酒店新員工培訓方案論文

❶ 論文《新員工的培訓需求分析》怎麼寫

同學你好，畢業了就需要面臨寫論文，
對於論文新員工的培訓需求分析』
確定選題了接下來你需要根據選題去查閱前輩們的相關論文，
看看人家是怎麼規劃論文整體框架的；
其次就是需要自己動手收集資料了，
進而整理和分析資料得出自己的論文框架；
最後就是按照框架去組織論文了。
還有什麼不了解的可以直接問我，希望可以幫到你，祝寫作過程順利。

1、題目。應能概括整個論文最重要的內容，言簡意賅，引人注目，一般不宜超過20個字。
論文摘要和關鍵詞。
2、論文摘要應闡述學位論文的主要觀點。說明本論文的目的、研究方法、成果和結論。盡可能保留原論文的基本信息，突出論文的創造性成果和新見解。而不應是各章節標題的簡單羅列。摘要以200字左右為宜。關鍵詞是能反映論文主旨最關鍵的詞句，一般3-5個。
3、目錄。既是論文的提綱，也是論文組成部分的小標題，應標注相應頁碼。
4、引言（或序言）。內容應包括本研究領域的國內外現狀，本論文所要解決的問題及這項研究工作在經濟建設、科技進步和社會發展等方面的理論意義與實用價值。
5、正文。是畢業論文的主體。
6、結論。論文結論要求明確、精煉、完整，應闡明自己的創造性成果或新見解，以及在本領域的意義。
7、參考文獻和注釋。按論文中所引用文獻或注釋編號的順序列在論文正文之後，參考文獻之前。圖表或數據必須註明來源和出處。

❷ 酒店管理培訓的論文

酒店業人才流失的現狀與特點

人員流失快，這是服務行業的共性問題。要解決這個共性問題，需要從三個方面來考慮：第一為什麼這個行業人員容易流失？第二這些流失了的人員去干什麼了？第三是什麼吸引他們跳槽的？ 我自己的認知是，服務行業專業技術的同一性讓這些員工覺得在哪裡干都一樣；另外餐飲酒店行業員工普遍收入不高、年紀輕也是造成他們快速流失的原因。吸引他們的主要是工資福利、個人發展、成就感和工作環境。
根據以上原因，要留住企業核心員工，必須從招聘源頭、企業文化和制度幾方面來達成目標：
1、招聘留人。加大招聘的力度。我認為留人是從招聘開始的。招聘是指招的最合適的人才，不一定是最優秀的人才。所謂的最合適的人才是指那些既符合酒店標准和崗位要求同時個人發展目標與組織目標相一致的應聘者，這樣才能避免因為兩者目標不一致而導致的離職行為。首先，酒店管理者要在對崗位工作進行分析的基礎上，通過各種渠道對應聘者的性格、興趣愛好、價值觀、個人職業發展目標進行全面的了解，最後選擇符合崗位要求和酒店長遠發展目標的人才。如果只是一味的要求各個方面條件都要最好，不惜代價招來最優秀的人才，極有可能在以後的工作中酒店不能為這些人才提供他們想要的發展條件和機會，最終導致人才流失，這樣不僅增加勞動成本，還會影響酒店的正常運行和管理。其次，招聘過程中要再次給員工進行雙向選擇的機會。招聘方要提供與空缺職位和酒店有關的各種信息，包括這份工作的性質、以後可能遇到的困難以及從事這份工作將來可能的發展方向和發展機會，信息要真實、可信，並盡可能讓應聘者真正了解，使應聘者對將來的職位和環境有一個比較理性的認識，以便於重新審視這份工作，考量自己對這份工作的態度，最後決定去留。這樣就避免了日後員工流失所造成的損失。如果工作任務時有游泳，我們寧願招來一隻烏龜，決不是招來一隻雄鷹來培訓。若招聘失誤讓不合適的人進入酒店，他不但無法貢獻自己，還會影響酒店原來的人，直接或間接的影響他人的表現。因此，有效的挑選人是留人的第一環節。酒店的人力資源要形成一套科學、系統的方法，為留住人才打下良好的基礎。
2、企業文化留人。缺乏良好的企業文化，員工沒有歸宿感 酒店的企業文化是一個酒店特有的傳統和風尚，良好的企業文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經營哲學和行為准則，從而形成強大的凝聚力和協同力。解決這個問題的關鍵是樹立「以人為本」的意識，尊重人才，培養人才，形成互相認同的企業文化。

