A. 員工水平參差不齊，培訓總是治標不治本，大家有什麼好的解決辦法嗎
朗培，教育家大學，教育家社區都不錯
B. 如何提高培訓效果
如同在《企業怎麼做培訓規劃》一文中的描述：培訓做的好不好，有兩種視角去評價，一是現場反饋效果，二是培訓結束後員工的素質技能提升效果。但是，後者才是企業應該關注的效果。因此，決定培訓效果因素是多個方面的，而對於「培訓效果」，企業不能只關注現場反饋效果，更應該關注培訓結束後員工的素質技能提升效果，因為這是影響企業培訓最終成效的關鍵。
要提高培訓效果，可以簡單的用十六個字來概括：找對問題，摸清現狀、選對方法、選對講師。
找對問題：德魯克曾經說過，給一個錯誤的問題提供正確的答案，造成的後果遠比給一個正確的問題提供錯誤的答案更嚴重。因此，在做培訓之前，企業應該弄清楚問題的症結所在，要解決問題是通過員工培訓來實現，還是通過其他方面來解決？畢竟培訓不是萬能的，有很多問題無法通過培訓來解決，例如員工對企業的忠誠度、敬業度、滿意度等等。培訓可以改變員工的技能，但很難改變員工的態度和觀念，更不可能通過培訓來對員工進行「洗腦」，因為成年人的心智模式比較成熟理性，在其他條件和環境不發生改變的前提下，幾乎沒有人可以去改變一個人固有的思維模式和認知。
摸清現狀：員工的素質技能千差萬別，培訓課程也有不同類型、不同深度之分，但目前卻鮮有對培訓課程進行分級的做法，當然也有企業為了降低培訓的人均成本、讓全員參與培訓的考慮因素在內。這就導致了這樣一個問題：同樣一門課，適合高層管理者但中層和基層都來聽課，表面上看大家都能收獲知識和方法，但實際上很可能是高層聽懂了、中層半懂不懂、基層完全不明白，結果大多數都不滿意。與其要求講師兼顧學員的差異，不如對學員進行摸底、分級，有針對性的選擇適合其知識結構、職位等級的課程，雖然這樣操作費用會更高，但效果會更好，從中長期看，這種分級培訓的方式，其成本反而最低。
舉個例子：博導給經濟學博士生講微觀經濟學，但本科生也去聽，除了極少數長期研究微觀經濟學的本科生，有幾個人能聽懂？所以，摸清現狀、因材施教才是正確的培訓方式。
選對方法：嚴格意義上講，知識和技能是完全不同的兩個概念。技能源自知識和經驗的積累，知識是影響技能的關鍵因素之一；企業要的是員工的技能，而不是知識。
參加培訓與聽課最大的區別在於：參加培訓是為了獲取技能，而聽課是為了獲取知識。從知識到技能，需要一個轉換過程。這個轉換過程有時候可以讓員工去完成，有時候需要講師去完成。對於知識的傳授，講師只需要單向的講、讓學員聽懂即可；而對於技能的傳遞，光講是不夠的，還需要演示、需要學員模仿並參與實踐。
培訓主要有多媒體教學、課堂講授、沙盤演練這三種基本方法，而這三種方法的適用課程和適用對象也不同。多媒體教學最適合需要動手操作的生產操作類課程，課堂講授適合所有的知識和技能、管理類課程，沙盤演練適合復雜的情境模擬/戰略推演類課程。
沒有哪一種方法可以覆蓋所有的培訓，企業在選擇培訓方法時，需要結合課程的類型、學員的類型，選擇適宜的培訓方法。
選對講師：找對了問題、摸清了現狀、選對了方法之後，影響培訓效果的最後一個因素就是講師。無論是企業的內部講師還是外部聘請的講師，都有水平上的差異、風格上的差異，很難用好與壞來評價。此外，不同出身的講師，其流派、風格也會有很大差異，常見的流派主要有學院派、經理人派、咨詢顧問派、明星牌這四種。
學院派的講師最大的特點是知識淵博，專業功底深厚，但實操性偏低。所以，這種派別的講師，比較適合講一些側重理論與基礎研究的課程；
經理人派的講師大多有著良好的從業背景，大多有著跨國公司中高層管理者的從業經歷，他們所講授的內容多從所在企業的最佳實踐而來，經過了實戰驗證。不過，這些優秀企業的成功經驗和方法，不完全能夠適用於學員所處的企業，學員只能選擇性的聽、選擇性的學習借鑒。
