標桿管理推廣方案

① 如何進行標桿管理

當萬科將美國前四大住宅企業之一的帕爾迪住宅公司作為自己在新十年裡學習的標桿企業時，國內房地產業也拋起了一輪學習萬科的熱潮。標桿的力量是無窮的，通過瞄準標桿，企業家們找到了站在巨人的肩膀上思考的機會，重新審視自身的產品、服務與流程。通過研究他人卓越的經營管理實踐，整合他人的經驗與知識為己所用，從而促成自身加速前進與發展。標桿管理已經成為眾多企業快速學習成長和追求卓越的重要管理工具。標桿在哪裡競爭對手所謂：知己知彼，百戰不殆，將競爭對手作為標桿瞄準的對象，主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。盡管競爭對手的產品、服務以及作業流程並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標桿研究所獲得的信息卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市常通過競爭性標桿的研究，可以讓企業更能有系統的去分析競爭對手與產業環境，獲得比起傳統的商業情報搜集更加有價值的信息，因此對企業在進行策略分析及市場定位有更大的幫助。在美國的企業界中常常將標桿瞄準當成是一種競爭策略工具，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標桿研究。但是企業在競爭性標桿瞄準的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此可能需要通過倒序製造、競爭對手產品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數據，也可以採用第三方信息源（如消費者調研報告、引進咨詢公司等方式）來獲取企業自身與競爭對手之間在產品、服務以及作業流程等各方面的相關對比數據。企業在競爭性標桿瞄準時，就重點關注競爭對手是如何成為業界最好的，以及成為業界最好需要什麼樣的知識與技能、有哪些有效的方式、憑借什麼樣的流程和方法等。通用性標桿在專注在直接競爭對手的作法的同時，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其它產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。只專注在競爭者作業方式的排外性標桿研究反而會對企業本身追求最佳作業典範帶來障礙。事實上，企業中的許多業務流程（如庫存管理、供應商管理、客戶管理、廣告與僱傭等）在不同的行業中都是相似的，因此，運用標桿瞄準法對這些項目實施瞄準，尤其是在不同的行業對同一項目實施標桿瞄準時，對企業的參考價值可能更大。內部標桿內部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何企業開始對外部企業進行考察之前所應該完成的工作。大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分布在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。那這些企業便可以由進行內部作業方式的比較來開始他們的標桿管理活動。當然不可能認為經由企業內部檢視就可以發現最佳作業典範。但這卻比較容易作為一個起點，跨出進行改善的第一步。企業進行內部性標桿研究的目的在於發現企業內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外，除了比較這些企業經營的關鍵成功因素外，也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業進行比較的作業項目。因此，內部性標桿研究可以幫助企業去定義外部標桿管理的明確范圍與主題。如何進行標桿管理第一步，成立標桿研究小組，確定標本研究的主題標桿管理首先需要組建標桿瞄準項目推動小組。小組成員擔負發起和管理整個標桿瞄準流程的責任。在許多大型組織當中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平台支持。標桿瞄準項目推動小組成立後，首先需要確認標桿學習的需求和主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響，如業務流程的標桿瞄準、機器設備的標桿瞄準、產品生產與製造的標桿瞄準、產品與服務標桿瞄準。只有瞄準企業的這些關鍵成功因素，這樣企業在投入資源來從事標桿學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的了解，並且已有各部分的績效衡量指針可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。第二步，內部數據收集分析標桿研究一個基本而重要的原則，就是在了解另一個研究對象的作業方式、產品、服務等等的信息之前，先徹底的了解自己本身。在這一個階段中企業必須搜集分析自己的內部作業信息，了解目前的作業方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界搜集資料前的准備工作。唯有如此，企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析，也可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。第三步，選定研究對象進行外部數據收集與分析企業在進行標桿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了想要改善績效的程度以及投入資源間兩者的均衡。企業可以通過報紙、期刊、國家級獎項名錄或者咨詢公司來找到標桿學習的對象。在選定標桿學習的對象後，企業可以通過電話訪談、問卷調查、書刊雜志、當面訪問、資料庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。必要時可以購買競爭對手的產品，對競爭對手的產品進行倒序製造。在內外部資料信息收集的基礎上，將自身作業方式、產品、服務進行比較，找出之間關鍵性的差異，以確定需要對什麼進行改進和改進的程度和方向。第四步，採取變革行動在找到必改進的方向和程度後，需要選擇制訂出變革的最佳方案，並進一步明晰變革的具體實施步驟以及如何對改進效果進行評價。實施計劃的重要任務或重要組成部分應包含一份組織變革管理計劃，從而一方面盡可能排除組織內部對待變革的種種抵觸力量，另一方面，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的達成。第五步，持續改進正如所有的變革一樣，標桿瞄準也要求對其進行持續的改進，方可獲得理想的效果。為了使標桿瞄準過程中所付出的心血與汗水獲得更大的回報，應設計一個流程或程序，及時預警標桿項目的績效可能在什麼地方、在什麼時候發生逆轉。必須對標桿瞄準資料庫進行及時更新，標桿項目的績效改進過程是永無止境的。【返回頂部】【關閉窗口】