有人說過，如果一個企業能三個月不發工資而員工還不離開，那麼一定是企業文化在起作用。可見企業文化的重要性。企業文化是一個企業待人接物的指示燈，良好的企業文化可以使企業具有凝聚力，不需要太多僵硬的人員教化而每個人都能各盡其責。酒店業人員的高流失率已經日益引起人們的重視，剛起步的沈陽市酒店業對此問題也漸漸有所關注。適度的人員流動可以保證企業的活力，可過高的人員流失就會影響行業的發展。如今，酒店業正在迅猛發展，隨著人們對酒店業的認識及接觸和與行業相關的各方面素質的提高，相信這種現象一定會有所改善。
另外，要分析那些能留住員工的同行是如何做的，我們能不能做到，我們可以比他們做得更好的是什麼，然後我們進行學習改進。當然，酒店在經營的過程中，制度的建立，完善和健全，努力做到管理標准化，規范化，做到以制度管人，讓員工感受到公平、公正，在酒店內部建立和諧的員工工作環境也可以吸引住員工。進入壁壘過低，過度重視經驗，流失高素質人才。壁壘低是飯店業的一個特點，只要有初中以上的文化程度，外形條件達到一定的要求，進行一個月左右的培訓都能進入飯店業，一般都不需要什麼較高的文化基礎。重視經驗，這是飯店業的又一個特點，飯店中的一些知識，只有參與了具體服務工作，才能很好的掌握和應用，大多數飯店把本專科畢業生從最低層培養。以上兩個特點使得所有飯店從業人員都處於同一起跑線上，然而那些受過高等教育、具有良好管理知識的人才，不論從心理上或者是年齡上都不能接受飯店這種從底層培養的觀念，從而使得很多飯店管理專業的本專科生轉而從事其他的行業。（2）薪酬水平普遍低下，缺乏行業競爭力。餐飲從業人員平均工資為每月1200到1500元；一些臨時工、學徒工就更低，只有300元到600元。一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業後，就有可能選擇跳槽。目前我國大多數的大飯店入住率都在50%左右，低於國際公認的保本率，為了維持生存控製成本，減少員工薪酬就是一個方面，這樣造成員工大量流失，員工素質降低，服務水平相應下降，最後入住率也隨之降低，這樣就形成了一個惡性循環。（3）工作強度大。在飯店企業，淡季的工作強度員工還可承受，一到旺際工作量明顯加大，員工的工作量一般在10小時以上，有時甚至到16~17個小時，這樣的強體力勞動也是員工流失的一個很重要的原因。（4）人文環境差。在一些新建飯店和一些公有制飯店，存在著部門之間溝通不暢，甚至相互拆台，同一部門不同領導之間相互推諉，常鬧矛盾，員工之間拉幫結派搞對立的不良現象。