咨詢顧問派的講師通常都具備良好的教育背景和豐富的咨詢經驗，他們所講授的內容大多是從多年的咨詢項目中研發而來，經過了多家企業的實戰驗證，而且既有學院派講師的系統性，也有經理人派講師的實用性，是培訓講師的首選。但是，由於咨詢顧問本身工作性質側重於編寫方案而非講授方案，並且多數顧問沒有受過專業的演講訓練，在講課技巧上有欠缺，所以，咨詢顧問派的講師最常見的短板就是專業功底和經驗方法的轉化率不高，懂得東西很多、能解決很多問題，但是不太會表達。
明星派講師有點像當年的超女，就像雨後春筍一樣突然出現在各大培訓網站的首頁、各地機場的音像報刊發售點，頻繁的講授公開課和社會活動。細心的人會發現，這些明星派講師都有一個特點：有一個獨特的定位作為主打賣點，例如中國式XXX專家、中國XXX第一人、XXXX公司金牌銷售冠軍….不過，這些明星派講師的銷聲匿跡的速度和他們躥紅的速度一樣快。企業務必慎重選擇這類講師，用每天數萬乃至十萬的出場費請這些明星派講師，不如用同等投入去開發一些重要的課程。
C. 請問企業培訓管理中存在哪些問題，怎樣解決
1、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情
這將導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利於企業整體的運行。
2、對培訓認識不清，認為培訓只是技能或理論的學習
這將使培訓與企業長期發展脫節，企業不能真正地為企業經營策略貢獻
3、只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
這將導致管理層和員工的技能沖突，出現前文所述的「天花板」或「玻璃身」現象。
4、輕視培訓後期監督和人才提拔，造成培訓後人才流失
最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任
這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用
6、不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
7、監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於培訓方法、培訓講師、培訓前期准備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。
8、培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率相當大程度上取決於是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。
9、培訓是萬能的，只有出現問題就想到培訓
D. 員工培訓方案設計的原則是什麼急！！
（一）培訓需求分析
培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：
首先，進行企業分析。先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。
其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。
（二）培訓方案各組成要素分析
新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：
1.培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。
培訓的具體目標是：
讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；
讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；
展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼；
培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作；
幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；
讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。
總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。
2.培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：
知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。
技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。
素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。
入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。
E. 如何提高培訓效果
如同在《企業怎麼做培訓規劃》一文中的描述：培訓做的好不好，有兩種視角去評價，一是現場反饋效果，二是培訓結束後員工的素質技能提升效果。但是，後者才是企業應該關注的效果。因此，決定培訓效果因素是多個方面的，而對於「培訓效果」，企業不能只關注現場反饋效果，更應該關注培訓結束後員工的素質技能提升效果，因為這是影響企業培訓最終成效的關鍵。
要提高培訓效果，可以簡單的用十六個字來概括：找對問題，摸清現狀、選對方法、選對講師。
找對問題：德魯克曾經說過，給一個錯誤的問題提供正確的答案，造成的後果遠比給一個正確的問題提供錯誤的答案更嚴重。因此，在做培訓之前，企業應該弄清楚問題的症結所在，要解決問題是通過員工培訓來實現，還是通過其他方面來解決？畢竟培訓不是萬能的，有很多問題無法通過培訓來解決，例如員工對企業的忠誠度、敬業度、滿意度等等。培訓可以改變員工的技能，但很難改變員工的態度和觀念，更不可能通過培訓來對員工進行「洗腦」，因為成年人的心智模式比較成熟理性，在其他條件和環境不發生改變的前提下，幾乎沒有人可以去改變一個人固有的思維模式和認知。
摸清現狀：員工的素質技能千差萬別，培訓課程也有不同類型、不同深度之分，但目前卻鮮有對培訓課程進行分級的做法，當然也有企業為了降低培訓的人均成本、讓全員參與培訓的考慮因素在內。這就導致了這樣一個問題：同樣一門課，適合高層管理者但中層和基層都來聽課，表面上看大家都能收獲知識和方法，但實際上很可能是高層聽懂了、中層半懂不懂、基層完全不明白，結果大多數都不滿意。與其要求講師兼顧學員的差異，不如對學員進行摸底、分級，有針對性的選擇適合其知識結構、職位等級的課程，雖然這樣操作費用會更高，但效果會更好，從中長期看，這種分級培訓的方式，其成本反而最低。
舉個例子：博導給經濟學博士生講微觀經濟學，但本科生也去聽，除了極少數長期研究微觀經濟學的本科生，有幾個人能聽懂？所以，摸清現狀、因材施教才是正確的培訓方式。
選對方法：嚴格意義上講，知識和技能是完全不同的兩個概念。技能源自知識和經驗的積累，知識是影響技能的關鍵因素之一；企業要的是員工的技能，而不是知識。
參加培訓與聽課最大的區別在於：參加培訓是為了獲取技能，而聽課是為了獲取知識。從知識到技能，需要一個轉換過程。這個轉換過程有時候可以讓員工去完成，有時候需要講師去完成。對於知識的傳授，講師只需要單向的講、讓學員聽懂即可；而對於技能的傳遞，光講是不夠的，還需要演示、需要學員模仿並參與實踐。
培訓主要有多媒體教學、課堂講授、沙盤演練這三種基本方法，而這三種方法的適用課程和適用對象也不同。多媒體教學最適合需要動手操作的生產操作類課程，課堂講授適合所有的知識和技能、管理類課程，沙盤演練適合復雜的情境模擬/戰略推演類課程。
沒有哪一種方法可以覆蓋所有的培訓，企業在選擇培訓方法時，需要結合課程的類型、學員的類型，選擇適宜的培訓方法。
選對講師：找對了問題、摸清了現狀、選對了方法之後，影響培訓效果的最後一個因素就是講師。無論是企業的內部講師還是外部聘請的講師，都有水平上的差異、風格上的差異，很難用好與壞來評價。此外，不同出身的講師，其流派、風格也會有很大差異，常見的流派主要有學院派、經理人派、咨詢顧問派、明星牌這四種。
