培訓方案制定有培訓需求嗎

㈠ 企業在制定培訓計劃之前為什麼要進行培訓需求分析,如何進行需求分析

訓需求分析與年度計劃制定 第一講 真正的培訓需求（上） 為什麼要改變觀念 1．觀念營運重於業務營運 企業要想做好培訓工作，首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業解決什麼問題？通常來講，企業的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高，從而達到促進企業生產效率的提升，並更好的為客戶服務這個宗旨。 2．觀念（思想）決定態度，態度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運 3．Thank bigDo bigBe big 對培訓只有認識他的價值，才能找出正確的方法，才能有效的指導實踐，最終才能把培訓工作做好。 大家都知道的原因 1． 眾所周知的原因一員工工作不積極、不努力； 員工工作能力低； 員工工作效率不高； 業績開始下滑； 缺乏優秀的員工。 很多企業經常會提出這些問題：業績為什麼慢慢在下滑？員工能力為什麼不高？員工工作為什麼不積極、不主動？為什麼消極怠工、工作效率不高？其他企業做培訓，所以我們的企業是不是也要做培訓？等等。 實際上，如果遇到員工工作不積極、不努力，員工工作能力低，工作效率不高的情況，企業就開始培訓，那麼這個培訓是缺乏效果的，是達不到預期效果的。 【案例】 A 企業是一個高速發展的企業，產品暢銷大江南北。老總很重視培訓，他深知在變化莫測的市場中，培訓是提升企業競爭優勢不可或缺的法寶。該企業的培訓也開展地轟轟烈烈。但良好的期望並沒有帶來良好的結果，在盤點時發現：培訓雖然花了很多錢，但人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值，聽時激動，過後不動；老總也為培訓沒解決企業問題大發雷霆。所有這些讓人力資源部經理懊惱不已。最終調查發現，該企業培訓各環節存在很多問題，特別是培訓缺乏針對性。 2． 眾所周知的原因二 1 學習力 競爭力 培訓 競爭力 培 訓 圖 1-1 圖 1-1 告訴我們，通過培訓可以提高企業的學習力，才能打造企業的競爭力。 學習和學習力的區別： 學習力是一個人有效地學習知識，整合信息，並能夠創造性運用的能力。 學習分為單環學習和雙環學習。單環學習，是基於過去對事物本質規律的認識，為問題找方法，它不進行深入的探討和分析。雙環學習，是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識，在假設情況之下，多問幾個「為什麼」 ，最終要找出事物最關鍵、最本質的原因，並掌握事物發展的最根本的規律。 在哲學中強調一句話： 「任何學科最高的境界都是到達哲學的高度」 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。 哲學是關於價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識，方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。 要通過培訓提高企業的競爭力，最關鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業培訓跟學校教育是有本質差別的。實踐中最關鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力，學習的動力和毅力。 需要培訓的真正原因（一） （一）從企業發展的戰略模式看 （一）從企業發展的戰略模式看 圖 企業必須要樹立培訓的正確觀念。 1-2 說明企業的組織分為兩種類型：第一種是以表現為基礎的組織，第二種是學習型組織。 】 【案例】 2 有兩個農民張三和李四，他們祖祖輩輩以耕田種地為生。有一天，張三和李四齣去遊玩，到隔壁村莊發現有條河流，村民不以種田耕地為生，而是養了一些鸕鶿以捕魚為生。鸕鶿把魚捕回來，村民把魚拿到市場去賣，賣了之後再買糧食回來生活。張三和李四覺得這樣很好，而且他們住的村子也正好有一條小河，於是他們回來之後，各自買了三十隻鸕鶿，讓那些鸕鶿捕魚。張三的鸕鶿剛開始捕魚業績非常好，魚的價錢也越來越高。村民看到都說，張三養鸕鶿的技術真不錯。而李四的鸕鶿剛開始的幾個月捕不到一條魚，大家也不知道是什麼原因。後來鸕鶿時而捕魚回來，李四還把那些魚喂給那些鸕鶿吃，而不是拿到市場賣。大家都不知道李四的葫蘆里賣的什麼葯。 大約過了三到四個月，張三養的那些鸕鶿的捕魚的業績開始慢慢下滑了，而李四的鸕鶿卻相反，捕魚的數量變得越來越多。張三也搞不清楚，到底什麼地方出了問題。這一天，他殺了只雞，提了瓶酒，跑到李四家登門拜訪，就問他到底什麼地方出了什麼問題。李四說，張三老弟啊，其實這個道理很簡單，我跟你管理鸕鶿的方法不一樣。你是採取高壓式的政策，在這種情況之下，你的鸕鶿如果捕不到魚，你就不給它們飯吃。它們為了生存，必須天天進行捕魚，它們捕魚技巧慢慢還是有點改善和提高的，所以它們的業績也提高了。但是你忘記了自然界講求適者生存，河裡面那些魚它也要學會適者生存。在高壓政策之下，你的這些鸕鶿不快樂，比較壓抑，所以它們的捕魚技巧沒有持續改進和提高。在這種情況下，河裡的魚也學會了怎麼逃跑。所以你的鸕鶿就捕不到魚了。而我跟你養鸕鶿的方法就不一樣，首先我讓它們熟悉這里的水性，然後讓它們了解魚的生活狀態、游泳技術和本領，然後讓它們提高捕魚的技巧和本領。所以當我的鸕鶿達到一定的階段，它們的捕魚能力提高之後，就慢慢的把捕魚當做一種興趣，那麼它們的業績自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例說明了兩種不同類型的企業。正如圖 1-2 中以表現為基礎的組織那樣，張三養的那些鸕鶿剛開始業績扶搖直上，然後慢慢的業績開始下滑了；而李四的鸕鶿卻是相反，這和學習型組織相同。 那麼這個故事後面還有一個小結尾：最後李四成了一個鸕鶿專業戶，過了兩個月之後，他又從市場上買了三百隻鸕鶿回來，擴大了養殖規模。然後他將原來的三十隻老鸕鶿叫來開會，兄弟們，你們辛苦了，為了感謝你們過去為我捕魚事業做出的貢獻，現在我對你們的分工進行一些調整和改變。你們以後就不用那麼辛苦的捕魚了，你們以後的任務就是當教練，每人帶十隻新的鸕鶿，告訴它們怎麼去捕魚，把技巧教給他們，培訓他們就可以了。這就是你們的任務，同你們還享受比他們更好的待遇，吃的會更好，睡的也會更好。 以表現為基礎的組織 表 表現與 現 學習的差別 學習型組織 時間 圖 1-2 很多的企業成功了，卻不知道為什麼成功；很多的企業失敗了，也不知道為什麼失敗。