另一方面，由於飯店業競爭激烈，一些生意不景氣的飯店就要求員工無條件地服從客人。遇到一些素質差的客人,員工忍氣吞聲,除付出體力成本外更有精神折磨。員工中尤其一些大學畢業生忍受不了而選擇離開。（5）飯店業人才培養機制不完善。現在大多數飯店已經意識到了人才缺乏的危機，也制定了許多留住人才的措施，如建立人才庫，制定接班人計劃，進行職業生涯設計等。但這只是停留在書面上，真實情況卻不容樂觀。這樣的人才培養機制讓進入飯店企業的員工看不到上升的空間，對於自身的前途沒有信心。（6）獎懲制度不完善,目前好多飯店只重罰不重獎，翻開員工守則，罰款一條一條很是明確，而獎勵卻很少涉及，對於員工的貢獻有很多飯店乾脆視而不見。這導致員工缺少進取心，而大學生剛從學校走上社會，滿懷抱負，是禁不住這些環境消磨的。因此為了實現自己的抱負，他們往往另做打算。 第三，個體原因。（1）為了實現自身價值。有調查表明，飯店業中大學生流失率達66%，其主要原因在於心理預期與現實工作存在較大差距，對工作環境或發展空間不滿意。（2）國有、股分制和外資等不同飯店企業的管理機制及員工薪酬差異較大，客觀上為員工跳槽提供了動力和慾望。（3）為了尋求人生體驗。如今伴隨著體驗經濟產生了一種人生體驗的新理念，即不斷嘗試新的工作，尋求一種內心的滿足。在飯店專業學生中就有一部分人是這樣的想法。
加大企業培訓管理的力度，給與員工教育培訓的機會，使優秀的員工得到提升和成長，如果以三年為一個階段的話，象部隊一樣，就不斷會有新人進來，然後會有一批人得到提升或離開，這就形成里一個良性循環。在這個良性循環中，要將關鍵人才，特殊人才，後備人才與一般員工進行區分。對重要的管理人員、高學歷人員、特殊技能者給予重點培養，組建一批做事的中堅力量團隊，自然就不會太擔心員工流失了。 幫助員工發展讓他們看到自己今後的發展方向和前途。新員工到酒店後管理人員要和員工進行溝通，讓員工對酒店的各個方面進行更為深入的了解，同時解除他們在新環境中的很多困惑，並根據他們具體的特點和能力結合酒店的要求，幫他們進行未來職業生涯設計和准確的定位，讓他們看到目前工作的意義和未來的美好前途，這有助於增強員工對飯店的忠誠度降低離職率，並在不斷發展自己的過程中為酒店創造價值。
建立良好的薪酬結構體系。許多員工是以企業支付的薪資來作為衡量自身價值的標尺，往往將自己的勞動時間和勞動強度與身邊的人、與外部企業同崗位人員進行比較，當感到自己付出與所得到的回報不相匹配或不盡公平時，跳槽就是必然的選擇。所以飯店企業要合理調整薪酬待遇，要考慮員工工齡、崗位特殊性、增設等級，明確反映不同崗位和不同級別的區別，要完善績效獎金制度，切實綜合員工工作態度、工作表現和工作成績以及個人能力等多方面因素，進行科學量化，並與企業效益相掛鉤。
樹立「員工第一」的思想。「沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客!」,員工是飯店經濟收入的直接創造者,飯店應深入貫徹「賓客至上,員工第一」的思想,推行「以人為本」的管理模式,營造和諧工作氛圍,充分尊重每一名員工,使員工滿意。這樣既能夠增強員工的自信心,激發員工的工作熱情,又能夠提高員工對飯店的滿意度和忠誠度,從而大大降低員工的流動率。
在飯店內部形成有效激勵的氛圍。馬斯洛把人的需要從低到高分為：生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要。據調查顯示，為實現自身發展需要而跳槽的占相當大比例。因此，先滿足人才的物質需求、提供良好的待遇後，更重要的是重視、關心和尊重人才，為其實現自身價值提供發展空間；加強企業文化建設，營造良好的人文環境，建立共同價值觀。讓人才在飯店有事業、有成就、有感動，形成價值認同，做到待遇留人、事業留人、文化留人、感情留人。同時，飯店應避免出現因所有權造成的「外行管內行」現象。實際上飯店業是非常有管理學問的行業，只有用好人才，給其提供用武之地，才能徹底改變人才不當流失的現狀。

總之，企業的發展離不開人才，飯店企業的管理者應重視員工高流失率的問題，從以上各個方面入手做切實有效的工作，既注重經濟效益又注重保護員工利益，以保證企業健康穩定的發展。

❸ 漢庭酒店如何帶教新員工的報告論文

你可以到網上查下類似的論文，或者其他同事之前的論文借鑒下。取長補短，再加些個人見解，一篇報告就差不多啦

❹ 有關員工培訓的論文

[摘 要] 企業培訓是企業持續發展的動力源泉，本文從加強企業培訓的意義出發，提出了觀念轉變、受訓學員選擇、教學資源投入、辦學方式靈活、課程設置科學是做好企業培訓工作應該關注的因素。

[關鍵詞] 企業培訓 繼續教育 競爭

企業培訓，就其廣義屬性而言，實際上是一種企業員工根據企業的需要而進行的有側重，有針對性的重新入校學習的一種繼續教育。
隨著我國80年代初進行的經濟體制改革的日益深化，以前的計劃經濟體制下的思想意識進一步被市場意識所取代。企業的生產已由計劃體制下政府的指令性任務變成自己在市場中根據市場需求尋找定單。尤其是我國在1999年的成功入世，使我國的市場經濟地位進一步確立。外國資本在各經濟領域迅速湧入，中國的眾多企業也在逐步走出國門，中國經濟與世界經濟的聯系日益緊密，全球經濟一體化的影響越來越明顯，國內企業所面臨的經濟環境已發生了巨大的變化。企業的競爭對手不在僅僅是國內同行，還有許多資本雄厚，技術先進的外國公司。那麼能否適應市場需求，在競爭中立身不敗，能否根據企業所處環境的變化及時調整自己的發展目標，重新審視已有發展戰略、發展方式，成為企業必須考慮的問題。如果企業要想從眾多競爭對手中脫穎而出，就必須擁有自己的優勢，具有自己的核心競爭力，不管其是表現在整個企業的營銷理念上，還是表現在產品設計、生產。而這些都需要知識、技術的應用。需要企業擁有一支掌握知識、技術的高素質隊伍，這支隊伍的好壞就成為企業興衰的關鍵。