② 標桿管理實施步驟有哪些

1、計劃

主要工作有：組建項目小組，擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任；明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；選擇標桿夥伴；制定數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿夥伴並及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便於衡量比較。

2、內部數據收集與分析

主要工作有：收集並分析內部公開發表的信息；遴選內部標桿管理合作夥伴；通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。

3、外部數據收集與分析

主要工作有：收集外部公開發表的信息；通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。

標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。

4、實施與調整

這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，並不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。

5、持續改進

標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便於以後繼續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理資料庫，制定和實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。

③ 標桿管理起源於什麼企業

標桿管理起源於美國施樂公司，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性。

中國改革開放三十多年來，在原國家經委的號召下，在中國企業管理協會（後更名為中國企業聯合會）和中國質量協會的推動下，引入並推廣了多種多樣的現代管理方法：如大家耳熟能詳的全面質量管理（TQC）、全面預算管理、TPM、目標管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精細化管理、6S、邯鋼的成本到演算法等，這些方法毋庸置疑的對提升我國企業的管理水平起到了不可估量的作用。

悄然興起的標桿管理是最簡單、最直接、最實用有效的一種科學管理方法，可以銜接任何管理工具的工具，是在集成多種先進方法基礎之上的一種揚棄，沒有排他性。

在我國，不論是政府部門、企業、學校、醫院等各個領域各個行業、組織都具有廣闊的應用前景和實用空間。

(3)標桿管理推廣方案擴展閱讀

標桿管理其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地「測量分析與持續改進」。它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，實現管理創新並獲得競爭優勢的最佳工具。

1、立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。

2、對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

3、達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。

4、創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。

④ 標桿管理方法的介紹

標桿管理方法（亦稱基準管理或對標管理）是指圍繞提升企業能力和實現發展目標、瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿、追求卓越，同時也是組織創新和流程再造的過程，是建立學習型組織的最佳實踐。