學院派的講師最大的特點是知識淵博，專業功底深厚，但實操性偏低。所以，這種派別的講師，比較適合講一些側重理論與基礎研究的課程；
經理人派的講師大多有著良好的從業背景，大多有著跨國公司中高層管理者的從業經歷，他們所講授的內容多從所在企業的最佳實踐而來，經過了實戰驗證。不過，這些優秀企業的成功經驗和方法，不完全能夠適用於學員所處的企業，學員只能選擇性的聽、選擇性的學習借鑒。
咨詢顧問派的講師通常都具備良好的教育背景和豐富的咨詢經驗，他們所講授的內容大多是從多年的咨詢項目中研發而來，經過了多家企業的實戰驗證，而且既有學院派講師的系統性，也有經理人派講師的實用性，是培訓講師的首選。但是，由於咨詢顧問本身工作性質側重於編寫方案而非講授方案，並且多數顧問沒有受過專業的演講訓練，在講課技巧上有欠缺，所以，咨詢顧問派的講師最常見的短板就是專業功底和經驗方法的轉化率不高，懂得東西很多、能解決很多問題，但是不太會表達。
明星派講師有點像當年的超女，就像雨後春筍一樣突然出現在各大培訓網站的首頁、各地機場的音像報刊發售點，頻繁的講授公開課和社會活動。細心的人會發現，這些明星派講師都有一個特點：有一個獨特的定位作為主打賣點，例如中國式XXX專家、中國XXX第一人、XXXX公司金牌銷售冠軍….不過，這些明星派講師的銷聲匿跡的速度和他們躥紅的速度一樣快。企業務必慎重選擇這類講師，用每天數萬乃至十萬的出場費請這些明星派講師，不如用同等投入去開發一些重要的課程。
F. 對員工培訓存在的問題如何解決
國際快餐業巨頭麥當勞公司認為，要使人才培訓後不是流動而是更加穩定，關鍵是要把培訓與個人發展相結合，幫助員工計劃一下未來的兩年內可能達到什麼位置，讓他清楚上面的職位上需要多少人，現有多少人，有多少職位可待升遷和補充。讓他感到在這里的前途是看得見、摸得著的。通過相關的崗位分析，確定其必須的知識與能力進行培訓。把廣泛的培訓看成是投資而不是開支，以培訓吸引人才，以培訓提高人才的使用效果。在提高員工素質方面投資，它帶來的是服務質量、工作效率及利潤的提高。同時也為員工個人的事業發展奠定了基礎，無疑會增加對各方面人才的吸引力。旅遊企業必須將人員的培訓作為企業的一項長期的活動內容，建立起有效的培訓機制，真正把人才作為組織的發展之本。
在這種契約下，可雇性作為一種承諾，組織和員工良好的心理契約的維持，就在於企業對員工追求的認同，並幫助員工進行職業生涯發展，以實現其追求的價值，這其中培訓是重要途徑。
（1）不斷完善培訓內容。旅遊企業的人力資源部門首先應該進行培訓方面的調查，充分了解員工培訓需求的多樣性。結合員工的實際需求和員工職業發展規劃的需要，制定相關的培訓計劃，完善培訓內容。在充分保證旅遊企業用人需要的基礎上，在條件允許的情況下盡可能多的滿足酒店員工合理的培訓需求。技能培訓要突出針對性、有效性和實用性，要在人員、時間、內容、效果上做到四落實，時間不能太短，要保證質量。同時，要特別注意培養員工的精神素質，即精神、理念、事業心、責任心、榮譽感和成就感。
（2）採用多種培訓方式，針對不同的培訓需求和培訓計劃採用不同的培訓方式，以尋求最好的培訓效果。如可以通過組織野外拓展訓練的方式對員工的團隊合作精神進行培訓。可以對於不同層次的員工，尤其是有自我提升需要的員工進行自我指導性學習，由企業提供培訓教材和考核辦法。充分發揮員工的自主性，企業組織統一的考試，考試合格後可以頒發結業證書，並可以進行下一層次的學習。
（3）對培訓結果進行有效的評估。通過訪談的形式，了解培訓是否達到了員工的期望，了解存在的問題及達到的效果，並積極改進。從管理角度而言，培訓應全程受控。現代意義上的評估己不能僅僅以公布培訓成績這一環節作為結束，取而代之的是與對培訓過程的全程評估，其意義在於並非只看培訓活動的最終環節，而在於對培訓每一步的評定與落實。