一、從企業生產管理上看，企業需要加強員工培訓

隨著社會的發展，企業所面臨的生產環境更具多變性，一方面，科學技術的發展日新月異，要求企業不斷加大投入，研發新技術、新設備，應用新的管理理念，同時也要求企業的員工能夠應用這些新技術、新設備，生產出新產品，降低企業生產成本，否則就會被競爭對手所追趕或超越，而這些依靠員工在校所學的知識是不夠的，只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐。

二、從調動員工生產積極性角度看，企業需要加強員工培訓

企業建設一支高素質的員工隊伍，除了企業以招聘形式引進所需的各式人才外，立足企業現有人力資源，加大開發也同等重要。一個好的企業應該能夠成功的調動各級員工的積極性，讓他們為企業獻技獻策，創造價值。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要滿足以後會繼續追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業發展的過程中自身也能夠達到預設的目標，得到不斷發展。這種滿足不是物質薪酬的有限刺激能夠解決的。
所以企業的員工培訓工作不僅是企業發展的需求、時代的需要。也是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。
三、如何做好企業培訓工作
1.作好企業培訓必須轉變觀念
「性格決定命運，思路決定出路」。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。
對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以後，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：「松下首先是培養人的地方」。而我國一方面由於計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性並不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯後性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用於開展員工培訓，不劃算。同時，由於沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之後則忙於跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。
所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對於一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。
2.作好企業培訓，必須選擇受訓員工
眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳，再怎麼煅制，也不會出精品。企業在送培員工時，除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來，作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發稟賦，挖掘潛能。
3.作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入
培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高，要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性。為了不與企業實際脫節，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發現、分析項目。另一方面，企業在培訓過程中還應有針對性地對一些模擬系統進行建設，提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障，才能做好培訓工作。

4.辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣
由於參加企業培訓的員工大都是在職人員，企業也不可能為了員工的培訓而停產，這就決定著企業員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業發展，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓內容理論與實踐相結合。如：可選擇有發展潛力的員工可送其進入高一級學府進行學歷教育學習，作為骨幹培養，對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業余學習相結合，可以藉助多媒體教育技術，開展遠程教育學習等等。
5.科學設置培訓課程
由於培訓的針對性，所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性，前瞻性，有的放矢，重點突出。
美國質量管理專家戴明博士提出戴明環（PDCA） 理論同樣適用於企業培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環中的計劃、執行、檢查、處理四個階段，這四個階段環環相扣，互相制約，互為補充，形成了PDCA循環，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。 在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，這是因為在每一個循環中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。

所以，在培訓方案設計中，
(1)應進行市場需求分析，要了解企業外在的環境如何，企業現在的發展情況怎樣，企業未來的可能方向，企業內部的員工知識結構，與企業未來發展差距在哪，差距多少，等等。
(2)進行課程設計。明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益，編排課程。
(3)進行動態過程式控制制。由於培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統一的，但員工的基礎直接影響到目標結果發實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學方法和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費。
(4)進行學習效果反饋評估。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等，總結經驗與不足，為以後培訓工作提供有益借鑒。

總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。因此，企業應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，通過不斷培訓，加強員工素質，依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。

參考文獻:
[1]繆清照 劉煥榮:知識經濟時代企業培訓的變革.石油教育，2003（1）
[2]王 俊:知識時代的企業培訓.成人教育，2001（5）
[3]段艷紅 王大力 岳貴貞:對人才培訓的幾點再認識.經濟師，2001（1）

僅供參考，請自借鑒

希望對您有幫助

❺ 怎麼寫：新員工培訓總結和培訓計劃以及現成範文

怎麼寫：新員復工培訓總結和培訓計制劃以及現成範文？ 這是每個新入職的員工或者是部門領導必須上交的，你可以去：翰林育程網站，去看看，上面有現成的範文，包括各行各業的都有，下載也是免費的，只是需要一點學分，就是使用：學支寶的積分，不過注冊會員後，一個小時之內下載的所有東西都是免費的，這是地址： www.handylink.cn

