供電公司一專多能培訓方案

Ⅰ 什麼是一專多能

一專多能培訓

「建學習型班組，當智能型職工」是2004年飯店培訓工作的主題。合理配置人力資源，培養一專多能的復合型人才是我們工作的抓手。因此，今年我們決定抓好三個方面的培訓工作。（1）在客房部選送部分業務骨幹到同類服務管理較先進的飯店進行相關知識的培訓學習，以提高服務水平。（2）在客房部一線崗位率先施行同部不同種技能的跟班培訓，以加強人才流動，解決應急情況下的缺員問題，同時也為職工全面掌握服務技能，爭創一專多能的智能型職工提供必要的素能條件。（3）選送兩名有基礎的職工外出學習美工知識和DJ技能，切實培養飯店工作必須的復合型人才。

Ⅱ 如何建立一支一專多能的職工隊伍

建立一支一專多能的職工隊伍，
主要是。要通過輪崗學習，
還有，加大員工的培養。
培訓多能工

Ⅲ 如何加強青工一專多能培訓，提升崗位適應能力

堅持激勵和榮譽並重，深化培養青工「第二技能」的培養。開展名師高徒、技版術斷檔崗位人才培養、崗權位技能練兵等活動，為青工搭建技能提升的「舞台」，促進青工向「一專多能」轉變。同時，結合公司正在開展的「萬名職工聚焦雙效」、「萬名青年聚焦雙效」、QC小組競賽、「五小」實用技術徵集推廣等工作，採用精神鼓勵和物質激勵並舉的方式，激發青工的學習動力，營造自主創新創效的濃厚氛圍。