隨著社會自動化、信息化、智能化的發展，企業強化對員工的培訓工作變得越來越重要。而在許多企業中，卻存在著忽視員工培訓的現象，主要表現為：對員工培訓重視不夠，投入少；培訓工作缺乏系統化和規范化，存在著培訓的盲目性；培訓計劃不能考慮員工的個人發展；培訓效果反饋機制不健全等。要解決這些問題，需要建立有效的激勵體系；合理利用培訓資源；重視培訓的內容；注意利用新技術開展培訓；重視培訓的規范化建設等。
G. 培訓能解決企業所有的問題嗎
培訓不是萬能的。
你還是先弄明白培訓對企業的意義吧
培訓是實現企業戰略目標的不可或缺的重要過程，培訓能夠有效地增強企業競爭力，為企業發展提供無形的動力，培訓是一種對職工的重要的激勵方式，培訓是創建企業文化、建立學習型組織的基礎。培訓還是留住人才、提高職工素質的良好手段。企業戰略是培訓工作的出發點和歸宿，為保證企業戰略的實現，現代企業對培訓提出更高的要求，企業戰略的順利實施要以企業的各級管理者都成為培訓教練為前提。
如還有什麼疑問，可到海南省中小企業服務平台詳細咨詢
H. 如何分析企業安全培訓效果不佳的原因
如今，大部分企業都開展了安全培訓，可培訓效果卻不盡如意。其主要有如下表現：生產現場員工違章時有發生;培訓後，員工的安全意識、作業行為、操作技能未達到預期效果;培訓後，員工的考試成績不及格或不理想;員工參與安全培訓的積極性差;員工對安全培訓滿意度低;企業內部沒有人願意當安全講師。
效果不佳的原因
企業缺乏認知
企業對安全培訓的認知存在誤區，或者管理層不夠重視安全培訓，具體表現有：認為安全培訓只針對一線員工和生產管理人員;認為安全培訓就是安全管理部門的工作;不重視員工的安全意識教育;不重視班組的安全培訓;人為安全培訓浪費時間和人力，影響生產;把安全培訓當成形式，走過場，有培訓記錄和員工簽名就可以;把安全培訓當作給予員工的額外福利。
制度和獎勵措施不健全
部分企業缺乏安全培訓的制度支持和相關的激勵措施，比如企業沒有對安全培訓從制度上規定出安全培訓的責任部門、組織實施人員、課堂紀律要求、不參加安全培訓或培訓考核不合格的處理規定以及對優秀學員和講師的激勵措施，導致學員參加與不參加一個樣，考試好與壞也一個樣，也沒有人願意去當安全講師。
未識別員工的安全培訓需求
安全培訓需求的識別是企業開展有效安全培訓的前提，然而許多企業卻對此置若罔聞。他們覺得這既繁瑣又浪費時間，沒有必要開展這樣的工作，這往往導致培訓沒有針對性，不能很好地解決學員的問題。企業實施的培訓並不是員工所需求的，而員工實際需求的，企業又沒予以組織實施，這就引起員工對安全培訓的反感。
培訓內容沒有針對性
培訓內容沒有針對性表現為沒有根據不同的崗位和對象製作培訓教材，通常一套幻燈片教材對所有員工講，一講幾年，循環使用，沒有更新。另外，培訓課程沒有系統性，想當然地為員工設定安全培訓課程，沒有從企業安全發展規劃和安全生產現狀，從員工實際的安全培訓需求出發去制定教材和設計培訓課程。
培訓計劃不科學
許多企業的安全培訓計劃缺乏科學性和合理性，具體表現為長期培訓和短期培訓同時進行，缺乏系統安排、明確的培訓目標和標准。把培訓集中在安全生產月，或佔用員工休息時間進行培訓，這自然會招致員工對安全培訓的反感，出現抵觸情緒，很難融入課堂學習。
培訓方式單一
大多數企業安全培訓偏重於傳統的課堂教學，都是以安全講師為中心，缺乏講師和學員之間、學員與學員之間的互動與交流。講師的教學方法單一，普遍採用「填鴨式」教學，造成課堂氣氛沉悶，沒有吸引力，學員被動地接受培訓，這不符合成年人的學習特性，安全培訓的效果自然不佳。
缺乏安全講師隊伍
安全講師隊伍可分為兩類，一是企業內部安全講師，二是外部聘請的講師。企業往往把安全管理人員當作安全講師，這是不科學的。安全管理人員並非萬能，例如設備操作類的培訓應由設備人員來實施更合適。造成企業安全講師隊伍缺乏的原因有：對企業內部的安全講師，沒有選撥和培養制度、任職資格標准及獎勵措施;企業捨不得花錢聘請外部專業的講師，外部講師對企業生產特性不了解，不熟悉現場情況，把握不準員工與企業的需求等問題。
未跟蹤評估培訓效果