記得採納啊

❻ 如何開展新員工培訓的文章

應該更清晰地了解新員工的真實想法，理解他們的內心世界。作為新人來說，他們內心其實特別希望得到別人的關注，而我們也有義務去盡可能地幫助他們，增加與他們交流的渠道。因此，我們考慮採取讓新員工作日報表的方式來讓他們說出心中的想法，在陌生的環境下，往往書面表達比口頭表達更加順暢。

為了保證日報表的內容真實可信，我們建議：由部門經理作為工作日報表的直接承接人，而我們也可以將日報表的有價值信息及時反饋到總經理。通過日報表的手段我們可能比較好地了解到我們工作中的某些不足之處，也方便我們增進與新員工的溝通理解。

❼ 求一份酒店員工培訓的論文

提高酒店員工培訓效率探析 培訓作為酒店企業人力資源管理的重要環節之一，在日趨激烈的酒店市場競爭中日益引起經營管理者的重視。
但國內某些酒店管理人員只強調短期經濟效益，忽視對員工的培訓。
有些酒店對培訓雖有較好的認識，表面形式上異常火熱，但培訓效果卻是收效甚微。
另外也有絕大多數的酒店對人力資源培訓開發，只是停留在員工短期培訓層面，沒有長期的目標和計劃。
縱觀我國近年來酒店業的培訓工作，其總體效果總是不盡人意，培訓工作效率低下，嚴重影響了酒店人力資源的有效管理，甚至影響到酒店的服務質量以及其競爭力，因此，必須加快提高酒店員工培訓的效率。
目前酒店員工培訓存在的誤區 1、認識上存在誤區。
①對培訓的重要性認識不足。
有些員工自認為：隨著時間的推延，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環境而勝任工作。
認為酒店開展培訓工作只是一個形式主義，並不會有多大用處且不會對自己有多大影響，表面上應付一下了事。
在實際工作中，部分管理人員對培訓也帶有抵觸情緒，有些管理人員認為自己部門的員工什麼都懂，根本不需要培訓。
問題出現時便說是偶然，從不去思考其真正的原因。
或把培訓視為一種普通的日常工作看待，認為培訓工作可有可無，敷衍了事，忽略其作為管理工具的職能。
②培訓是一項花時間、花成本的工作。
不少管理人員認為培訓工作得不償失，與其花費大量時間、精力和經費培訓員工，還不如到其它企業挖人。
他們以高薪、優厚的待遇招聘人才，卻不願培養人才。
③培訓是人事部的工作。
談起培訓，人們便認為培訓只是人事部的責任。
誠然，培訓部擔任著全酒店員工、專業知識、服務技能和服務意識等方面的培訓。
但真正讓培訓直接發揮效用，服務於工作，必須通過員工的直接管理者——各部門經理來實現。
實際上，培訓本身就是管理的一部分，是管理者的應盡責任。
④高層管理人員不需要培訓。
一些企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和員工，而高層管理人員不需要培訓。
認為只要加強服務人員的培訓，服務質量就會提高。
但實際上，一個企業高層管理人員的素質的好壞與能力的高低對企業的發展影響最大，它直接關繫到酒店的發展前途。
高級管理人員沒有經過培訓，他們不懂服務質量標准或是不知道如何去控制並激勵員工，其結果必然會造成部分員工偷懶或有投機取巧的行為。
因此，酒店不僅要重視基層員工的培訓，管理人員的培訓同樣也要加強。
2、執行力上打折扣。
①酒店培訓無連續性。
國際著名心理學家班杜拉指出：人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。
因此，改變員工的內心願望、目標、抱負和標准，進而使員工的素質得到提高，這需要企業有目的、有步驟、有系統地進行培訓。
現在很多酒店對培訓都是間斷地進行，無連續性和計劃性，東一棒西一錘地組織低效率的培訓，結果只會是浪費人力、物力、財力。
比如：新員工接受基本的崗位培訓，時間一般為一月左右。
然後自己開始獨立工作，且很多公司只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入公司後就完全依靠個人的自覺性學習。
這樣的培訓實際上根本器有取得任何效果。
②執行過程不徹底。
目前，很多酒店培訓工作做了不少，高層管理者也十分重視培訓工作，但培訓效果總是不盡人意。