⑤ 如何利用標桿管理對企業進行控制

1 理論概述
1.1 標桿管理法的定義:
「標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所採取的顯著措施,以取得成果的過程。」。[1]?它基於這樣一種假設:無論是哪個環節(包括采購、生產、銷售與服務等),總有一些組織已達到了世界一流。「標桿管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息,從而建立自己的商業知識體系,以改善決策質量與績效的管理方法。」
標桿管理法的實質是一種組織的學習過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學習過程除具有個體學習的通性外,還具有系統性、可復制性、遺傳性以及持續性等一系列特徵。
其具體做法是「將組織自身的關鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業中領先的,最有名望的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些企業的績效形成原因,在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效指標及績效改進最優策略的程序與方法。」
1.2 標桿管理法的分類:
標桿管理法依據管理的側重點不同,主要分為:流程標桿管理;績效標桿管理;戰略標桿管理。其中流程標桿管理的方法已較成熟。
作為一種組織績效牽引手段的標桿管理法又叫標桿基準法。它的實施是建立在一系列的標桿度量指標體系基礎之上的。只有建立起一個重點突出,涵蓋面廣,內容具體的標桿度量指標體系,才能使企業沿可控的路徑接近標桿對象。建立這種指標體系,有兩種方法應用最為廣泛:一種是與KPI(關鍵績效考核指標)相結合所建立的指標體系;另一種是以BSC(平衡計分卡)為基礎建立的標桿度量指標體系。
2 標桿管理法對企業績效改善的意義
2.1 意義:
在激烈而多變的市場環境下,任何企業要想生存下去都必須持續的學習,持續的變革。而標桿管理法為企業改善其績效,提供了最為便捷的途徑。標桿管理法實際上涵蓋了企業向所有的先進組織學習,並將學習成果進行轉化的過程。
2.2 案例:
1994年,聯想公司處於起步階段,在楊元慶先生的推動下,聯想在其銷售環節實施了標桿管理。通過廢除公司的「直銷體系」而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段,成功復制了「惠普模式」,為其進一步的發展提供了有力的支持。
上世紀50年代至70年代聞名於世的豐田公司的「精益管理」也是以美國的超市為標桿進行學習與變革的結果。
2.3 輪轉效應:標桿管理對企業績效改善作用可通過下圖來說明:
圖中顯示出所有獲得成功的企業都應明晰的一個簡單道理:企業績效的巨大改善依賴於不斷的學習與持續的改進。通過尋找與認識企業自身與所選取對象在成功關鍵要素上的差異,採取切實措施盡力彌合這一差異,同時在這一過程中採取必要的監控與修正。這一過程的進行會給企業帶來一系列的收益,即有形成就的積累,而這種積累又會使員工感受到標桿管理的作用,從而懷著更大的熱情投入到新的標桿管理的進程中。進而不斷牽引組織績效的提升,這也就稱為「輪轉效應」。
3 標桿管理法的基本框架
3.1 標桿管理法的層次:
標桿管理依照企業對其應用領域的不同,可分為四個層次,它們分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標層次;(3)戰略層次;(4)企業文化層次。[5]? 這四個層次既相互獨立,又相互聯系,相互影響,往往難以完全區分開來。
流程再造是一種相對新穎、激進的提高績效的方法。再造過程具有持久性。在該層次應用標桿管理法要求一切從頭開始。它有一個暗含的假設,即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設計都建立在對在該環節上,行業內外較先進的組織的研究、學習、跟進的基礎之上。
例如,福特汽車公司採用了馬自達公司的無憑證會計系統後,將應付帳款的戶頭數目減少了75%,即從500減至125,同時也減少了業務周期與單位交易的誤差數。
