㈠ 企業員工培訓方案
以員工培訓方案為例，一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：
確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。
確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
（2）培訓內容的選擇
一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。
素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。
究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。
（3）培訓資源的確定
培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。
（4）培訓對象的確定：
根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。
(5)培訓日期的選擇：
通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。
(6)培訓方法的選擇：
企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。
(7)培訓場所和設備的選擇：
培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。
總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。
㈡ 房地產企業培訓計劃該怎麼做
培訓項目：技能培訓、專業培訓、禮儀培訓、企業文化宣導培訓。你首先做好專項目定位。 培訓屬內容：根據你所選擇的培訓項目確定培訓的具體內容。例如禮儀培訓：站姿、妝容、走姿、語言等等。
培訓場地：根據培訓的實際需要選擇：會議室、工作崗位等。
培訓時間：根據培訓內容確定培訓需要多長時間，是否反復培訓。
其他：是否需要外協的專業培訓機構，參加人數多少，預算費用，培訓前的測評及培訓後的測評。考核培訓效果。
有的培訓內部就能完成，像禮儀培訓：站姿、妝容、走姿、語言等等。有的培訓要請專業的講師，像地產銷售培訓劉顯才在行內做的很響，售樓員心態培訓中華名師網的王思齊、韓晶講師做的不錯。
㈢ 員工培訓計劃方案
摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。
㈣ 以校園招聘為例對候選人開發工作包括哪些方面活動
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《房地產開發與經營管理》
課程論文
論文題目： 淺談中海地產人才戰略
姓 名：
班 級：
學 號：
評分標准
序號
評價內容
滿分
得分
1
分析問題的透徹性
30分
2
運用所學知識的能力
20分
3
文字表達能力
20分
4
參考文獻
15分
5
論文格式
15分
總 分
淺談中海地產人才戰略
Light about the zhonghai real estate professionals strategic
摘要：作為地產業的「黃埔軍校」，中海地產憑借先進的企業管理機制、思想觀念、獨具特色的文化和精神，由小到大、由弱到強。中海地產，一個萬眾矚目的招牌，一個行業大勢走向的風向標，正以它預定的規劃，大踏步的引領著地產業。
關鍵詞：人力資源，人才戰略，品牌價值
Abstract：As a real estate "the huangpu military academy", zhonghai real estate with advanced enterprise management mechanism, concept, unique culture and spirit, from small to large and weak force. Zhonghai real estate, a first eye-catching signboard, an instry clung to the vane of, is in its scheled planning, big mark time leading touchdown instry。