人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，缺少任何一個階段，培訓過程都是不徹底的。
假設員工的培訓過程中缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓看上去功德圓滿，細思量就覺得沒有實際意義。
培訓項目結束後對其效果不做評估，或只作簡單的評估，或雖做認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現象在酒店行業都不鮮見。
③酒店培訓者不專業化。
同許多工作一樣，酒店培訓工作的難度也較大，這就對培訓者自身素質要求比較高。
培訓者的教學水平和激勵能力對提高培訓質量十分重要。
目前一些酒店培訓工作者只能起一個組織作用，自己不能講課，不能編寫培訓資料，所以對培訓者素質的提高還是一項艱巨任務。
如果培訓者的素質偏低，就不能很好把握培訓要求，或是培訓者只懂理論，不熟悉業務，最終將無法制定科學合理的培訓計劃。
在實際工作中，企業考慮到實際情況，往往會選擇有經驗的經理或主管負責本企業的培訓工作，但有相當一部分經理卻是馬虎應付培訓，做起來亂七八糟。
如在開展培訓講課時，每次都是站在講台上照本宣科，並沒有強烈的責任感。
這樣培訓沒有起到一點效果，當人力資源部跟蹤時，要求重視培訓或改變培訓方法時，這些部門經理或主管便托詞各種借口，甚至反駁！ 3、評估存在片面性。
①重形式輕效果。
許多酒店在談及培訓時，曾表露出這樣的態度：我們酒店的員工都已經進行過專業培訓，有的員工甚至參加過多次培訓，等等。
這就反映出目前有相當一部分酒店在培訓方面只注重形式而忽略培訓的實際效果，誤以為培訓次數多即效果好或酒店重視培訓。
這是片面的、不科學的培訓觀，因為受訓者通過培訓接受的觀念與意識、掌握的知識與能力不一定會全部運用於實際工作中，而只有全面、靈活地運用所學到的一切才會真正體現培訓的價值。
造成這種狀況的原因可能是：部分酒店把培訓看成是一個形式，並未真正的將培訓與企業經營目標結合起來。
只是為了完成上級的要求，而非真正為了追求利潤，提高企業競爭力。
②重培訓輕激勵。
有不少企業在培訓後不僅沒有實施有效的激勵措施，就連原來制度上規定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現，致使員工參與培訓的積極性不高，培訓沒有達到預期的效果。
管理人員和酒店組織體系，若運用有關激勵手段，如：員工參與培訓，將與薪資、獎懲等直接掛鉤，必將會影響員工參與培訓、學習和運用所學內容的積極性。
如：酒店的獎勵制度若與員工的學習成績和運用所學知識內容產生的效果掛鉤，員工就更趨向於努力學習並運用所學內容，在工作中不斷改進和創新。
如果沒有注重對培訓結果的有效應用，培訓結束後，也沒有健全的效果評估和激勵體系，學與不學一個樣，結果就會使員工在培訓的認識上陷入一定的誤區。
提高酒店人員培訓效率 1、提高認識，重視培訓工作。
培訓工作是酒店管理的重要內容之一，酒店無論大小，都離不開培訓，培訓的重要性在前面已經提到。
現在幾乎任何一個酒店管理者都認識到，現在以及將來的酒店競爭，實質上就是員工素質競爭，誰能擁有具有競爭能力的大批人才，誰就能掌握競爭的主動權，而獲得人才的途徑之一就是對現在的職工進行教育培訓。
因此，對培訓的認識要不斷的提高，不管是管理層還是普通員工都要重視培訓工作，並能隨著環 培訓作為酒店企業人力資源管理的重要環節之一，在日趨激烈的酒店市場競爭中日益引起經營管理者的重視。
但國內某些酒店管理人員只強調短期經濟效益，忽視對員工的培訓。
有些酒店對培訓雖有較好的認識，表面形式上異常火熱，但培訓效果卻是收效甚微。
另外也有絕大多數的酒店對人力資源培訓開發，只是停留在員工短期培訓層面，沒有長期的目標和計劃。
縱觀我國近年來酒店業的培訓工作，其總體效果總是不盡人意，培訓工作效率低下，嚴重影響了酒店人力資源的有效管理，甚至影響到酒店的服務質量以及其競爭力，因此，必須加快提高酒店員工培訓的效率。
目前酒店員工培訓存在的誤區 1、認識上存在誤區。
①對培訓的重要性認識不足。
