存款營銷獎勵機制方案

『壹』 浦發銀行的獎金制度

浦發銀行的基本是按照所轄客戶賬戶內的日均存款余額來定，如果是公司存內款，各地不同分行有其容不同的獎勵，公司客戶的存款按照日均存款的0.1%到0.15%，個人儲蓄存款是按照0.3%到0.45%的給業務員作為「營銷費用」。
具體的工資等級是藉助於客戶經理的平衡計分卡來進行評級，一季度一考核。

『貳』 有誰知道蘭州光大銀行普通員工的待遇以及加班制度

哈哈哈 樓上那群傻X純猜測，我都無語了，不懂就別來吹水好嗎？
不管哪個銀行，絕不會出現櫃員月薪10000+的情況，上面多少部門盯著呢！最多就是年終獎的區別，而光大的年終獎在銀行業是算低的，去年這里就1萬左右。

光大銀行的工資體系可以認為是「工齡補貼+生活補貼+業務績效+其他補助」，新畢業員工----我說的是櫃員。半年內是只拿基本工資不拿績效，稅前的話，在廣州這類一線城市，是3900左右，扣掉五險一金和稅點（其中養老保險和公積金佔了大數，約各為300和400左右），到手3300差不多，另外還有車補、部分支行有伙食補、書報費等。半年試用期後工資加各類補助，5K多。二線城市下調約700-1200。 以上月工資不加自己的營銷獎勵（信用卡、存款指標、三方存管等）。年薪8萬左右。
工作不累，人文氛圍挺好。
最終，決定你收入比別人多多少的，還是自己的營銷能力，能力差就吃死工資，能力強的獎金多，多勞多得，很公平。所以，我的建議是，別太關注基本的工資部分，有眼光的人應該把職業當平台，靠營銷能力拿獎金+晉升。轉崗做客戶經理或晉升做櫃台經理，年薪都能升到14-20萬

『叄』 如何提升銀行周圍社區的營銷有效性

市場營銷是企業以經營獲利為目的的共同性社會行為，也是市場經濟條件下社會經濟運行和資源配置的重要環節和手段。面對日益激烈的市場競爭，市場營銷作為商業銀行一項重要的企業管理職能，對其提高生存與發展能力，越來越顯得尤為重要。本文結合商業銀行業務實際，對商業銀行市場營銷著力點提出幾點看法。
一、加強營銷風險管理，拓寬市場營銷渠道
1．夯實基礎是強化市場營銷的關鍵。市場營銷是一家商業銀行的核心職能。市場既是商業銀行營銷管理的出發點，又是其歸宿點。商業銀行最終能否取得好的經濟效益，主要看其是否為客戶提供了所需要的產品和服務，贏得了客戶，就贏得了市場。因此，商業銀行必須做好市場營銷的基礎工作。一要完善市場營銷體系和機制。商業銀行要在總、分行兩級成立市場營銷委員會，理順前台部門之間、前後台之間、上下級行之間及同級行之間的關系；積極研究制定客戶經理營銷業績的考核辦法，建立和完善利益協調機制，制定綜合營銷中各參與部門的利益調整辦法，健全主辦行、協辦行的利益分配機制和責任追究制度；要培養和充實客戶部門業務骨幹力量，完善客戶經理制，推出產品經理，設立風險經理，建立重點客戶維護責任制。二要圍繞客戶價值的深度開發創新業務產品體系。隨著客戶對金融產品的需求越來越呈現出多樣化、個性化的趨勢，商業銀行必須深入市場做細致的調查研究，加大適合於市場需要的金融產品的開發創新力度，滿足不同客戶的個性化需求，為客戶創造自身的價值提供便利條件。目前產品和業務創新的重點是適應客戶多元化需求，積極推出商業銀行金融產品套餐組合服務，積極拓展債券結算代理、黃金交易代理等新業務。三要培養一支過硬的、高素質的綜合營銷隊伍。如果客戶經理對金融產品了解甚少，不懂得為不同客戶提供不同的金融產品組合套餐，也就無法營銷好商業銀行的金融產品。因此，要定期培訓客戶經理，讓其了解、熟悉和掌握商業銀行的各類產品，使之學會針對不同客戶靈活營銷搭配不同金融產品組合。此外，要不斷完善市場營銷機制，經常深入市場調查分析，及時掌握市場變化，針對市場需求變化制定新的營銷方案，不斷推出適應市場需求的業務產品，與此同時還須防範市場營銷風險，加強對客戶的事後維護和櫃台服務，使市場營銷工作形成一條完整的服務鏈。[1]