Key Words：Human resources，Talent strategy，Brand value
作為中國房地產行業領導品牌之一，中海地產在行業發展史上締造了多項具有引領意義的標准，擁有行業內最完善的產業鏈，致力於為社會研發和建造中高端精品住宅。中海地產在內地房地產行業當中第一家引入消費者購房按揭體制，第一家推出樣板房參觀模式，第一家推出配套物業管理政策，整體利潤和人均利潤率也名列前茅。在某種意義上，中海地產近30年的發展歷程，代表了中國內地房地產從誕生至今的行業發展史，被權威機構評為「亞洲500最具價值品牌獎」，並榮獲「中國房地產開發百強企業綜合實力第1名」等諸多榮譽。
在這些無形的聲譽和資產數據的背後隱藏著的是中海地產人力資源管理的深層次驅動因素：其招聘人才和引進人才的方式，其對於人才的培養計劃，部門人員對公司品牌價值的認同等，這些因素牽引著中海地產雄踞著中國房地產行業的前端。
1.中海人力資源管理的原則
人力資源管理的真實意義在於它是連接企業、業務線和員工的載體，並致力於對三者的價值貢獻。中海地產的願景是致力於成為中國地產行業的創新者和領先者，成為最具競爭力的全國性地產開發商和物業管理者。基於這一願景的需求，人力資源部始終堅持一條，就是竭盡全力發現內部客戶的特定需求，只要發現沒有現成的資源去支撐這種需求，人力資源部就會毫不猶豫地開辟一個全新服務領域。所以，最近幾年來，中海地產人力資源管理的創新產品源源不斷，這都得益於人力資源部秉承的三個原則：
1.1從公司的層面，為其發展提供持續的戰略支撐。通過預見性地評估未來公司發展過程中可能出現的重大需求或主要風險，來制訂針對性的解決方案。比如，為滿足公司持續擴張的需求而實施的管控模式的變革，子公司實施的經營管理目標責任制促進了公司總體戰略目標的達成，等等。
1.2從業務線的層面，為他們提供專業的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。
1.3從員工的角度，切身地為其職業生涯作好規劃，為其成長提供增值服務。
2．中海地產的人才發展戰略
中國海外把高素質人才隊伍作為公司的立足之本，並建立了用事業吸引人才、用激勵留住人才、用制度培養人才的人力資源發展機制，在發展前景、個人空間、薪酬、工作環境等方面為有理想、有作為、忠誠於公司的員工提供不斷成長的空間，使員工個人的發展與集團的發展統一起來，建設富有中海文化特色的學習型企業。
2.1地產業的「黃埔軍校」
中海非常注重建設自己的企業文化，樹立了「真誠團結、艱苦奮斗、積極進取、嚴格苛求、無私奉獻」的企業精神。中海地產凝聚了一支集規劃設計、工程管理、營銷策劃以及各類綜合管理人才為一體的、知識化、年輕化的員工隊伍。這支隊伍平均年齡僅30歲，其中碩士、博士近50%，為公司快速規模化發展奠定了堅實基礎。
中海地產被業內稱為「黃埔軍校」。中海地產憑著先進的企業管理機制、思想觀念、獨具特色的文化和精神，由小到大、由弱到強，給每一位員工提供廣闊的學習與發展的平台，培養鍛煉出來的員工在各行各業的崗位上成績突出。京城地產界流傳著「文萬科，理中海」的說法，准確的道出了中海地產的風格。
2.2用企業文化熏陶和培養年輕人
中海系統內有個突出的特點，就是敢於使用年輕人。年輕人接受新事物快，創新意識強，有強烈的希望自己做出事業來的熱情和積極向上的追求。
中海每年到國內著名高校的畢業生見面會上招兵買馬，不斷地加以培養，穩定地配合中海擴大的腳步。現在的中海無論是中高層領導還是部門員工，建築類或房地產市場類的專業人士占絕大多數比例。這與一些地產公司只招有經驗的員工、頻換經理人的做法不同，長期可持續發展的前景讓中海員工的流動性在業界相對較小。
此外，公司還常打破常規選用人才，2004年8月，中海地產中山公司翠林蘭溪園公開競聘項目地盤經理。這種公開競聘，一方面擴大了人才選拔的范圍，另一方面也為員工施展才華提供了一個公平競爭的舞台，真正體現了中海以人為本的企業文化。
3.中海地產的人才招聘計劃
3.1海納
在中國內地地產行業，中海地產是為數不多的一家堅持關鍵人才內部培養的企業。相應地，中海地產對於校園招聘的重視程度也被提升到長遠的戰略性高度。而人力資源管理工作，也得到公司自上而下的高度重視，公司高層會親自參與招聘流程、招聘標準的設計。同時，中海地產重視對社會中高級技術人才的吸納和再造，並通過規模化、系統化、可持續性的「海納計劃」，實現對公司品牌和人力資源管理品牌的理念推廣。