有些員工自認為：隨著時間的推延，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環境而勝任工作。
認為酒店開展培訓工作只是一個形式主義，並不會有多大用處且不會對自己有多大影響，表面上應付一下了事。
在實際工作中，部分管理人員對培訓也帶有抵觸情緒，有些管理人員認為自己部門的員工什麼都懂，根本不需要培訓。
問題出現時便說是偶然，從不去思考其真正的原因。
或把培訓視為一種普通的日常工作看待，認為培訓工作可有可無，敷衍了事，忽略其作為管理工具的職能。
②培訓是一項花時間、花成本的工作。
不少管理人員認為培訓工作得不償失，與其花費大量時間、精力和經費培訓員工，還不如到其它企業挖人。
他們以高薪、優厚的待遇招聘人才，卻不願培養人才。
③培訓是人事部的工作。
談起培訓，人們便認為培訓只是人事部的責任。
誠然，培訓部擔任著全酒店員工、專業知識、服務技能和服務意識等方面的培訓。
但真正讓培訓直接發揮效用，服務於工作，必須通過員工的直接管理者——各部門經理來實現。
實際上，培訓本身就是管理的一部分，是管理者的應盡責任。
④高層管理人員不需要培訓。
一些企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和員工，而高層管理人員不需要培訓。
認為只要加強服務人員的培訓，服務質量就會提高。
但實際上，一個企業高層管理人員的素質的好壞與能力的高低對企業的發展影響最大，它直接關繫到酒店的發展前途。
高級管理人員沒有經過培訓，他們不懂服務質量標准或是不知道如何去控制並激勵員工，其結果必然會造成部分員工偷懶或有投機取巧的行為。
因此，酒店不僅要重視基層員工的培訓，管理人員的培訓同樣也要加強。
2、執行力上打折扣。
①酒店培訓無連續性。
國際著名心理學家班杜拉指出：人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。
因此，改變員工的內心願望、目標、抱負和標准，進而使員工的素質得到提高，這需要企業有目的、有步驟、有系統地進行培訓。
現在很多酒店對培訓都是間斷地進行，無連續性和計劃性，東一棒西一錘地組織低效率的培訓，結果只會是浪費人力、物力、財力。
比如：新員工接受基本的崗位培訓，時間一般為一月左右。
然後自己開始獨立工作，且很多公司只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入公司後就完全依靠個人的自覺性學習。
這樣的培訓實際上根本器有取得任何效果。
②執行過程不徹底。
目前，很多酒店培訓工作做了不少，高層管理者也十分重視培訓工作，但培訓效果總是不盡人意。
人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，缺少任何一個階段，培訓過程都是不徹底的。
假設員工的培訓過程中缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓看上去功德圓滿，細思量就覺得沒有實際意義。
培訓項目結束後對其效果不做評估，或只作簡單的評估，或雖做認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現象在酒店行業都不鮮見。
③酒店培訓者不專業化。
同許多工作一樣，酒店培訓工作的難度也較大，這就對培訓者自身素質要求比較高。
培訓者的教學水平和激勵能力對提高培訓質量十分重要。
目前一些酒店培訓工作者只能起一個組織作用，自己不能講課，不能編寫培訓資料，所以對培訓者素質的提高還是一項艱巨任務。
如果培訓者的素質偏低，就不能很好把握培訓要求，或是培訓者只懂理論，不熟悉業務，最終將無法制定科學合理的培訓計劃。
在實際工作中，企業考慮到實際情況，往往會選擇有經驗的經理或主管負責本企業的培訓工作，但有相當一部分經理卻是馬虎應付培訓，做起來亂七八糟。
如在開展培訓講課時，每次都是站在講台上照本宣科，並沒有強烈的責任感。
這樣培訓沒有起到一點效果，當人力資源部跟蹤時，要求重視培訓或改變培訓方法時，這些部門經理或主管便托詞各種借口，甚至反駁！ 3、評估存在片面性。
①重形式輕效果。