Ⅳ 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

Ⅳ 一專多能的人才要求

近幾年來印前技術發展的突飛猛進，CTP、互聯網技術在電子出版事業全方位的運用，使得印前這一環節成為一個高技術含量、高效率的新型環節。隨著這一新型環節的形成，原來印刷行業傳統的固定崗位分工已經不能適應要求。現在照排工的含義無論從內涵和外延幾乎每年在伸延擴充，它涵蓋了錄入、組版、掃描、傳版、發排、沖片甚至是新興的計算機直接製版等技術發展的最新內容，印前工種大有綜合成為一種嶄新工種的趨勢，當CTP取代傳統製版後，印前工序實際上已經由一個部門一氣完成。印刷企業如何適應這種變化？如何充分發揮崗位操作者的積極性？怎樣以最少的人力、物力資源投入而獲得最大的產出？這些問題需要我們有新的思考和對策。
「一專多能」符合即前技術發展的要求
與過去相比，印前崗位工種已經發生了根本變化：鉛排、鑄字、照相製版被電腦照排、直接製版所取代，並且新型工種受電腦、激光照排、多元化排版系統技術高速發展的影響，其定義和內容發生了很大的變化，其中錄入、組版、掃描、傳版、發排、沖片、直接製版等環節都有不同程度擴充和交叉融合（如表一所示），這無疑給印前崗位生產的安排和技術培訓帶來了新課題，尤其新世紀CTP的崛起、互聯網技術的滲透，印前工種更為合一，崗位技術操作由簡單走向復雜，由低效進入高效，由單一步入交合。
表一印前崗位技術發展新舊對比的情況
90年代初 現今情況
錄入 單純文字輸入 文字輸入、不同系統文本轉化、采編系統的運用
組版 拼做簡單版面 熟練運用彩色組版系統、不同組版系統的使用及交叉調用
掃描 黑白圖片輸入 彩色圖片輸入、創意設計、數碼圖像信息的讀入、
大型掛網膠片傳版掃描
輸出 版面輸出、沖片 增加多種系統的排版結果輸出、MO、移動硬碟、傳版發送接收、
版面修改、補字造字、最新的直接製版CTP輸出
傳版 電話、衛星傳版 增加多種波段、多種設備的衛星傳版、互聯網Intranet傳版、
多種壓縮軟體的壓縮還原、版面傳版打包
電子出版系統取代鉛排初期，我們一直沿用過去的生產管理模式，強調一人固定一崗。這樣好處是單一重復的勞動，容易熟練操作，可以減少差錯。弊病一是人員技術局限；不可能做到滿負荷工作，勢必增加人員配置，造成了企業隊伍的膨脹龐大，同時也使得分配資源被迫分散，職工收入被分流分攤，生產積極性難以提高。例如我廠照排車間60多人，分錄入、組版、掃描、主機房四個工種，錄入、組版、掃描交版後不能下班，因為主機房的操作員不會錄入組版，一旦版面有改動無法處理，凡有任務都必須配備四個工種的人員齊齊上班；。是由於各個環節工作有先有後，加上印前工作重點逐漸向輸出環節轉移（如錄入、組版、掃描分別由客戶或編輯自行製作），每個環節工作量會出現松緊不一的情況，造成了人力資源的浪費；再有，環節本身技術的發展，又出現崗位操作技術交叉重疊，例如組版就有版面直接錄入、圖形版上直接處理，輸出就有版面發排再處理、圖片問題處理，等等，這些都可以在計算機中同時進行，如果再分別由不同的人員處理，會影響運轉效率或因交接不清造成差錯，對早出報、出好報極其不利。
哪種模式對現在報紙出版工作最為有利？在實踐中我們感覺到多面手的印前崗位操作人員最頂用，著力培養一專多能的人員成為新的思路，並在照排車間進行了一系列的試驗探索，逐步摸索出一套培養「一專多能」人才的方案。實踐表明，「一專多能」充分挖掘了企業人員的生產潛力，生產效率大有改善；崗位人員隊伍不再出現重復安置並能得到合理的精簡，車間人員減少了20多人；職工學習、鑽研技術的積極性越來越高，「一專多能」、「兩專多能」甚至「多專多能」人才不斷出現；成本降低，企業效益增長，職工收入普遍提高。
「一專多能」在實踐中的運作方式及其優勢
印前崗位技術構成如何向「一專多能」發展，這是我們重點思考的問題。首先我們把運作的基本技能定位在『計算機操作」的能力上，因為所有印前技術的發展都離不開『計算機」的基本操作技能，而錄入操作技能是印前工的基本操作標准；其次；組版環節加入多系統操作技能、圖片掃描調整技能、版面出樣傳版打包技能；第三，我們把主機輸出作為重點培訓的崗位，要求主機輸出環節的操作人員不但能夠對版面照排、沖片對片、CTP直接輸出版材、相關輸出設備的操縱與基本維護操縱自如，還必須掌握基本的錄入、組版、掃描其它崗位的操作技術，也就是說要成為印前操作的「通才」。下面我們根據印前不同環節的特點，談談具體實施「一專多能」的方法：
1、把錄入技術當作即前操作的基本技能，逐漸淘汰內容單一的「錄入工」。印前技術的數字化決定了印前崗位操作是基於計算機的鍵盤操作，同時各種排版系統都以漢字排版作為技術核心無論輸入指令或者版面修改都離不開熟練的電腦指法操作，因此我們要求所有照排車間的操作員都要熟練掌握錄入技術，通過錄入關，才可以進入其它環節的操作。而原來已經在組版或者輸出的其它環節工作的人員，凡錄入不過關的（包括從鉛排調入的人員），重新安排到錄入環節進行訓練。通常在「錄入』關的標準是用三個月的時間操練，漢字輸入水平必須達到「計質速度」60字/分鍾，從質量和速度兩方面考察，擇優錄用，優勝劣汰。此外，隨著編輯部門普及電腦，大量的錄入工作由記者、編輯完成，錄入、組版已經變為一個環節。事實上，錄入基礎好的組版員、掃描員及主機操作員給工作帶來很大方便。