針對行業中高級拔尖技術人才的吸納，中海地產設計了「海納計劃」。該計劃的初衷是通過機制創新，嘗試建立具有「協同競爭性」（協同「海之子」計劃）效應的人才吸納系統，快速建立人力資源管理品牌，為公司品牌注值；同時發揮總部人力資源中心的宏觀調控作用，將人才平衡地調配至相應地區。「海納計劃」會在以下條件生成時啟動：
3.1.1.穩定的規模性條件：通過每年固定時間（3至5月），在人才聚集地區舉行規模性招募行動，增強行業人才對公司的關注度和期望值；
3.1.2長期的即時性條件：新建一家地區公司時，在其所處城市實施「海納計劃」，提升新公司在所屬地人力資源管理的長遠影響力，並滿足現實的人力資源需求；在本城市應聘其他城市的開放崗位；形成「外部人才庫」。
中海地產在「海納計劃」中，提出「行業英才的價值鑒賞家」的核心價值觀，同時設計出數項具有全行業「創新意義」的舉措支持其價值實現。例如「產品現場路演」，中海地產重點在售的項目中展示「海納計劃」形象，對參觀樓盤的潛在客戶，創造客戶體驗並塑造人力資源管理品牌形象。
3.2海之子
在中海地產人力資源管理策略中，中海地產在多年校園招聘積累經驗的基礎上，透過全行業招募品牌測試和競爭性分析，定位了自身人力資源管理的品牌形象，建立起「海之子」計劃已經在業內和高校當中贏得了良好的聲譽。
3.2.1「海之子」的榮譽
「海之子」計劃將人力資源品牌申請注冊成商標，是中海地產的一個創舉。2008年4月12日至13日，在業內被稱為中國人力資源界的「奧斯卡」、「風向標」的第三屆「中國人力資源管理大獎」頒獎典禮在全國人大會議中心隆重舉行，中國人力資源界最權威的評選活動正式揭曉。國家政府機關、著名高校科研院所、卓有聲譽的企事業單位和人力資源研究服務機構等各界代表近2000人出席了大會。大會組委會公布了第三屆 「中國人力資源管理大獎」的各項獲獎名單，中海榮獲其中最具分量的兩項大獎，「十佳企業」（前三名）和「成果金獎」（從3500項成果中脫穎而出），被公認為「創造了行業領先的人力資源，建設了卓有特色和競爭力的人力資源管理品牌」，並成為目前唯一獲得該項大獎的房地產企業。
3.2.2海之子計劃內容
中海地產對「海之子」 的品牌架構進行了充分挖掘和細分，形成了與高校學生的吸納、培養和使用相關的6個子品牌鏈條，清晰地呈現出人力資源管理的螺旋式增值流程，以及其核心競爭優勢。「海之子」不同子品牌具有清晰的功能定位，每個環節都對校園招聘有著直接或間接的支撐。
研習計劃和實習計劃通常向大學三年級和研究生低年級開放；
招募計劃和體驗計劃通常向應屆畢業生開放；
起航計劃和錘煉計劃通常向新員工開放。
3.2.2.1研習計劃
面向內地領先高校的卓越學歷候選人。與內地領先高校聯合實施「行業資格認證」，培養行業未來精英式人才。旨在發現內地地產業未來的精英候選人，引導他們在地產行業中發展出職業興趣，以及培養激發他們未來的領導力潛能。主要培養方式為理論和案例教學、模擬公司經營管理、多地域項目地盤研習、崗位實習計劃、課題研究等。
3.2.2.2實習計劃
面向內地領先高校最優秀候選人的實習安排。主要方式：導師制；目標管理；產品輸出；職業生涯探尋等。
3.2.2.3招募計劃
面向綜合素質突出的內地優等應屆畢業生。
目標高校為綜合排名居前列的重點高校。招聘流程包括網路投遞簡歷、宣講會、簡歷評估、演講評估和評估中心（體驗計劃）。在簡歷評估環節，中海地產設置了數量控制模型，適度控制晉級面試的候選人。在招募計劃中，中海地產還會舉行「職業發展互動坊」，由企業高層與高校學生分享如何在地產行業開始自己的職業人生。
而評估體系中，中海地產通過「資格」和「素質」兩個層面對候選人進行評估。就資格而言，中海地產關注在社會實踐、特長等方面有突出優勢的畢業生，因為這些業績有助於證明他們在某一領域的研究深度和發展潛質；而未來他們接觸新的地產行業後，其行業適應性也具有可期待性。在素質層面，中海地產擁有自身研發的大學生核心素質模型，例如誠信品質、成就導向、學習創新能力、溝通組織協調能力、親和力等，這些要項在各種評測程序、評估中心被廣泛地應用，並且各項工具都在不斷升級和創新。如：首輪評測並未採取專業知識筆試和紙面素質（傾向）測試，而是由演講評估和候選人間相互審視評估等工具組成，以便給予候選人更多展現其深層次素質的機會。
3.2.2.4體驗計劃