2．利用綜合營銷戰略拓寬市場。綜合營銷是向客戶及其關聯客戶持續提供以滿足其全部金融服務需求為目的，包括資產、負債及中間業務「三位一體」、本外幣一體經營的全方位營銷方式，是銀行業務快速擴張、經營效益迅速提高的重要手段。因此，商業銀行要適應客戶多元化需求，將自身的各種產品——資產、負債、中間業務進行整合與創新，制定整體解決方案，滿足客戶需要。應充分利用金融產品價格浮動權，在央行允許和自身可接受的范圍內，對不同客戶確定不同的價格，以搶占市場份額和發展空間。同時，在營銷的過程中，應積極對客戶的上游、下游和關聯客戶開展進一步的綜合營銷，不斷拓寬商業銀行的業務市場。
二、加大客戶維護力度，實現分層高效服務
1．客戶維護是營銷管理的延伸。擁有客戶，就等於擁有市場，擁有財富。客戶已成為銀行最為重要的資產。通過市場開發，把產品營銷到市場，把好的客戶帶回銀行，不是其最終的目的而是必須通過客戶維護手段，不斷適應客戶的變化，開發出與之相適應的金融產品，留住客戶並為之提供最優秀的服務，以提高商業銀行的經營效益，這才是終級目標。所以，維系商業銀行長盛不衰的必由之路，就在於加大客戶維護力度，長久地擁有客戶。在目前各家商業銀行金融產品趨同的情況下除非客戶非常不滿否則他們不會輕易更換銀行賬戶。如客戶把賬戶轉到別處，大多數是因為服務不周所至。因此，市場營銷必須經過客戶維護手段延伸和強化營銷管理吸引更多的客戶，拓寬更廣的市場，才能為商業銀行發展帶來無限商機。
2．分層服務提升客戶維護能力。實行適應不同客戶的不同產品組合服務，是吸引留住客戶的重要手段。客戶無論是到哪家銀行開戶辦理業務，主要是謀取兩個方面的東西：一是方便，二是利益。任何一家商業銀行，無論其規模如何，它所提供的產品和服務只能滿足市場總體中相對有限的部分，而不可能滿足全部。因此，加強對客戶市場的研究，根據需求同質的特點，將企業和公眾劃分為若干個群體，在細分市場、細分客戶的基礎上，針對不同層次的客戶需要，量身定做不同的產品組合、分層服務營銷策略，使商業銀行的產品線的寬度、深度和長度得以不斷地擴展，競爭能力、盈利性也會隨之增強。例如海口、三亞、儋州和瓊海地區，個體經濟發達，社會閑散資金充裕，但存款流動性很大，臨時性的資金供求矛盾較為突出。針對這樣的經濟生產結構和居民收入結構，商業銀行可把個體業主作為服務的主要對象，判定客戶的存款心理，分析客戶的貸款需要，主要提供短期和易於變現周轉的儲蓄和證券品種，貸款以風險較低的存單質押流動資金貸款為主，便於個體業主盤活存貨；同時健全會計清算、國際業務等服務手段，加快資金結算速度，為地區外向型經濟服務。加大系統大客戶、優勢產業、優良企業公關力度，與有前途和潛力的企業簽訂銀企協議，長期進行各方面的合作。作為重點對象，尤其是電力、通迅、交通等國家支柱產業，可在國際、國內業務和中間業務方面提供全方位服務，甚至為企業的市場開拓，為它的供給上游、銷售下游服務，最終目的是以大企業為中心輻射出去，形成網路，擴大間接融資范圍，佔領更多的市場份額，形成商業銀行的獨特魅力和競爭優勢。
3．客戶維護要注重方式方法。客戶部門要按照客戶的不同屬性分工，即把目標市場的客戶按其產業特徵、人數多寡、職業狀況加以分類，每位客戶經理要經常深入到一線客戶向其介紹銀行產品，這有利於客戶經理深刻了解客戶的需求狀況及所需解決的問題，從而有針對性地開展促銷和維護活動。一是要建立客戶資料庫。客戶資料是營銷活動的起點，其基本思想就是做到對客戶了如指掌，不定期進行意見反饋，徵求意見，從而針對每一個客戶，提供個性化服務。商業銀行要准確規劃設計統一的客戶信息管理中心，並實行資源共享。二是盡量提供全方位營銷後服務，增強客戶對銀行的依賴性，使客戶難以離開。主要包括：金融產品或服務營銷後，要做出跟蹤金融產品或服務使用情況，定期地去了解金融產品或服務存在的問題；對技術含量高、使用復雜的產品（POS、ATM等），要提供安裝調試、技術咨詢、設計和應用服務、培訓服務等；處理客戶投訴，提供補救性服務；以及其它增值服務，如融資服務，信息服務等。三是要注重對客戶的認同與獎勵。每個客戶都認為自己是重要的，理應受到銀行的認同和重視。因此，要讓客戶知道銀行非常在乎他們、對他們心存感激、並有所回報時，他們重復接受金融服務的可能性就會大大增加。常用方法有：對老客戶、重點客戶，可通過信函、電話或直接拜訪等方式，向客戶提供商業銀行最新動態、財務狀況和技術進展等情況；同時了解客戶對本行產品、服務的意見和建議，共同討論改進計劃。此外，對重復金融交易行為進行獎勵，如發送一些會員卡、俱樂部卡、折扣卡等。同時，實施新客戶認同計劃，例如在金融交易成交後24小時內發出感謝信函，表示感謝，希望再次光臨、主動征詢意見。或者為特定客戶做「特別」的事情，例如贈送生日賀卡、邀請客戶給優秀員工頒獎、定期舉辦優秀客戶座談會、贈送運動比賽或表演的票券等。
三、強化櫃台營銷策略，提升櫃台服務品質
1．櫃台服務與櫃台營銷。銀行的櫃台不僅要提供服務，而且要通過高質量的服務促進產品營銷，櫃台服務與櫃台營銷相輔相成，互利互補。所謂完美的櫃台服務無異於幾個方面：一是熟練的業務操作。銀行員工能用最短的時間准確無誤的給客戶辦完業務。二是熱情的服務態度。員工對客戶提出的問題總能耐心、熟練地解答，這就需要一線員工熟悉掌握各類金融知識。三是提升營銷的知識含量。要想學會櫃台營銷，就需要了解客戶，學會各類產品組合，學會給不同的客戶推介不同的產品，使之通過理財式的產品組合，讓客戶感受到自身獲得的利益。
2．櫃台功能和服務質量直接影響營銷的成敗。營業櫃台作為市場營銷的前沿陣地，櫃台的功能和服務質量及營銷能力直接影響商業銀行市場營銷工作的成敗。目前，商業銀行已建成了自己的區域網，可以在綜合櫃員制的基礎上，有計劃地發展「超市銀行」的雛形，在營業網點中建成一個開放式的營業區，將一些決算、咨詢等業務從封閉的櫃台中解放出來。同時依靠自動取款機（CD）、自動存款機（AD）、自動櫃員機（ATM）等辦理存款、轉賬、提現、信用卡咨詢等業務，為客戶提供方便、快捷的服務。與此同時，決策層要不斷教育一線員工做好櫃台服務和營銷，使之清醒地認識到做好營銷工作決不僅僅是銀行客戶部門的事情，櫃台服務和營銷關繫到商業銀行最終的營銷成果的成敗和得失不可小視。因此，櫃台一線員工不僅僅是做好和提高自身的服務水平，更重要的是熟悉金融產品，學會櫃台營銷。只有這樣，商業銀行的盈利才能建立在可靠的基礎上，使任何潛在的營銷都會給銀行帶來可觀的利潤前景。
3．提升服務質量是最好的營銷方式。市場營銷的實質就是服務的競爭，誰的服務好，誰能更適應市場客戶的需要，誰就能搶先佔領市場。目前，商業銀行廣泛開展了星級服務，同時提供排隊叫號機，這對於提高質量起到了一定的促進作用。但也有一些營業網點和員工獲得的星級稱號與其實際服務不相匹配，如有些網點增加排隊叫號機後出現業務辦理效率降低的現象，嚴重影響了商業銀行的對外形象，給市場營銷工作帶來了較大的負面影響。因此，在櫃台業務營銷過程中必須完善和規范員工的服務意識和服務行為，使經營目標轉化為人的自覺行為。為了提高服務水平，需要制訂和完善各項業務的具體服務規范標准和業務操作規程，對工作的每個環節程序都要有統一、詳細、明確的標准，使每位員工接待客戶「有禮、有節、有度」辦理業務「規范、快速、准確」讓客戶真正感到「和諧、友善、溫馨」；要全面開展「微笑服務」、「限時服務」試行「計件工資」制，對員工的工作實行量化考核、按量計酬，使服務質量與效率、服務水平與數量和薪酬掛鉤，使之不斷提升服務品質，重塑商業銀行服務形象。同時，要積極推出「預約服務」、「崗位規范承諾服務」、「到期電話提醒服務」、「代理收費一條龍便民服務」等服務形式，對服務營銷策略進行有益探索，為商業銀行市場營銷工作奠定高質量的軟環境。