許多酒店在談及培訓時，曾表露出這樣的態度：我們酒店的員工都已經進行過專業培訓，有的員工甚至參加過多次培訓，等等。
這就反映出目前有相當一部分酒店在培訓方面只注重形式而忽略培訓的實際效果，誤以為培訓次數多即效果好或酒店重視培訓。
這是片面的、不科學的培訓觀，因為受訓者通過培訓接受的觀念與意識、掌握的知識與能力不一定會全部運用於實際工作中，而只有全面、靈活地運用所學到的一切才會真正體現培訓的價值。
造成這種狀況的原因可能是：部分酒店把培訓看成是一個形式，並未真正的將培訓與企業經營目標結合起來。
只是為了完成上級的要求，而非真正為了追求利潤，提高企業競爭力。
②重培訓輕激勵。
有不少企業在培訓後不僅沒有實施有效的激勵措施，就連原來制度上規定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現，致使員工參與培訓的積極性不高，培訓沒有達到預期的效果。
管理人員和酒店組織體系，若運用有關激勵手段，如：員工參與培訓，將與薪資、獎懲等直接掛鉤，必將會影響員工參與培訓、學習和運用所學內容的積極性。
如：酒店的獎勵制度若與員工的學習成績和運用所學知識內容產生的效果掛鉤，員工就更趨向於努力學習並運用所學內容，在工作中不斷改進和創新。
如果沒有注重對培訓結果的有效應用，培訓結束後，也沒有健全的效果評估和激勵體系，學與不學一個樣，結果就會使員工在培訓的認識上陷入一定的誤區。
提高酒店人員培訓效率 1、提高認識，重視培訓工作。
培訓工作是酒店管理的重要內容之一，酒店無論大小，都離不開培訓，培訓的重要性在前面已經提到。
現在幾乎任何一個酒店管理者都認識到，現在以及將來的酒店競爭，實質上就是員工素質競爭，誰能擁有具有競爭能力的大批人才，誰就能掌握競爭的主動權，而獲得人才的途徑之一就是對現在的職工進行教育培訓。
因此，對培訓的認識要不斷的提高，不管是管理層還是普通員工都要重視培訓工作，並能隨著環 境的變化不斷重新認識。
2、豐富培訓內容，強化軟技能培訓。
酒店的核心競爭力就是酒店的服務，而決定服務質量的關鍵因素是員工，所以員工的培訓內容決定著酒店的發展。
為把員工培訓成為「比紳士還紳士，比淑女還淑女」，因此必須嚴格建立豐富而且全面的培訓內容。
筆者認為，豐富的培訓內容應包括素質能力培訓、工作技能培訓、軟技能培訓三個層次，並形成一個遞進的關系，使得培訓內容不斷豐富、充實。
①素質能力培訓。
一個員工具備了良好的素質，真正融入到工作中來，在工作中就能充分發揮自己的潛能，創造有利價值。
就目前酒店培訓狀況來看，在素質能力培訓方面雖認識到其重要性，但並沒有轉移到實際工作中去。
素質能力培訓包括職業道德、服務意識、法律知識、禮儀、安全知識、食品衛生幾個方面，其中職業道德和服務意識是基礎，其它幾個方面是重要組成部分。
②工作技能培訓。
工作技能培訓是為了使員工更好地完成本崗位工作，針對提高員工的業務工作能力而採用的提高該崗位工作技能的培訓，是現代企業培訓體系中最基本的培訓內容。
包括基本技能培訓與特定技能培訓。
基本技能的培訓主要包括崗位職責、操作程序、技能、應變技巧等內容。
特定技能培訓即進行特色技能培訓，如酒店開展情感服務培訓、化妝禮儀培訓等等。
③軟技能培訓。
這其中包括：企業文化的培訓；團隊精神的培訓；創新能力培訓。
4、建立和完善培訓保障體系。
①建立完善的培訓隊伍。
培訓者的選擇與培訓效果有著直接的關系，一個優秀的培訓者能積極調動員工的學習激情，對培訓效果起到一定的促進作用。
對於相當多的酒店來說，培訓者基本上由各部門主管兼任，這種培訓方式的優點是培訓者對被培訓者的優缺點及需要加強的知識點了解較透徹，易做到對症下葯，但容易受到自身知識面及結構的限制，很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。
因此，酒店一方面在採用一線主管給員工進行培訓的同時，亦應加強專職培訓師的培養。
專職培訓師應從企業內部選拔優秀員工擔任，同時應考慮其學歷、知識結構等方面，以衡量其能否勝任這一角色。
對培訓者同樣應不斷培訓，可讓其參加高校學習，或參加專職培訓公司組織的培訓課程，讓其在豐富視野、增強技能的同時，掌握新的培訓技巧。