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的"X"型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。
目錄 一、為什麼要進行人力資源培訓
二、人力資源培訓的發展趨勢和現狀
三、人力資源培訓的需求分析
四、人力資源培訓的方法
五、人力資源培訓方法的影響因素
六、人力資源培訓效果評估
參考資料 本文從介紹培訓的概念入手，闡述了人力資源培訓的重要意義和目的之所在，分析了當今人力資源培訓的發展趨勢和現狀，從組織、工作、個人三個方面著重討論了人力資源培訓的需求分析，接著對培訓的幾種主要方法進行了專門介紹，並對選用何種培訓方式與方法，而需考慮的主要因素進行了分析，最後，從四個層面討論了如何對培訓效果進行評估。
❻ 企業人力資源培訓方案設計論文以哪些企業為例
企業人力資源培訓方案設計
原創，有的。
❼ 關於公司員工培訓研究的論文
第1章? ?1.1選題的背景和意義??? 1.2員工培訓研究綜述??? ???1.2.1 員工培訓理論的內發展容???? ?1.2.2 員工培訓模式簡介???? ?1.2.3 企業員工培訓的原則???? ?1.2.4 當代員工培訓的發展趨勢???? ?1.2.5 我國國有企業為員工培訓現狀?第2章?? ?2.1 我國國有企業員工培訓存在的問題??? ?2.2 成因分析?第3章3.1國有企業員工培訓內外部環境分析????? 3.1.1外部環境分析???? 3.1.2 內部環境分析?3.2 國有企業員工培訓策略?第4章 國有企業員工培訓案例分析4.1公司簡介4.2 公司培訓現狀?4.2.1培訓工作內容?4.2.2 培訓方式?4.2.3 培訓工作亮點：建立企業內部知識傳承機制4.3 公司培訓工作中存在的主要問題及對策分析結束