『肆』 銷售管理制度、年薪制

公司經營管理者年薪制考核管理辦法
第一章 總則
第一條 為規范XXX公司（以下簡稱"公司"）經營班子的管理與考核，完成 業績考核目標，根據公司實際情況，制定本辦法。
第二條 經營班子業績考核的目的是建立和完善公司的激勵和約束機 制，充分調動經營班子的積極性、主動性和創造性，提高經營管理效 率，確保董事會（董事長）與公司（總經理）簽訂的《資產經營目標 責任書》《安全生產目標責任書》《黨風廉政建設目標責任書》中各 、 、 項指標的順利完成及公司《管理大綱》的有效實施。
第三條業績考核管理遵循的基本原則
（一）經營班子成員收入水平與企業規模和經營業績、工資總額掛鉤 的原則；
（二） 經營班子薪酬分配製度與本公司員工工資分配製度相結合的原 則； （三）效率優先、兼顧公平，先考核，後兌現的原則。
第四條 實行業績考核制度後， 董事會可以根據業績完成情況對經營班 子設立特殊獎勵。
第二章 考核指標體系及評分標准
第五條 業績考核指標包括四項，即資產經營、安全生產、黨風廉政建 設、基礎管理。資產經營、安全生產、黨風廉政建設以所簽年度責任 書的考核指標為准，基礎管理考核按照《管理大綱》及其實施考核細 則進行。資產經營、安全生產的考核指標根據董事會批準的年度經營 計劃確定， 資產經營實際指標的計算以會計師事務所審計後的年度合 並財務報表 （歸屬母公司的所有者權益， 不含少數股東權益） 為依據。
第六條 業績考核標准總分為 100 分， 總經理的四項業績考核指標的權 重分別為 55：20：10：15，完成考核指標目標值的得滿分，未完成 或超額完成考核指標目標值的按考核結果計算實際得分。
第七條 資產經營目標根據《資產經營業績考核細則》《資產經營目標 、 責任書》考核，計算實際得分；安全生產目標根據《安全生產業績考 核細則》 、 《安全生產目標責任XX公司經營管理者年薪制考核管理辦 法書》考核，計算實際得分；黨風廉政建設目標根據《黨風廉政建設 業績考核細則》《黨風廉政建設目標責任書》考核，計算實際得分； 、 基礎管理根據《管理大綱實施考核細則》考核，計算實際得分。各項 考核細則詳見附件一至四。第三章責任書的簽訂和考核方式
第八條 《資產經營目標責任書》《安全生產目標責任書》《黨風廉政 、 、 建設目標責任書》 ，經董事會批准後，以責任書的形式確定和落實經 營班子年度業績考核目標。第九條業績考核採取年初確定目標、年末 考核兌現的方式進行。
第三章 考核結果的獎罰
第十條 經營班子年度業績考核結果， 將作為對經營班子獎勵懲處和聘 任和解聘的重要依據，並與職工的經濟利益直接掛鉤。
第十一條 考核年度出現下列情況之一，實行一票否決制，績效年薪不 予兌現：
（一）發生有管理責任的重大及以上人身死亡事故；
（二） 發生重大職務犯罪或單位犯罪造成社會影響較大的案件；
（三）外部審計和檢查查出重大違紀問題，被罰沒金額在 80 萬元以 上；或因決策失誤給企業造成直接經濟損失在 100 萬元以上；審計檢 查查出並經董事會落實， 虛報、 瞞報考核指標完成情況的。
（四）董事會決定的其它不予兌現事項。
第十二條 經營班子年薪標准及年薪兌現標准
（一）經營班子包括總經 理、副總經理、財務總監、董事會秘書。副總經理、財務總監的年薪 標准＝總經理年薪標准×70%。
（二）黨委書記、紀委書記、工會主席參照經營班子年薪標准制定黨 委書記兼企業副總經理的年薪標准=總經理年薪標准×90%； 專職黨委 書記的年薪標准=總經理年薪標准×80%； 紀委書記兼工會主席的年薪 標准=總經理年薪標准×70%；
（三）年薪由基本年薪和績效年薪構成。其中：基本年薪占 50%，績 效年薪占 50%。 基本年薪按月平均發放， 績效年薪根據支付時間不同， 分為當期支付績效年薪和延時支付績效年薪（以下簡稱"延時年薪"） 兩部分。 當期支付績效年薪為績效年薪的 85%， 延時年薪按績效年薪 的 15%計提，每滿三年，經審計無重大問題後兌現支付，並按照三年 期銀行存款利率支付利息。 寧夏英力特化工股份有限公司經營管理者 年薪制考核管理辦法，如任期屆滿或任職調動，審計時發現重大隱性 損失，經董事會研究，視情況予以扣減未兌現的延時年薪。若審計無 重大問題，則按規定全額兌現延時年薪。
（四）績效年薪實行百分制考核，考核結果按實際考核得分數計算， 即：實際績效年薪=績效年薪/100×實際考核得分；經營班子、黨、紀 委書記、 工會主席實際年薪=基本年薪+實際績效年薪
（五）當期兌現年薪最高不得超過年薪標準的 1.5 倍，實際年薪超出 當期，兌現年薪的部分將在以後年度內以豐補欠。
（六）經營班子及黨委書記、紀委書記、工會主席的年薪按照具體收 入和支出設置明細帳目單獨核算。 延時年薪分別設立個人帳戶進行管 理。
第四章 考核管理
第十三條 公司董事會設立薪酬與考核委員會， 負責擬定公司總經理 考核標准及考核，並對其他經營管理者的考核結果進行審核。董事會 薪酬與考核委員會或授權公司相關職能部門組成經營班子業績考核 管理小組，負責對公司經營班子依照本辦法進行考核和管理。
第十四條 公司財務部是資產經營業績考核的責任部門，企業管理 部、人力資源部是資產經營業績考核的配合部門。主要負責制定《資 產經營目標責任書》 、並按附件一《資產經營業績考核細則》進行考 核，計算出考核得分及提出考核意見。
第十五條 安全監察部是安全生產業績考核的責任部門， 主要負責制 定《安全生產目標責任書》 ，並按附件二《安全生產業績考核細則》 進行考核，計算出考核得分及提出考核意見。
第十六條 黨群工作部 是黨風廉政建設業績考核的責任部門，人力資源部、企業管理部、財 務部是黨風廉政建設業績考核的配合部門。主要負責制定《黨風廉政 建設目標責任書》 ，並按附件三： 《黨風廉政建設業績考核細則》進行 考核，計算出考核得分並提出考核意見。基礎管理考核按附件四的規 定進行考核管理。