2、組版崗位必須掌握印前普遍使用的多種圖文排版軟體操作，文字圖片處理運作熟練自如。組版崗位有報版、書刊、表格、棋牌、科技等各種技能操作，不同系統的操作又具備不同的規范要求，如國內知名的組版系統就包括方正的「維思」、「飛騰，華光的「超思」、『易捷」，加上國外還有著名的Pagemaker、Coreldraw、Freehand等等，我們要求組版環節至少應掌握兩種以上的排版操作技能；同時，排版技術的日趨成熟，使得版式特別的彩色版式的排版形式越來越復雜；版面文字與圖片混合嵌套，「圖就是文，文就是圖」的格局基本形成，為此，我們又要求組版員具有一定的圖片掃描、創意調整的技能，而掃描環節將逐漸與組版融合在一起。
3、主機輸出是印前操作的綜合環節，操作人員立足於輸出環節的熟練操作，同時還要熟悉整個印前過程的全部運作，成為印前系統不折不扣的「一專多能」的全能型人才。隨著越來越多的編輯自我組版、客戶直接組版、遠程代印傳版，輸出環節接受的加工來件形式多樣，技術連接不盡相同。主機輸出的人員必須是對系統相當熟悉的操作技工，壓縮軟體的分類、圖片格式的選擇，補字的結構、發排系統的設置（如掛網網目、調頻網輸出等等）都必須一清二楚，如果不熟練就會造成輸出失誤甚至見報差錯；再有有的排版輸出
的結果由於存在這樣那樣的問題，有的版面要進行必要的重新排版或修改處理，這樣就要求主機操作員要掌握相關排版軟體的具體操作；發排系統連接照排機、沖片機、直接沖版機，主機操作員還必須對上述設備的運作原理和基本維護有相當的了解，能夠及時判斷排除故障，保證順利出報。綜上所述，主機輸出環節是印前系統的關鍵環節，操作員工應該具備較高的印前專業素質。
4、崗位員工實行技術等級分類，獎勤罰懶，實施技術含量獎金制度，生產提成向「一專多能」者傾斜。通過實踐我們認為，只有通過定期崗位技術考核考察，對不同熟練的操作技工進行分級，在『附件計酬」的基礎上增加技術含量較高的『等級獎金」，獎勤罰懶，這樣不但對生產線貢獻較多的職工給予了鼓勵，還能起到使整個職工隊伍中積極競爭的作用。
前技術等級考核應全面體現「一專多能」
工人崗位技術等級考核是衡量印前崗位員工的技術能力的重要措施。通過崗位技術等級考核，使崗位員工的操作技能得到確認。「一專多能」既然是當今『印前工」的技術基本要求，在印前技術等級考核的標准制定上就應全面體現、充分考慮。我們在制定1996年度、 1998年度的廣東省照相排版工崗位考核方案實施時，就充分考慮了這一點。鑒於舊的照相排版考核大綱內容大部分都與時代脫節；我們根據大部分報紙行業的印前的實際情況，在充分衡量各種環節互通的情況下；從「一專多能」的基礎出發，在『考核大綱修改方案」中加入了大量具體的建議，得到了省人事廳的認同，並成功協助組織了相關印前工種的崗位技術等級考核。
我們的具體做法是將印前技術等級考核分為初級工、中級工和高級三個技術等級，考核分理論、實操兩個方面同時進行，並要求理論、實操兩門考試同時過關才能獲得該技術等級的確認。（技術等級考核理論、實操的分類參照表二）
表二技術等級考核理論、實操的分類
理論考核滿分100分。涵蓋該等級大綱的所有理論知識，從『電腦照排系統」、『報版排版的基本方法」、「報版排版實用技術」、「圖文輸入系統」、『照排輸出系統」（包括沖片、直接製版）、「版面遠程傳輸系統」等幾方面施考。
實操考核滿分100分。分「基本技能操作」（錄入技術）、「本專業技能操作」（考察「一專多能」的『專」的熟練程度）、問答答辨三個方面，其中評分比例是4：4：2。
理論考核應著重考核操作員的綜合技術知識掌握情況，其中電腦排版的知識作為重點考核內容。由於理論考試是整個印前系統（之前是照排系統）的，出題的內容不應大環節化，不管主環節崗位的操作工是組版工或者輸出工，都能解答試題的問題；即使是重點環節如組版環節，由於不同企業使用的排版軟不盡相同（如主流排版軟體就有方正、華光排版軟體），試題不應具體到某一具體系統的具體操作細節，但計算機的基礎知識、報版漢字排版知識、文字錄入知識、照排系統原理，甚至通用的書版排版指令都可以作為試題。
實操考核可以考核實際崗位的操作能力，不同的崗位用不同的試題內容進行施考，大體可以分為「組版工」和「主機工」兩大類。如「組版工」的本專業技能操作是，組出一個包含各種復雜功能的彩色版面；而「主機工」（即「發排工」）的本專業技能操作是，傳版、接收、發排、沖片一套版面，並在限定時間內對出當中的幾種常見的對片差錯。
當然，我們在實施印前技術等級考核也遇到一些困難，如：1、當前尚末組成一個跨部門的印前技術等級考核的協調部門；2、印前技術考核方案的修改進度末能與印前技術的發展相適應；3、用於印前技術等級崗位考核的系統的參考資料相當潰乏。
（《「一專多能」：21世紀印前崗位技術發展的新趨勢》南方日報報業集團印刷廠張時光盧楚鋒）