面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，由高額的高校「獎學金項目」延伸而來。它由兩部分構成：一是設立評估中心，集中評測候選人；二是候選人在幾天時間中，觀摩和評估中海地產。2007年體驗計劃在深圳、北京和蘇州三地舉行，共有近400名拔尖候選人參與其中。評估中心環節包括情景模擬、角色扮演、團隊解難、壓力測試等多種方式。
3.2.2.5啟航計劃：即面向正式員工為期3年的一系列持續關注、培養和評估行動。
3.2.2.6錘煉計劃：入職3年的員工回爐，進行人才盤點和專項技能提升。
3.2.3 「海之子」的厲害之處
正如國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎博士的評價：中海把「價值鏈」作為核心本質，真正把人力資源的各個模塊有機地串在一起；在人力資源管理制度和技術的設計實施方面，強調「個性化和差異化」與「過程和結果的統一」，吸收了很多其他的專業理念，運用到人力資源管理領域中，真正提升了人力資源的競爭力與影響力。
另外，將人力資源招聘和培養做為品牌運作，既提升了公司形象，又對人才產生足夠的吸引力，形成公司品牌和人力資源管理品牌的良性互動，這在國際上也為數不多。
4．萬科的人才戰略
4.1海盜計劃
人才的運用，是萬科公司文化中最重要的一條原則。萬科董事長王石認為，做人要誠實要有尊嚴，要培養尊重人的企業文化，就要把人當作第一要務。
2001年至2002年，萬科通過「海盜行動」從中海地產大規模吸納高級職業經理人，一下從外部引進了50-60位高管人才。曾經一度，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有1/3左右源於「海盜行動」
2006年到2007年的萬科處於亢奮增長期，銷售金額急劇增長，吸收新鮮血液注入擴張的血管已是燃眉之急。於是萬科啟動了第二輪大規模外部招聘高管人才計劃，又稱「007」計劃。萬科將挖人的視角開始從行業內延展到行業外的跨國公司。其標準是管理過更大規模的公司、閱歷更復雜，基本特徵是國際化。
2009年的萬科，成為了國內首家銷售破600億的房地產企業。對於一個每年在全國34個城市開發上百個樓盤，開工面積560.9萬平米的企業而言，極具膨脹的規模背後，是難以持續的高增長速度。正從「青春期」向「成熟期」轉型的萬科，在「007計劃」三年之後，再次遇上了這樣必須面對的瓶頸。
在談及「千里馬」行動時，萬科主管人力資源的副總裁袁伯銀坦言：「公司因為戰略縱深、大發展，進了很多新城市，出現了很多人才缺口；同時一些比較成熟的公司，由於新業務發展的需要，也有人才缺口。我們把集團內所有的人才缺口統計起來看就是一個很大的數字，所以才需要如此大批量、集中化地進行招聘。
4.2「新動力」計劃
在2000年，萬科就啟動了一項名為「新動力」的計劃，每年從中國最有名的十幾所大學選拔畢業生，經過集中培訓後分派到各地公司。
萬科的HR口號是鑄就「卓越職業生涯」。所有經過一系列的筆試、面試之後，與萬科攜手的畢業生加入萬科以後的第一件事並不是直接上崗工作，而是要在來年7月匯聚深圳萬科總部，加入萬科「新動力營」，參加為期3周的集中培訓。
同時。「新動力」計劃還招收海外畢業生，與哈佛、劍橋和牛津等世界一流大學建立了長期的人才引進和合作基礎，萬科憑借其強大的企業魅力開啟了對優秀人才的大肆爭奪。
5．龍湖的人才戰略
龍湖集團首席人力資源官房晟陶是這樣詮釋龍湖的「仕官生制度」：「仕官生是指那些具有中高層管理或專業技術培養潛力的人，龍湖通過『仕官生制度』為未來尋找和培養優秀的中高層管理人才。」 由於仕官生的目標是成為龍湖未來的管理者，對於這類人的選拔就顯得尤為重要。「龍湖在仕官生選擇上把關是非常嚴格的。我們只在全國最優秀的幾所大學里挑選最優秀的大學畢業生，而我們的經理人會花掉1/3的時間在面試上。」
龍湖招聘時主要從三個方面對人才進行考察：第一是管理自己的能力，包括高標准和事業野心；第二是管理事情的能力，包括思維的邏輯性和系統性，結果導向強不強；第三是管理別人的能力，看應聘者能否與別人很好的相處。
從2004年至今，龍湖已經連續四年完成了對「仕官生」的校園招聘。通過對仕官生的選拔和培養，龍湖的內部造血機制已然形成。而「仕官生制度」還為龍湖培養了一批會帶人的經理，並促使龍湖形成了一個樂於分享的企業文化。如今，第一批加入龍湖的部分仕官生已經在公司擔任了中層管理職位。