第十七條 經營班子業績考核管理小組， 將考核結果送交公司董事會 薪酬與考核委員會審核，並提交董事會審議，經營班子年薪當期兌現 金額以董事會審議通過的考核結果兌現。
第五章 附則
第十八條 責任期內考核指標的調整， 按本辦法及附件的有關規定執行。寧夏英力特化工股份有限公司經營管理者年薪制考核管理辦法)
第十九條 在一個年度內任職發生變動的經營班子成員， 按照任職期限 分別建檔；以董事會決議通過的時間為准。
第二十條 經營班子業績考核管理小組應嚴格公正地按本辦法對經營 班子進行考核，如發現違紀者，按有關規定處理。
第二十一條 經營班子按本辦法領取年薪後， 不再另行享受公司內部 的工資、獎金、津貼等工資性待遇；其社會保險繳費基數以不低於年 薪標准計算，以實際兌現年薪依法繳納個人所得稅。
第二十二條 本考核管理辦法解釋權屬公司董事會。
第二十三條本考核管理辦法經公司第四屆董事會審議通過，自 2008 年 1 月 1 日起執行。
附件 一、 《資產經營業績考核細則》
二、 《安全生產業績考核細則》
三、 《黨風廉政建設業績考核細則》
四、 《管理大綱實施考核細則》
附件一：資產經營業績考核細則
第一條為保證公司業績考核目標的全面實現， 根據經營班子業績考核 管理辦法的有關規定，結合公司資產經營管理實際情況，特製定本細 則。
第二條資產經營考核期應與會計年度一致。 薪酬與考核委員會根據公 司具體情況設置相應的資產經營考核指標並進行考核。
第四條董事長與公司總經理簽訂《資產經營目標責任書》 ，明確資產 經營考核目標值。
第五條 資產經營考核採取百分制方式進行計算， 其計算權重為業績考 核標准總分的 55%。
第六條公司財務部負責資產經營考核的日常管理 工作，企業管理部、人力資源部配合生產經營部進行考核。
第七條資產經營考核目標簽訂後，原則上不予調整，如出現下列情況 時，應於當年 10 月底前將所需調整指標報董事會批准後，按規定程 序對年度考核目標作相應調整：
1、電價、燃料價格變動時；
2、原鹽、煤炭、白灰價格在年度成本中綜合平均變動超過 3%時；
3、綜合平均銷售價格變動超過 1%時；
4、不可抗力因素發生時；
5、業績考核管理小組認定的其它調整因素。每年年終經營班子業績 考核管理小組按照《資產經營目標責任書》簽訂的目標組織考核，按 本辦法附表 《資產經營責任制考核評分標准》 中的評分標准進行打分。
第九條公司於每年 10 月底前將下一年度的資產經營考核目標建議值 上報董事會，並按通過後的經營計劃進行調整。經營考核目標建議值 原則上不低於前三年實際完成值的平均值，且應好於上一年度。董事 會與公司簽訂的《資產經營目標責任書》 ，將作為資XXX公司經營 管理者年薪制考核管理辦法產經營考核目標。
第十條經營班子業績考核小組對公司的資產經營考核結果將作為領 導經營班子任期內工作業績的主要考核內容之一， 並記入考核檔案。
第十一條公司按簽訂的《資產經營目標責任書》中的內容，明確考核 管理的責任部門及責任人，並切實加強對資產經營考核工作的管理， 以確保資產經營考核工作的順利進行。 對於弄虛作假的將追究其部門 負責人的責任。
附件二：安全生產業績考核細則
第一條安全生產業績考核實行年度考核。 按照經營班子業績考核管理 辦法有關規定進行兌現。
第二條安全生產業績考核採用百分制，完成安全生產業績得 100 分。 其計算權重為業績考核標准總分的 20%， 最高得分為 100 分， 最低分 為 0 分。
第三條安全生產業績考核內容分為兩部分，即安全目標和綜合管理。 其中： 安全目標計算權重為安全考核總分的 40%， 綜合管理計算權重 為安全考核總分的 60%。
第四條發生各類事故時的處罰，按照公司有關規定執行。
第五條任何部門和個人不得隱瞞事故、違規降低事故定性等級、違規 確定事故歸屬， 如發生以上情況除按有關規定追究有關責任人的責任 外，綜合管理部分考核為零分。
附件三：黨風廉政建設業績考核細則
第一條為保證黨風廉政建設責任制在公司的貫徹執行，根據《XX公 司黨風廉政建設責任制考核辦法》 ，制定本考核細則。
第二條黨風廉政建設責任制的檢查考核堅持誰主管、 誰負責和客觀公 正、實事求是的原則。
第三條黨風廉政業績考核結果與公司"經營班 子業績考核管理辦法"兌現掛鉤，作為對公司領導的業績評定、獎勵 懲處和提拔任用的重要依據。
第四條黨風廉政建設責任制的考核採用公司自查與上級檢查、 日常檢 查和年度考核相結合的方式進行，並廣泛聽取廣大幹部員工的意見。 第五條公司黨群工作部應於每年年底對廉政建設工作情況進行檢查， 並寫出自查報告。
第六條公司紀委會同有關部門，對自查自評情況進行審核，並結合黨 風廉政建設和反**各項具體工作完成情況及年中、年底的檢查結果， 對公司做出綜合評價。
第七條公司黨群部對公司執行黨風廉政建設責任制情況按附表的考 核內容進行考核。
第八條 在年度黨風廉政建設責任書執行階段內發生、 發現的案件和問 題，屬考核范圍。
第九條 案件、問題的發生不在同一年度的，考核時以案件的發現時間 作為考核的基準時間， 但要同時追究案件和問題發生時有關領導的責 任。案件、問題的發現和查結的時間不在同一年度的，原則上以發現 時間作為考核基準時間。
第十條黨風廉政建設業績考核實行百分制， 其計算權重為業績考核標 准總分的 10%。各項分值扣完為止，不倒扣分。嚴重違紀是指給予黨 紀、政紀處分的。
第十二條考核得分 90 分以上的，成績評定為"優秀"；80 分及以上， 不滿 90 分的，成績評定為"良好"；70 分及以上，不滿 80 分的，成績 評定為"合格"；60 分及以上，不滿 70 分的，成績評定為"基本合格"； 不滿 60 分的，成績評定為"不合格"。