在績效指標層次的標桿管理法是指應用KPI、平衡計分卡等多種方法建立績效指標,利用標桿基準法確定績效目標值,改進組織績效這一層次的標桿管理可著眼於一下績效中的一種或幾種:(1)價值——通過產品或服務傳遞給顧客的價值;(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費;(3)響應速度——加快響應速度或縮短業務周期;(4)生產率——更高的生產率或更有效的利用資源。
標桿管理在戰略層面的應用主要指通過對行業內外不同標桿對象的學習,改變與革新公司的戰略願景或改變達成與實現這些戰略願景的手段。
標桿管理在文化層面的應用是整個四個層級上的最高層次,也是企業成功的應用標桿管理法牽引企業績效改善的終極體現。它是指在全面認識本公司的基礎上,詳盡、深入的研究所選標桿對象的文化方面的各項成功關鍵要素以及企業文化的整合系統,找出兩者之間的區別與差異。通過企業文化的軟化、學習、固化、修正等不斷循環的四個階段,實現企業文化的優化與革新。從根本上講,企業文化源於員工頭腦中根深蒂固的各項基本假設,具有社會遺傳性,受企業歷史推演進程的影響較大,是不可照搬與復制的。但是,優秀的企業文化也是可以學習的。任何組織都可能而且有必要不斷的優化自己的企業文化,推進文化的變革。
3.2 標桿管理法的原則:標桿管理法是一套系統的,復雜的管理理念與方法,它的實施既有長期性又有反復性。因此必須遵守一些特定的原則:
(1)要建立一個強有力的領導聯盟。實施標桿管理的實質是要在企業中發起一場變革,而任何變革如果得不到企業中首腦的積極支持,就不可能獲得成功。
(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業往往會滿足於自己特有的競爭模式——戰略、關系、流程與價值的與眾不同的組合。而當企業所處的市場環境發生變化,這種特有模式反而會成為進一步發展的障礙。因此,企業必須有推行標桿管理法的緊迫感。
(3)要有各種資源的支持。「巧婦難為無米之炊」。資源的支持對一整套管理理念的推行與實施至關重要。而資源既包括資金、設備與時間,也包括組織氛圍與組織文化。
(4)要有明確的項目重點。標桿管理中各種項目規劃的范圍既不可過大,也不可過小。例如,提高企業的國際競爭力這個項目就過於寬泛,在現實中根本無法執行;而建立外籍員工的檔案管理則又過於瑣細。構建不同國籍雇員的高效交流平台這一項目則顯得較為適中。
(5)對標桿對象的調查要做到詳盡、可靠、准確。任何標桿管理的成功實施都是以掌握標桿對象全面、清晰的結構與信息為基礎的。
(6)要以結果為導向。多數的標桿管理法中,管理者所關注的是活動,而非結果。他們誤以為只要實行了正確的行為,結果會自然顯示出來。而實際上,活動與結果之間並無明確、必然的聯系。因此,應該實行以結果為驅動的改進方案,它應關注的是將在幾個月內實現具體的明顯的企業績效改善。
(7)對標桿對象的選擇范圍要廣,目標要高。高爾基說:「志當存高遠」。標桿對象應該是行業內外在該項目環節中做到一流的組織。以這些組織為對象進行學習的難度較大,也往往會經歷大量的失敗。但同時也應看到,這種不斷失敗的過程,也往往是企業不斷接近標桿對象的過程。
(8)要認識到最優的組織並不一定是最佳的學習對象。這包括兩個因素:首先,標桿管理項目的實施必須是系統的,而不能孤島化。其次,企業現有的資源並未必能支付其效仿優秀企業的復雜做法。
4 標桿管理的實施階段與步驟
摩托羅拉公司將標桿管理的流程分為五個階段:(1)決定對什麼進行標桿管理;(2)找到可作為標桿的公司;(3)收集數據;(4)分析數據,並把結果引入到行動計劃中;(5)調整流程並循環。
克里斯托弗?博根認為:「一個成功的標桿管理項目應包括:採納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)」,即3A模式。
作者認為,標桿管理項目的實施應分為以下四階段:
4.1 自我認知階段:進行這一階段時,應組建一個查找自身問題與可改進環節的評估小組。這一評估組的成員應包括組織的成員應包括組織的各方面人士:從組織的高層到一線員工,從內部經理到外部供應商與客戶,都應盡可能廣泛的參與到評估小組當中來,利用已建立的組織KPI體系或BSC體系,依次排查組織從文化到戰略再到績效目標、流程設計等方面的不足。提煉出需推行標桿管理的各種項目環節。在該環節中,發動企業內成員廣泛積極的參與和准確的自我評估就成了關鍵的因素。