Ⅵ 如何加強職工一專多能培訓，提升崗位適應能力

轉載以下資料供參考 如何加強培訓，提高員工素質 一、加強員工培訓，必須正確認識企業當前存在的突出問題 海紅未來的發展，要求我們企業對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。
一是員工自身學習意識不強。
由於員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經驗，理論學習困難很大，同時由於觀念滯後，不善於學習，部分員工產生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。
二是發展潛力不足。
部分員工在新技術、新設備面前表現出明顯的不適應，在實現現代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。
三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。
表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時松，缺乏監管。
四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質量不佳。
公司缺少內部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經歷的限制，自身業務素質和教學管理存在一定的局限性，專業技術達不到全面、精通，影響培訓質量。
二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制 培養優秀的人才隊伍，一個企業要有良好的培訓機制。
完善培訓機制運作，是提高員工素質的重要推動力。
加強員工培訓，我們要建立健全企業的培訓機制，以此提高員工隊伍素質的動力與活力。
1、企業領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。
搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業生存發展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。
當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現建設較高水平的現代化卷煙企業，實現跨越式發展戰略目標的重要階段。
隨著企業的發展，行業形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業知識將不能滿足公司建設現代化卷煙企業的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業得到又好又快的長期發展。
因此，企業領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業發展。
2、加強培訓管理，建立激勵機制。
企業的競爭與發展最終是人才的競爭，堅持「以人為本」的思想，培訓優秀人才是企業發展的關鍵。
對於企業來說，不重視員工的培訓就是不重視企業的發展，對於員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。
因此，企業應建立員工培訓中心，實行統一管理。
把員工的培訓工作根據不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。
制定相應的培訓激勵機制，採取精神激勵與物質激勵相結合的辦法，激發員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。
3、加強培訓管理，建立長效考核機制。
定期對各類專業技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立「學習工作化、工作學習化」的理念，最大限度地調動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。
4、加大培訓投入，建立約束機制。
搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經培訓不上崗、不經培訓不任職等，防止出現「閑者多訓、忙者少訓、優者不訓」的現象。
三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內容 培訓內容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質量與效果，培訓的內容出現失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。
因此，對於員工的培訓，要根據員工技術技能、專業知識的不同需求，著眼於企業的生產經營和企業的長遠發展目標，真正培養出德才兼備的各類人才。
1、要以提高員工綜合素質為內容進行培訓。
員工的綜合素質的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內容上，應重點教育培養員工的敬業精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養員工對企業的忠誠度。
2、對員工的培訓內容要有針對性。
員工的技術技能、專業知識有高有低，因此在確定員工培訓內容時，要針對員工的技術技能高低，專業知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現一鍋燴的現象。
3、對員工的培訓內容要有前瞻性。
要通過預測企業未來的發展需求，企業未來生產經營對各類專業人才的需要，進行超前培訓與人才開發，重點培訓一些實用的人才，為企業未來的發展進行人力資源儲備，以更好地適應企業的長遠發展。
4、加快培養復合型人才步伐。
隨著行業形勢的不斷變化，企業的不斷進步，企業對人才素質的要求已由原先的專業單一型向復合型轉變。
因此，企業要加快培養復合型人才步伐，重點培養一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變為能夠在公司的生產經營工作中大顯身手的多面手，以適應企業發展形勢的需要。
四、加強員工培訓，必須創新培訓方式 對於員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。
因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業的培訓模式，創新培訓方式，以現代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。
1、充分利用「對標」活動，對員工進行多形式培訓。
利用企業員工進行「對標」活動學習的契機，讓公司各類專業技術人員多到國內先進企業或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業的各類先進技術，增長他們的各類專業技術知識水平。
2、請各類技術專家進行指導。
對企業員工的各類專業技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業技術水平的目的。
3、選派各類優秀的技術尖子進行培訓。
有計劃地選拔一些技術尖子到國內大中院校或國內先進企業進行培訓學習，待其歸來後再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4員工之間進行互動式交流培訓。
在設置培訓主題後，根據員工自身特點，將培訓內容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內容，每講完一部分內容，廣大員工就其所講部分內容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。
5、加強「傳、幫、帶」，以師帶徒。
要充分利用我公司擁有一批技術骨乾的專業能手，通過加強「傳、幫、帶」，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經驗，以促進企業專業技術素質的整體提高。
6、開展技術比武活動，以賽促訓。
廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質。
7、開展崗位復訓制。
在崗員工在長時間從事相同的工作後，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規范的操作程序簡化。
因此，對於在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，並對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。
崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據員工在實際工作中出現的問題及需要，缺什麼補什麼。
員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養一批德才兼備的人才隊伍，除了加強員工的培訓之外，更要培養員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變「要我學」為「我要學」，培養員工自我提高的能力，通過員工素質的提升，達到企業人才儲備的需求量，以實現企業的又好又快發展。
最後，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業人才的培養步伐，企業一定能夠實現跨越式發展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。