『伍』 500萬只能存銀行，不能投資或者理財，5年內怎樣才能利益最大

將目標設定到銀行存款上，雖然可選擇性不高，但理財思路能更聚焦。單說存款，能讓利息更多的其實有三種思路。我對大銀行沒有偏見，甚至大銀行在某些程度上是比小銀行更安全的，可是單就存款這件事兒來說，大銀行確實沒有小銀行親民。

『陸』 銀行營銷人員年終總結怎麼寫

一、年終總結要點：
怎樣的總結才能既讓公司領導滿意，又對以後的工作具有指導作用呢？漂亮的格式固然重要，但是一份有質量的總結應該言之有物，因此至少要包含以下幾點：
1. 這一年來的銷售狀況和體會；
2. 個人銷售中發現的問題；
3. 來年的目標和計劃。
當然，最好還要有對公司未來發展的意見和建議。無論你是基層業務員還是銷售管理人員，要站到公司的角度去看問題，那麼你的考核和評價才會比較高。
二、報告寫的過程中隨時注意以下幾點：
1．用事實和數據說話，客觀總結；切忌空話大話，誇誇其談；
2．既有成績也有問題，問題要分析其根本原因；
3．目標和計劃要分解落實，要有具體可行的方法。
4．提出意見要結合建議，不要一味抱怨和找茬，目的是改善。

銷售數據分析。運用科學、准確數據說話，做到有理有據，簡潔、真實、有效，體現「運用科學數據,把握市場機遇」的能力。
1）區域總體數據分析：作為大區經理應該通過這個數據分析，體現你的「大區」全局思維與管理（有與競爭品牌銷售對比數據）。
2）管轄省級數據分析：具體到每個省、地市數據分析，能夠反映你了解掌握各區域，市場的市場與銷售情況（有與競爭品牌銷售對比數據）。
3）品牌、品類數據分析：通過品牌、品類數據分析，能夠反映你了解掌握各品牌、品類銷售比例、市場佔有率、投入與產出比等。
4）終端銷售數據分析：運用零售市場數據說話，能夠反映你了解掌握各終端銷售與經營情況（有與競爭品牌銷售對比數據）。

三、最後建議： 只有真正結合自己的實際情況和具體業績，才能寫出好的年終總結。為自己的工作加分！

『柒』 兼職銷售的獎勵制度和薪資安排

關於銷售人員獎勵制度的構建與操作

金珍夏等

一、項目概覽

營銷員的獎勵和報酬制度一直是人力資源系統中的一個棘手的問題。缺乏報酬與業績掛鉤的制度將無法激勵銷售增長。但另一方面，報酬與業績緊密聯系的制度又會產生其他許多負面效應，例如內部公平問題。該項目分析了不同公司中的銷售獎勵制度，以求較深入地了解營銷員獎勵制度的特點。

二、銷售報酬概覽

對銷售業績超過預定標準的營銷員給予獎勵和財務激勵令實際銷售能力最大化，是目前公司普遍採用的方法。為了競爭，目前許多公司越來越注重與消減成本、機構重整提高銷售業績相關的基於業績的報酬制度，這是情理之中的事。

此外，銷售激勵計劃中對報酬與業績掛鉤的日益注重也已在提高銷售隊伍質量和積極性計劃的趨勢中成為定式。這些計劃的目的在於讓營銷員將企業及其目標視同己出。這樣，將他們的報酬與其業績更直接地掛鉤，將他們看作是企業的合作夥伴就顯得更為合理。

1、銷售報酬計劃的種類

銷售報酬計劃一般主要取決於獎勵或銷售傭金，盡管會因行業不同而有所區別。以煙草業為例 ，營銷員的報酬全員來源於傭金收入，而在交通運輸設備行業中，營銷員的收入主要為較為固定的薪金。但 最為普遍的做法還是薪金加傭金。

這種銷售獎勵機制的依據是：傳統習慣、絕大多數銷售工作的無監控特點以及認為需要給予營銷員獎勵以激勵他們的觀點。薪金、傭金以及薪金加傭金的組合計劃的利弊將在後面進行討論。

2、薪金為主的報酬計劃

就以薪金為主的報酬計劃而言，營銷員領的報酬為固定的薪金，當然，偶爾也會有獎金、銷售競賽等獎勵。

直接採用薪金作為報酬的依據是：如你的主要目標是開發客戶或主要從事客戶服務工作，諸如為經銷商的營銷員制定和實施產品培訓計劃，或參加全國及地方性的貿易會展，則這種方法就行之有效。這類工作常見於銷售技術產品的行業。這就是為什麼航空和交通運輸設備行業相對主要採用薪金報酬計劃的原因之一。

直接基於薪金的報酬計劃有以下優點：

★ 營銷員預先知道自己的收入，而對僱主來，營銷員費用也是固定而可預測的。

★ 使得改換推銷區或修改銷售定額或是重新布置營銷員變得簡便易行，且有助於加強營銷員組織的忠誠。

★采作傭金有可能使營銷員將注意力放在如何提高銷售額而非開發和培養長期客戶上。

★有利於取得長遠利益。

但其缺點在於薪金計劃並不取決於業績狀況。事實上，薪金高低常常取決於工齡而非業績，這會打擊那些業績良好的營銷員的積極性。

3、傭金為主的報酬計劃

傭金為主的報酬計劃直接根據營銷員的銷售額來支付營銷員報酬：報酬與業績且只與業績掛鉤。該計劃有以下優點：

★ 營銷員有可能獲得最高的獎勵，且有利於吸引業績優良的營銷員，讓他們覺得努力工作肯定會得到獎勵。

★ 銷售成本並非固定不變，而是與銷售額成一定比例，從而降低了公司的銷售固定成本。

★ 基於傭金的報酬更加於計算和理解。

但該計劃也有一些缺點：

★ 營營員注重於銷售額和銷量大的產品；而培養忠誠客戶和努力推銷路差的產品則可能會被忽視。

★ 營銷員間會出現很大的收入差距，這可能導致營銷員認為這種報酬計劃不夠公平。

★ 更為嚴重的是會鼓勵營銷員忽視諸如小客戶提供服務這類非銷售任務。

★ 此外，效益好的時期，報酬常常很高，而蕭條期報酬則非常低。

4、薪金加傭金組合報酬計劃

大多數公司以薪金加傭金作為其營銷員的報酬，且在大多數此類計劃中，薪 金的比重往往很大。一項調查表明，最常見的組合方法是80%的底薪加20%的獎金。其次是70：30，再次為60：40的組合方法。