人員構成方面要以組織內的成員為主,以咨詢公司與外部人士為輔。因為只有內部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細信息,並且便於分析與了解企業的各種問題所產生的原因。同時,設計由一定比例的咨詢公司與外部人士所構成的評估小組又可避免「不識廬山真面目,只緣身在此山中」的缺陷。主要方法包括:問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。
4.2 目標選定階段。在此階段中標桿對象選擇的來源主要包括三種:(1)組織的內部,包括組織的領先部門,先進的流程與管理領域以及組織過去取得成功的經驗;(2)本行業的優秀組織;(3)行業外可借鑒的優秀組織。
標桿對象的信息獲取渠道主要包括:(1)公開發表的報告,出版物等;(2)本公司與對方共同的客戶與供應商;(3)公司工程技術人員的推測;(4)從其它處離職者或其它人員中可零星收集的消息;(5)還有一種被稱為「逆向工程」的方法,即以顧客的身份對競爭對手的產品與服務進行監測與研究。例如,國內的汽車製造商比亞迪公司就曾購買過競爭對手之一的賓士汽車公司的產品,通過拆卸分解來了解工藝流程,建立起了自己的標桿管理系統。
標桿管理對象選取的原則包括:(1)標桿對象在財務、規模,特別是關鍵標桿管理項目上是否與本企業有可比性。也即並非要選最好的,而是要選最合適的,可學習的組織作為標桿對象;(2)標桿對象的信息是否容易獲得。(3)對象選取范圍要廣泛。不僅應包括行業內的最優企業,也要包括在某些方面做得好,具有借鑒意義的組織;不僅應包括知名的大公司,也要包括一些獨具特色的小公司。
4.3 實施階段。
這一階段的主要任務是:通過對比,建立一整套績效改進目標與指標體系,通過科學嚴謹的績效管理,逐步縮小與標桿對象在特定項目上的差距。
該階段的要點有:
(1)要建立一個願景規劃,並使全體員工相信,通過嚴格執行標桿管理計劃,公司能夠實現這一願景。
(2)要有系統的計劃與奪取短期的勝利。實施標桿管理法是一個長期的過程,需要時間。但如果不注意實現一些短期的目標並為此而慶祝的話,對標桿管理法推行的努力就會面臨缺乏動力的危險。
(3)要成立一個標桿管理領導團隊。該團隊必須以一線員工與直線經理為主,同時必須包括企業的高層。最大限度的調動企業全體員工參與的熱情。
(4)建立一個能對標桿管理過程中的所有問題進行隨時的渠道暢通的溝通的平台。
4.4 實時監控與修正階段。
標桿管理是一個長期的不斷循環的過程。從這個意義上講,該階段既是對上一階段企業績效達成情況的控制、推動與修正,同時又是下一階段標桿管理計劃推行的基礎。之所以要進行實時監控與修正,是因為:(1)現實條件中有許多難以預料的因素會影響到標桿管理法的推行與目標的實現;(2)企業所處的環境是動態的,標桿對象也是不斷變化的,因此就必須隨時准備修正標桿管理體系,以適應環境變化。
5 其它需要注意的問題
(1)標桿管理是一個循環的過程,是一個動態的過程。這就要求企業必須時刻關注標桿對象的發展變化,作出緊密跟進或放棄跟進的決策。
(2)企業在推行標桿管理法的過程中,要密切關注所處行業市場情況的變化。切不可對標桿對象「我的眼裡只有你」,只顧跟隨而忘記了市場環境的變化。
(3)處理好「深研一科」與「博採眾長」之間的平衡。「深研一科」指企業只選定一個組織作為標桿對象,這可以使企業全面、系統的學習,有利於把握本質,掌握精髓。但同時也易於陷入「永遠是第二個吃螃蟹的人」的困境;相反,若企業廣泛的選取對象學習,有利於吸收各方面的優勢,實現跨越式發展。但往往會出現所學來的各模塊不能融合,甚至相互沖突的局面。
(4)處理好標桿對象的文化與本企業文化之間的平衡。任何變革,那怕只是一條生產線的流程重組,都會給企業文化帶來一定程度的沖擊。因此在企業引入標桿管理法之前,公司高層應對本企業與標桿對象在文化上的差異有全面的認識與把握。對不一致的地方,高層應決定怎樣對本企業的文化進行合理的揚棄。並盡可能的預見到可能發生的文化沖突。
以上是對標桿管理法的粗淺評述。標桿管理法經眾多的企業實踐證明,確實對企業績效有大幅度的牽引作用。其基本理念也較為簡單,但作為一整套系統的復雜的管理體系,企業要真正的推行、應用、直至發揮功效卻並不容易,是一項復雜的系統工程。