大部分企業未對學員的知識掌握程度和行為改變情況作出評估，也未對講師授課能力、教材內容、培訓環境和培訓組織進行評估，認為培訓結束了就大功告成了，對是否達到了預期目的不甚了解。
培訓成果未進行轉化
有些企業對安全培訓非常重視，有較完善的安全培訓體系，課堂上的培訓效果也不錯，但是未能對培訓成果進行轉化，課堂上的成果僅停留在員工的腦海中或筆記上，缺乏相應的後續行動把培訓效果轉移懂實際的安全生產工作中。
效果不佳的對策
提煉培訓理念 重視安全培訓
安全管理表現優秀的企業都非常重視安全培訓，能認知到有效的安全培訓所產生的價值。有些企業則提出：管理幹部都應是合格的安全培訓師。企業也要凝練出自己的安全培訓理念，並通過各種形式的參透，改變企業各級管理者對安全培訓誤區認識的觀念，重視安全培訓。
完善培訓制度和激勵機制
大多數企業都制定了安全培訓制度，但在落實時卻問題百出，這是因制度本身存在問題，是由相關責任部門和人員的職責不清晰，安全培訓程序混亂和執行不力造成的。所以要根據企業安全管理運營的狀況適時的修改和完善制度。比方在物質方面給予安全講師授課補貼，在精神方面可以給安全講師頒發安全講師證書，給予優先參加外部培訓等特權。
識別培訓需求
培訓需求的識別包括3個步驟：
第一步製作調研問卷。問卷內容包括：填寫者的崗位、姓名、期望接受的培訓內容、喜歡的培訓形式、工作崗位上遇到的安全問題等。第二步按一定比例選取管理者和員工進行訪談，第三對問卷和訪談結果進行整理分析。
課程體系「崗位定製」
根據員工崗位特性和安全培訓矩陣制定出基層員工、管理層、領導層應接受的安全培訓課程，這樣可完善企業的安全培訓課程體系，讓安全培訓更具系統性，幫助員工及管理者提升安全技能
科學制定安全培訓計劃
科學制定安全培訓計劃，靈活實施，突出「微課程」和「現場訓練」，培訓計劃包括了培訓的實施時間和培訓時長。安全培訓計劃制定者要結合以往情況和企業生產形勢的預測，與受訓者主管部門管理者進行溝通後制定。
建立安全講師隊伍
優秀的安全講師隊伍是企業安全培訓實施成功的保障。建立內部安全講師隊伍，首先要制定安全講師管理制度，明確安全講師選拔和不同級別講師的標准，以及相應的授課補貼和獎懲措施;其次確定內部安全講師的培養方式。隊伍建設時，要充分調動內部安全講師的積極性，注重安全講師梯隊的建設。
豐富培訓方式
比方說外出考察、參觀，參加研討會等都是可利用的培訓方式，並且員工參與度高。做到培訓形式多樣、教學方法多樣，這樣有利於提供學員參與的積極性和激發他們更好地思考和學習。
做好課後評估
培訓效果評估可以檢驗培訓是否達到目的，也是提高後續培訓質量的有效途徑。如何做安全培訓評估?首先，培訓結束後，讓學員填寫評估表格，表格內容主要包括培訓內容是否合適、講師態度等，往往採用打分法。其次，根據課程內容確定是否有必要對學員學習掌握的程度進行考試。再次，通過對學員的觀察、主管的評價、同事的評價來了解學員培訓後其行為方式有無發生改變。最後，對這些評估的結果進行分析，並以此對培訓課程及實施進行相應的調整。
成果轉化
有了課程成果，接下來就要進行轉化。如果是解決方案型的成果，就要制定行動計劃;如果是知識性的成功，就要指導學員應用，指導方式包括督促，提醒和討論交流等。原文來源於http://www.safewaychina.com/Article/qiyeanquanpeixunxiao.html
I. 培訓平台解決方案能解決什麼問題
企業在發展的過程中,往往把工作重心放在業務拓展和資本積累上,對人才的挖掘和回培養力度不夠,企業經答常出現員工凝聚力弱、素質低、人才儲備不足等現象,在一定程度上可能會對企業後續發展產生一定的影響.因此,內訓寶很早意識到這一點，伴隨企業的不斷成長,必須重視對人才的培養,通過各種培訓途徑來傳導企業文化、提高人才素質,促進企業優勢人力資源的形成.一方面,通過各種形式的培訓,可以加強企業內部之間的交流;另一方面,企業中的人才也迫切需要學習新技能、了解新情況,通過培訓,使企業中的人才學到新知識,開闊了眼界,從而加強了企業與內外部的交流,培養出大批的優秀人才來增強企業在市場環境中的競爭實力,推動企業向更強更遠的方面發展.