薪金加傭金的組合報酬計劃綜合了以上兩種計劃的優點，同時也附帶了缺點。優點包括：

★ 營銷員有底薪收入。

★ 公司可通過詳細說明薪金所包括的服務范圍對營銷員的活動進行指導，同時傭金部分為卓越的業績提供內在激勵。其缺點恰恰是：

★ 薪點部分並不與業績掛鉤，因而抵銷了一定的激勵價值。

★該計劃也顯得復雜，可能會引起誤解。雖然這對於簡單的「薪金加傭金」計劃來說可能並非存在什麼問題，但大多數報酬計劃卻往往並非如此簡單。例如，有一種「傭金加提款賬戶」報酬計劃，其方法是基本按照傭金支付營銷員報酬，但營銷員可以在銷售不景氣期間預先使用其未來的報酬。與此類似的還有「傭金加獎金」報酬計劃，同樣是主要基於傭金支付營銷員報酬。但他們同時還會因完成指令性任務，如銷售滯銷產品而得到一小筆獎金。

營銷員還可能取得各種各樣的特殊獎金。例如，採用幾種認可獎來促進銷售，如成立VIP俱樂部，其成員為總銷售額前10%的營銷員。VIP俱樂部在公司內部享有極高的知名度和威望。

5、配套報酬計劃：目標管理（MBO）計劃

該計劃是針對激勵營銷員完成銷售收入以外的其他目標，而引入銷售組合報酬計劃中的一項配套計劃。

銷售數據已經不再是評估銷售業績的唯一標准。銷售評估系統中又引進了大量新的評估標准以幫助公司更有效地管理銷售系統，諸如：

★市場份額增長

★銷售逐年上升

★ 准確做出銷售預測

★ 交易的毛利潤……

目標管理報酬計劃是激勵營銷員實現主要目標以外其他一些配套目標的一種理想工具。此外，該計劃更有可能依據營銷員的態度和行動而不是業績給予獎勵。因此，付出巨大努力而取得來之不易的銷售增長的營銷員，可以得到一定的目標管理獎勵以示與銷售並不十分賣力但靠運氣取得銷售增長的營銷員之間的區別。

總之，近幾年大多數公司較多採用的是組合報酬計劃，通常以以下方式支付：

★固定底薪，一般為80%/70%

★與業績掛鉤的獎金，一般為20%/30%

★ 目標管理獎金，一般為10%/20%

★長期獎勵，例如公司股標購買權

★ 認可計劃，例如VIP俱樂部成員身份

三、激勵銷售隊伍

1、有些人不需 管理人員給予任何特殊的指導就會竭力工作。對他們來說銷售是世界最吸引人的工作。他們有遠大抱負，工作積極。但大多銷售代表還是需要鼓勵和特殊的激勵。這對於一線銷售人員而言尤其突出，原因如下：

★工作的性質：銷售是一種會經常 遭受挫折的工作，且常單槍匹馬地工作；工作時間沒有規律，經常需要離家出差；還要與其他營銷員激烈競爭、要奉承客戶，因而處於相對較低的地位；他們常常無權採取贏得客戶所必要的行動；且有時會失去辛辛苦苦獲得的大筆定單。

★人的本性：大多數人在缺乏特殊激勵，諸如物質獎勵或社會認可的情況下往往不會盡全力工作。

★ 個人問題：邱吉爾·福特和沃克的研究表明，營銷員只是偶爾才會全神貫注於工作。他們研究得出的基本模式如下：

激勵 →付出努力→ 業績→獎勵 → 滿意

這一模式說明，越是激勵，人們越會努力工作。辛勤的汗水將換來更優良的業績；業績提高則會得到更高的獎勵；獎勵更高則使他們獲得更大程度的滿意；而滿意度的提高將進一步增強獎勵的作用。因此：

★銷售經理必須能夠令營銷員相信，加倍努力 工作或是通過培訓掌握更巧妙的工作方法會有助於提高銷售業績。但如果銷售在很大程度上取決於經濟條件或是競爭行為，則這一點的效果會差些。

就獎勵而言，最有價值的體現形式是報酬，其次是職位提升、個人能力的提高及成就感。而價值最小的表現形式則是搞好關系如得到他人的尊重及獲得安全感和得到認可。換言之，與表揚和獲得安全感相比，通過報酬和給予提升的機會及滿足其內在需求的形式，更能激勵營銷員努力工作。但營銷員的人口結構特點表明：

★絕大多數年齡較大、工齡較長以及家庭人口較多的營銷員更注重物質獎勵。

★ 年輕的未婚營銷員或是已婚但家庭人口少及通常受過更正規教育的營銷員，更看重高層次的獎勵（得到認可、搞好關系和受到尊重及取得成就感）。

2、管理銷售定額

許多公司都規定其營銷員應該完成的年度銷售定額，其報酬常於完成定額的程度掛鉤。

銷售定額的制定依據是年度營銷計劃。公司首先進行銷售預測並據此確定生產計劃、員工人數和財務需要。然後編制銷售預測表。銷售定額要比銷售預測數定得高，以鼓勵銷售經理和營銷員盡最大努力。

3、其他激勵因素

公司最常用的有以下兩種：

★定期舉行銷售會議提供了一種社交氛圍，打破了常規，使得員工能夠有機會與「公司高層領導」交流，同時有助於聯絡感情和形成團隊歸屬感。這樣的聚會是一種重要的交流和激勵手段。