⑥ 誰有標桿管理的實施方案和具體的推進計劃，及標桿管理制度。

一、工作背景
對標管理指研究一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，通過不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。對標管理為企業創新發展和管理升級提供了全新的視角，是實現戰略目標的重要管理工具，在國內外企業管理中得到廣泛的應用。
國務院國資委在2013年1月份關於印發《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引》的通知（國資發改革[2013]18號）中要求，各中央企業應全方位多層次地開展對標工作，使對標管理成為各級管理者和全體員工具有內在動力的一項重要工作，成為全面提升企業經營管理水平的一項重要舉措，逐步接近和達到做強做優、培育世界一流的目標。
國家電網，華能集團，神華集團，中國電建，中國建築，中車集團，中國航天科工，中糧集團等中央企業積極與國際一流企業的對標，制訂發展戰略，向國際一流企業目標邁進。
中國的優秀企業應通過與國際、國內一流業對標，明確創一流企業的戰略目標和實現路徑，全方位帶動技術、管理、服務、商業模式、品牌升級，最終實現「創一流企業」的宏偉目標。
二、實施路徑
「國際對標創一流」工作需要系統規劃，標桿借鑒，持續改善，長效實施。根據多家企業的實施經驗，應通過以下7+步驟開展。

1、現狀調研、理念宣貫
通過開展現狀調研，全面了解企業的目前的優勢與劣勢，以及未來面對的機遇與挑戰。總結企業成績，發現問題。
通過對標理念培訓，讓大家了解對標，明確企業領導引入對標管理的戰略意圖，掌握對標創一流的工作思路、方法。
2、國際、國內最佳實踐研究
用定量與定性相結合的方法，採用專業的分析模型，沿著宏觀、中觀、微觀三個層面對世界一流新能源公司進行深度掃描與研究。針對國際、國內標桿企業的運營特點進行深入研究，發現其成功因素，匯總其各自的最佳實踐，為本企業的戰略/運營/管理提升提供借鑒與啟示
3、對標體系搭建
對於集團企業，應建立集團級，子公司級的對標指標體系。如果是多元化企業集團，則應建立集團及、產業級、子公司級對標指標體系。提取指標體系的要充分考慮上級企業要求、標桿研究成果、行業關鍵成功要素、依據平衡記分卡的原理和價值驅動理論，構建對標指標體系。用這套指標體系，以量化的方式勾畫出一流企業的特徵。
以PDCA循環為指導思想，建立對標運行體系，規范開展對標創一流的管理組織，明確職責，各司其職，保障對標創一流工作在規范化、制度化軌道上長效開展。
4、標桿數據獲取
開展國際對標時，最困難的一個環節是獲取標桿企業信息數據。沒有標桿數據，國際對標無從談起。實施團隊需具備跨文化溝通能力，對國際對標相關的管理背景知識，廣泛的國際人脈。如果感到收集標桿數據有困難，可以藉助專業的國際標桿管理咨詢公司收集數據。獲取一般有以下三種渠道：
（1）對標合作夥伴：在不涉及商業秘密和直接競爭的情況下，國際公司一般都歡迎對標。他們也希望通過與其他企業對標，看到自身的差距，學習先進經驗。通過對標合作，雙方有可能發展成為戰略合作夥伴，技術合作夥伴，實現雙贏。這種情況下，雙方要對等交換數據和信息。
（2）行業專家/研究機構/商學院：一般來說，標桿企業是行業中的優秀企業和知名企業，有眾多的專家、研究機構、商學院對企業進行長期的跟蹤研究，他們可能掌握著各類數據，也有獲取數據的渠道。與他們建立聯系，便可以獲取標桿企業的一手數據和信息。
（3）國際咨詢師合作:國際管理咨詢理事會（ICMCI）的認證的咨詢顧問成為國際注冊咨詢師(CMC)，CMC分布在全球各主要經濟體，成員之間可以相互協作。委託給有相關人脈和信息來源的國際注冊咨詢師收集信息，是一個不錯的選擇。
獲取標桿企業的信息數據，要保證來源真實、計算口徑清晰，更要對信息數據的獲取渠道進行確認，保證信息數據是通過正常的、合法的渠道獲取的，信息渠道穩定可靠。
有一點需要明確，在企業所有信息中，屬於商業秘密的信息僅為其中的5%。對標所需信息數據並沒有界定為商業秘密。而且，獲取標桿企業的商業秘密不是對標創一流的目的。
5、標桿比對分析
組織各個對標工作小組分別召開研討會。通過指標對比發現差距，採用頭腦風暴、現場觀察、匯總分析等方法，應用精益管理的各種理念工具，分析差距背後的深層次管理問題。
6、制定」一流」評價標准
分別從多個維度，用一組量化的指標數據來闡釋「一流企業」的評價標准。使創一流的戰略目標，看得見，摸得著，可量化，能比對，使企業了解自身所處位勢，明確了差距，把虛的戰略目標，通過一套量化的數據，得以有效落地 。