6．中海與萬科、龍湖人才戰略對比
表一 中海與萬科、龍湖人才戰略對比
企業
中海
萬科
龍湖
人才戰略
海納
海之子
海盜計劃
新動力
「仕官生」
實行時間
2005年
2000年
2000年
2004年
培養時間
直接上崗
3年
直接上崗
3周集中培訓，之後再部門培訓
14個月
取得效果
有規劃、源源不斷地為各體系輸送人才。
曾經一度，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有1/3左右源於「海盜行動」。
第一批加入龍湖的部分仕官生已經在公司擔任了中層管理職位。
人力美名
人力資源「奧斯卡」
房地產業「黃埔軍校」
無
無
品牌價值
海之子已被中海地產申請注冊為商標，這在人力資源管理領域尚屬先例。
具備一定品牌知名度
具備一定品牌知名度
在這次人才戰略的比拼中，中海地產主要憑借其完備系統的「海之子」計劃佔了絕對上風，在勝利的背後，也給予了我們諸多啟示：
6.1人才培養與開發項目或許可以縱向來做
當前，我們做企業商學院、企業大學旨在幫助企業建立人才培養體系，著眼點在於企業正一方面人才匱乏，另一方面又缺乏人才培養開發方面的經驗。我們在操作人才培養項目的時候，多數會在建立企業商學院的組織基礎上（包括虛擬組織）針對中層、基層管理人員實施階段性的培養項目。如果把這種培養看做橫向項目的話，中海「海之子」既是一個縱向項目，即針對某一類人，從招聘開始到新員工入職培訓再到入職3年後回爐這樣一個中長期的人才發展項目。階段性培養項目可以指導客戶熟悉並獨立實施培養項目，能夠解決人才培養的很多問題。中長期的人才發展，卻更是一個系統工程，想想從大三就開始接觸中海地產的「海之子們」顯然已經在心目中把自己當做中海人了吧！
6.2．「海之子」在人才培養中的一些操作方法值得借鑒
「海之子」計劃中操作方法如職業發展互動坊、人力資源圓桌會議、期末答辯制、《海之子》雜志展示大學生風采等等，都可以再我們的人才培養方案中使用。可惜，單單從網路上很難找到具體的操作手冊，只見其名難見其實。
6.3．好的培養從選拔開始，把握先發優勢——人才爭奪戰
任何時候、任何行業，真正有用的人才總是稀缺的。職業傾向，我們總是關注於對人才的培養。可是，不可否認，很多天才並不單單靠培養就能夠造就。因此，從培養的源頭開始提升人才的准入機制，會讓企業把握先發優勢。而，如果企業與高校合作，在大三的時候，就對大學生按照企業發展要求，植入企業基因，等真正入職到崗時，一定能夠省去不少培養成本。
6.4．人才培養也可以品牌化
「海之子」開了人力資源品牌化的先河。再細看，「海之子」，「海納」（針對非應屆生的另一招聘品牌）、「啟航」等都圍繞「海」做文章，可以看出在形象識別、語言、流程細節和布景設計方面都做了統一的安排。這一點對咨詢項目也很有啟發，這不就是我們經常說的「亮點」么？只是，我們在做亮點的時候，充其量只能在客戶內刊上閃光，再藉助客戶的良好體驗通過口碑再傳播。如果有一天，我們告訴下一個客戶，「×之子」那個人才培養項目您應該知道吧，那是我們做的！相信，對客戶的震撼是不言而喻的！不僅僅是產品需要品牌化，人才培養也可以品牌化，竊以為！
6.5．「海之子」還有很長的路要走
「海之子」的確很炫，很吸引人，但是，查看他的官方網站就會發現，僅僅兩年的「海之子」計劃目前還沒有落實到啟航計劃和錘煉計劃，至少從網站看，尚處於「建設中」。一方面由於計劃中的「海之子」才剛剛開始，另一方面可能涉及知識保密。不管怎麼說，如果僅僅只有一個很炫的名字是不夠的，能夠造就一批行業精英站出來說：「我就是當年的海之子，現在還在不斷學習中」，「海之子」計劃就不負我們的期望。
7．結束語
最近幾年來，中海地產骨幹員工主動離職率不超過5%，一直維持在積極合理的范圍內。2007年中海員工滿意度達到86%以上，而骨幹員工主動流失率低於2%，遠遠低於同行業水平。在2006年底連續幾次品牌管理測驗中，國際品牌咨詢機構(Enter-priseIG)發現，中海地產員工對企業核心價值觀的認知和認同度非常高。
一個品牌價值步步攀升的背後，是一個優秀企業銳意進取的不斷創新。中海地產，一個萬眾矚目的招牌，一個行業大勢走向的風向標，正以它預定的規劃，大踏步的引領著地產業。
參考文獻
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追問：
主要是合同法的論文呢