★許多公司還舉行銷售競賽，可以以轎車、休假、現金或表揚等形式作為獎勵。銷售競賽應該為足夠的營銷員提供合理的獲勝機會。

4、評估銷售業績

評估銷售業績在銷售獎勵制度中起著重要的作用。營銷員的報告以及其他觀測數據為評估各個營銷員的業績提供了原始資料。

評估銷售業績有以下幾種方法：

★與過去的銷售情況進行比較：一種評估方法是將營銷員目前的銷售業績與其過去的銷售業績進行比較。

★客戶滿意度評估：越來越多的公司不僅基於產品和客戶配套服務，還根據其營銷員來進行客戶滿意的評估。公司可通過郵寄調查問卷或電話方式了解客戶對營銷員、產品和服務的意見。其中取得客戶滿意度高者可以獲得公司的特殊表揚或者獎金。

★定性評估：還可評估營銷員對公司、產品、客戶、銷售區和工作職責的了解程度。可對個性特點進行評分；銷售經理可以檢查員工在工作積極性或者遵守公司規定方面所存在的任何問題。

四、銷售獎勵制度與當前的趨勢

1、韓國與日本公司

最近，知識經濟在實行機構重組的韓國公司中成為熱門話題。幾十年以來，韓國與日本的公司以其員工終身聘用制和員工對公司的忠誠度而引以為豪。員工的工齡長短要比其能力高低和業績好壞重要得多。總經理的薪金和固定獎金必須比一般經理人員高，因為他們的工齡比一般經理人員的工齡長。

1996年，上海一間日本投資銀行發生大量員工離職現象，原因在於他們對日本公司傳統的薪金和獎金制度感到不滿。事實表明，公司汽車司機的薪金和獎金最高，因其工齡為5年以上。而其他工齡不足5年的營銷員和分析人員的薪金和固定獎金則較司機低。

這在韓國公司和中國國企中也普遍存在。但韓國《每日經濟新聞報》最近一項調查表明，韓國的獎勵制度出現了新趨勢。人們開始認識到業績與薪金的關系，他們更加註重知識和創新，而不是工齡和員工忠誠度，即所謂的關系。

調查顯示，69.7%的人希望引入獎勵制度，只有28.7%的人反對。其中較棘手的問題在於我們缺乏評估業績的客觀標准。出人意料的是，年齡較大（級別較高）的員工要比年輕員工更贊成引入獎勵制度，且他們偏好員工獎勵制度而不是團隊獎勵制度。

引進銷售獎勵制度存在三個障礙：缺乏評估體系、員工忠誠問題以及過去基於工齡的制度。韓國公司首席執行官的薪金是工作不滿一年的新員工的7倍。而美國這一數據則高達165倍。

調查發現，韓國人認為美國公司的這種薪金制度合理，因為比較而言，美國公司首席執行官對其公司的貢獻要大得多。

因此我們容易發現，如果有了適當的評估體系，我們就應該引進獎勵制度以使公司利潤最大化。(見表)

2、中國及其他

自1979年起，中國就開放了金融市場，目前外國金融機構在中國金融市場起著重要的作用。日本進出口銀行於1979年在北京建立了首家外國金融代表處。到目前已經發展到544家代表處和170個分支機構或公司，位於上海、深圳、北京、廣州、天津等23個城市。其中包括42家外國銀行分行，7家合資銀行，5家外國財務公司，8家外國保險公司和1家合資保險公司。1997年，外國金融機構總資產占國內金融資產總額的16.2%。尤其突出的是外國銀行的總資產、貸款和存款總額分別增長了27%、42%和15%。

因此，高效的銷售和營銷管理，業已成為他們在競爭在異常激烈的中國金融市場繼續發展下去的關注焦點。

而韓國和日本公司的總部，目前正處於「大爆炸」改革時期，其海外經營機構應該引進先進的獎勵制度以使公司繼續生存下去，但向新制度的過度需要時間。

中國金融機構普遍採用固定報酬（基本工資加各種補貼）制度，傳統做法不允許國企員工或經理享受高工資待遇。因此，過去十年間形成了一種復雜的報酬支付方法。員工每月的固定薪金包括基本工資加各種補貼。其中基本工資由政府部門控制，而補貼則可由公司自定。我們發現這種固定報酬制度就決定薪金水平而言要比單純的基本工資更行之有效。

這種固定報酬因金融部門的不同而存在實質性的差異：保險公司較低，而證券和商業銀行要高得多。大多數保險公司確定的基本工資很低，固定補貼也微不足道。AIA是一家合資壽險公司，其營銷員規定的月底薪為300元且無其它補貼。而這筆錢即便 是失業工人也可以從當政府領取到。還有平安保險公司，其規定的月底薪為800元外加200元固定補貼，與在崗生產工人的工資差不多。

證券公司和商業銀行由於在專業知識和勝任工作能力方面對員工的要求更高，因而規定的固定薪金更高，每月約6000元。最近業績比較出色的證券公司福建實業規定員工底薪為3000元，外加各種補貼2000元，其中800元為交通補貼，另加200元獎金。國泰是當地最大的一家經紀代理和投資銀行，其規定的固定薪為每月4000-7000元，其中基本工資為1500元，總的業務補貼為1500元，住房補貼1000元到3000元。浦東發展銀行的情況也大致相同，規定的固定薪金為6000元，其中基本工資4000元，補貼2000元。

3、業績獎金：獎勵制度的另一方面

固定報酬較低的公司給予員工的業績獎金更有吸引力。平保的業績獎金為銷售總額的1%~5%。而AIA的最低報酬雖為300元，但其業績獎金達銷售總額的40~70%！與保險公司普遍採用銷售百分比獎金制度不同，證券公司和銀行的獎金制度要更為適中。浦東發展銀行規定，如預定銷售達標，獎金封頂為1萬元。國泰證券規定業績獎金最高不超過5萬元。福建實業則更為大膽，規定業績獎金為銷售總額的5%~10%。

五、產品生命周期與獎勵計劃

獎勵計劃也與產品的生命周期相關。每種產品的生命周期均可劃分為四種情況：

產品引進期：什麼是產品引進期？即讓消費者了解產品。在此階段，可以調整產品價格和改進產品。產品廣告和促銷活動最能夠影響銷售量。該階段的任何獎勵計劃都會有很大偏差，因為沒有人能夠預測產品是否能夠影響銷售量。如採用較高的獎金/銷售量比例。而產品由於成功的廣告與促銷活動而出人意料地為市場所接受，則將導致公司虧損，而且也不利於將來公司獎勵計劃的實施。