7、對標管理改善規劃

明確對標改善實施步驟與先後次序。對標管理改善實施規劃的總體思路是：
通過對綜合管理診斷和標桿數據對比分析，發現企業經營管理過程中存在的問題，確定對標管理改善的方向和亟待改善的管理領域，提出改善方向。
依據改善方向及發展戰略，提出公司國際對標創一流的總目標，並把總目標進行層層分解，形成各部門、各車間改善目標。理清推進方案間的先後次序及邏輯關系，並進行具體的改進項目選定，改進目標設定，改進責任劃分、改進舉措提出，明確整體改進規劃。
各相關部門/車間根據各自的改善目標，提出改善的關鍵舉措，制定切實可行的改善計劃，形成對標改善課題。
A、後續工作
前面所講的7個步驟是國際對標創一流的基礎工作，一般在開展對標的第一年完成，為企業長效推動國際對標奠定堅實基礎，實現良好開端。隨著工作深入，可以組織開展標桿考察、對標效果評估、對標信息化實施、對標數據擴展、以及按照規劃推動重大專項的改善等工作。

⑦ 標桿管理方法的階段

：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用於做比較的公司；決定收集資料的方法並收集資料。
可在下面領域中來決定現在公司該從哪一流程開展標桿管理工作；了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰略；開發和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源。
讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家；向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方；將該流程分解成若乾的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節。為確定作為標桿對象的公司，讓你的成員進行頭腦風暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：「哪一個公司需要真正做好這一流程？為什麼？」收集盡可能多的答案。 了解作為標桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司。像資料庫、行業聯盟時事通訊以及公司年報等資源都是非常有用的。你的目標是盡可能地了解該公司的資訊及其業務流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。與此同時，在對該公司進行標桿管理拜訪時，要對意外之事保持心態開放，並做到保持合法性、願意提供你所獲得的、尊重機密性、防止信息外流、未經許可不得擅自引用、從一開始便有所准備、誠信、承諾並全力貫徹等應該遵守的行為規范。 制定行動計劃；實施明確的行為並監測進展情況。
制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關於哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適於在本公司開展等的判斷。 對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調校標桿。

⑧ 如何制定標桿管理方案

選擇標桿對象，擬定績效目標，制定績效管理方案。