例如，車載行動電話於70年代初期引進市場，盡管銷售量越大取得的傭金就越多，但行動電話年銷售量僅為1萬台。直到行動電話的價格下跌了40%，其用戶市場才突破600萬大關。因此，在產品引進階段，對基於銷售量的獎勵計劃的控制是比較棘手的問題。

產品發展期：產品能夠發展到何種程度？在這一階段，讓消費者了解產品仍然十分重要，但競爭已經顯得日益激烈。隨著更多的消費者知道了你的產品，他們就會把你的產品與更多的競爭產品進行比較。這加大了營銷員的工作難度。他們必須勸說客戶接受其產品，且產品生產成本及價格有很大程度上取決於產品的銷售量。在這一階段取得市場份額 的多少快慢將是決定產品市場生命力的主要因素。因此，公司通常基於銷售量給予營銷員較高的獎金。

產品成熟期：為什麼選擇這種產品？在此 階段，忠誠的客戶將購買該種產品。因為產品的特性已經成為他們的標准。公司的利潤率不會很高。產品廣告起著重要的作用，因為可以使你的產品仍與市場中所充斥的競爭產品區別開來。該階段將持續下去直到出現替代產品。公司很容易就可估計出產品銷售量，而且獎勵手段在此階段也達到應有的效果。

產品衰退期：產品會衰退到何種程度？即使是最愚蠢的客戶也知道處於衰退期的產品比其以往任何時候都可靠。廣告已經不再是吸引客戶的手段。新產品將攫取和佔有市場。與客戶的關系成為維持市場份額的關鍵因素。因此，業務在該階段業稱為關系營銷。給營銷員獎勵對於延長產品的生命期顯得至關重要。當然，如果已經開發出能夠取得更大利潤的新產品，也就無需再對這時產品進行投資。

當然，影響確定產品生命周期的因素還有很多。但良好的銷售獎勵計劃無疑將有助於企業發展和延長產品生命期。

六、結論

公司要吸引素質精良的營銷員就必須制定具有吸引力的報酬和獎勵一攬子計劃。營銷員願意接受收入穩定、多勞多得及基於經驗和工齡合理分配報酬的制度；管理層則希望做到有效控制、經濟節約和程度簡單化。這就是為什麼報酬和獎勵計劃因行業不同，甚至於在同行業內存在較大差異的原因。

要真正理解獎勵的作用，就不能脫離僱主與員工的關系。獎勵計劃直接反映了管理人員對這種關系的認識。

與獎勵計劃相關的一寫問題還包括：必須處理工作低效、收入不穩定、獎勵對於生產人員的工作質量和工作效率的影響，以及獎勵的部分特點和獎勵計劃本身常常不夠明確等問題。

要使獎勵與報酬計劃起到激勵營銷員的作用，管理者須對業績評估進行精心設計。

『捌』 如何調動員工的積極性難道只能靠錢嗎

轉載以下資料供參考

如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。

針對這個問題，提出幾點意見：

一、 身體力行調動員工積極性的前提和原則

1、 摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。

2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。

3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。

4、 信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。

5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。

6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。

二、 靈活運用調動員工積極性的方法

1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。

2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於「用人不疑」。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言「有壓力才有動力」，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報。

3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而一個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助 。一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心。

關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導幹部要吃苦在前，享受在後，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發揮自己的模範帶頭作用，發揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。

6、 對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配製度的改革，重點在於物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。

7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

第三、著力塑造具有公司特色的企業文化

堅持用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點，使我們「精誠所至、金石為開」的企業精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展「公司興我富，公司衰我恥」的利益共同體。為此，一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性;二是培育員工的「主人翁」意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。

第四、建立賞罰分明的利益分配機制

建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。

設計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標准，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

以績效考評為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標准，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為「大鍋飯」。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構和協助部門之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統計考評紀錄;最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。

激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎?

事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：「你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。」

你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?

遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。

員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲;

* 對員工業績沒有明確期望值;

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循;

* 讓員工參加拖沓的會議;

* 在員工中推行內部競爭;

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作;

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見;

* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平;

* 對待員工不公正;

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的願望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注於如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;

* 對於如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

* 在公司里提倡並鼓勵責任感和帶頭精神;

* 鼓勵員工之間的互動與協作;

* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;

* 提高員工工作中的自主權;

* 為所有員工建立目標和挑戰;

* 多加鼓勵;

* 日常閑談中多表示贊賞;

* 設立衡量標准，以反映出績效和效率的提高。

通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在慾望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

針對知識型員工的激勵：

企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現。美國學者彼得.德魯克發明這個術語時，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。

面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的「雙贏」。

以SMT為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，並利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些「內部報酬」對知識型員工有更大的吸引力。

關於團隊精神：

要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。

在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關系。如果無視這種夥伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業務系統;組織架構、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼於一點，然後再逐步擴展至其它方面。

團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織採用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標准與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基於這一原則。

同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：「我怎麼做才算是富有效率的團隊成員?」、「對我的業績有何期望?」因此，企業需要定出這方面的標准，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麼及如何做。

反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點藉以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

級段式薪酬

許多企業採用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，「級段」最終是用來獎勵某一角色的業績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的「崗位」則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬於不同的級段。反之，則可能屬於同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基矗經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。

但是，只有採取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。

團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映

職業技能

很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對於那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。

員工的薪金中基本工資應佔多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應佔多大比例?「傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。」

員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。

相反，員工在職期間應該處於一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。

關於員工忠誠

管理顧問Robert Swain說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」

以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。

· 設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。

解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業不想那麼透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。

·授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。

·提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。

很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎、最佳銷售員獎和最佳技術服務員獎。

· 輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認准發展之路便開始攀扶的時候嗎?然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢?誰知道。

基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。「留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，」Allied Van Lines的銷售推廣部主管Debra Sieckman說道。

·教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，Einson Freeman為其員工開設了一間「午間大學」，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監Jeffrey McIlnea說：「我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。」

惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：「我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。」

發現和利用員工的外部驅動因素是管理者的工作之一。

成功的管理者知道，企業需要民主管理，自己不能做統治者。因為，統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。那麼，克服的唯一辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，如公司的管理制度、公司目前讓人不滿的地方等，乃至於項目之間的協調分工，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。

『玖』 如果你是高層管理者，如何利用激勵理論來管理自己的員工

如何提高員工士氣
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：

1、 公司層面

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。

2、 管理者層面

除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：

1） 深入了解員工的需求

了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。

2） 創造良好的工作氛圍

誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。

都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。

因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。

3） 認可與贊美

人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。

4） 促進員工成長

在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。

3、 員工個人層面

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。