其實失敗的原因就是因為企業為了經營而經營，為了發展而發展，為了生存而生存。 企業成功最關鍵的是一種模式的成功，即人才的不斷復制，成功經驗不斷的積累和沉澱，比如如何去開拓市場，如何去維護客戶關系，如何去控制生產成本等等。做培訓的第一個原因，就是要把企業打造成學習型組織，做學習型企業，把已經成功的經驗延續下去，這是需要培訓的真正原因。 3 企業成功：戰略與人 （二）企業成功：戰略與人 1．企業組織的分類 任何一個企業的體系都可以分為四大體系。 企業的戰略體系。戰略體系說明了企業存在的原因、企業發展的原因等等。 企業的組織體系。組織體系就是為了實現企業的戰略，必須要有一個組織框架、流程體系，包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發體系等等。組織體系還包括每個企業的治理模式和職權的體系，它確定了一個企業的治理模式、經營模式、管理模式和盈利模式。 企業的人才體系。任何一個企業的發展離不開人才體系。人才體系的發展，就是要構建有效的支撐企業發展的戰略。一個企業發展的根本在於兩個因素，一個是戰略，一個是人。解決戰略的問題，就是解決企業為什麼存在下去的問題；解決人才存在發展的問題，就是戰略確定之後，要培養一批優秀人才。 企業的價值文化體系。企業在開展培訓之前，首先要建立必要的價值文化體系。 2．人才體系與企業的關系 當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業績下滑時都需要培訓。在這種情況之下，很多企業管理者就把培訓當做一種工具，其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變，最終培養的人才也不會留在企業裡面。 一個企業如果離開資本，不可能創建人才成長發展的平台和空間，但是一個企業如果離開人才，資本也不能再增值。所以在轉變觀念的同時，企業最關鍵的是要打造一個培養人才的平台。 3．個人、組織和社會的關系 組織就代表企業，組織的使命就是要不斷的為社會培養人才，讓每個人在企業得到生存、發展，通過組織這個平台為社會做貢獻，推動人類社會的發展。 4．了解組織使命 組織的使命就是為社會培養人才，打造人才成長的平台，通過這個平台為社會做貢獻，同時給予社會一定的回報。 企業只有首先轉變對人才的觀念、轉變對企業認識的觀念，才能把培訓工作做好。 【自檢 1-1】 談談你對培訓重要性的理解。 【自檢 1-2】 簡述企業組織的分類？ 4 第二講 真正的培訓需求（下） 需要培訓的真正原因（二） （四）企業如何賺錢：價值服務鏈 （四）企業如何賺錢：價值服務鏈 服務利潤價值鏈 服務利潤 運營戰略與服務傳送系統 Operating Strategy and Service Delivery System 員工忠誠 收入增長 收入增長 員工忠誠 Revenue Employee Employee Revenue Retention Growth Growth Retention 內部服務質量 員工滿意 外部服務 外部服務 顧客滿意 顧客忠誠 內部服務質量 員工滿意 價值 顧客滿意 顧客忠誠 Internal Internal Employee Employee 價值 Customer Customer Customer Customer Service Quality Service Quality Satisfaction Satisfaction External External Service Value Satisfaction Satisfaction Loyalty Loyalty Service Value 員工生產率 員工生產率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Profitability Profitability Proctivity Proctivity Retention Retention workplace workplace design service service concept: Repeat Repeat business job job design results for customers referral referral employee employee selection and development service service designed and employee employee rewards and recognition delivered to meet targeted tools tools for serving customers

㈡ 培訓方案包括哪些內容

以員工培訓方案為例，一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。

確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。

（2）培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。

素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。

（3）培訓資源的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

（4）培訓對象的確定：

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(5)培訓日期的選擇：

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(6)培訓方法的選擇：

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(7)培訓場所和設備的選擇：

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。

㈢ 企業制定培訓計劃需要經過哪些步驟

已成為各大公司必備的項目了，無論是在自己公司內部組織人力資源培訓版還是去參加企業權外的人力資源培訓，其中有一項很重要的就是人力資源培訓內容計劃。下面我們來看看人力資源內容計劃應該怎麼做吧。

第一步：安排合共一天的經歷訓練，學員在活動過程中，本中心教練將環繞著人力資源培訓課程內容帶領學員做出討論，分析，透過每一個活動知悉本身和別人的能力，並且在討論中獲得團隊的價值觀。

第二步：當經歷訓練完畢後，於當日進行三小時的課堂，其內容包括有團隊概念、成功隊員要素、學員將會在堂上透過主導模式來確認以上理論的需要性。然後，將與學員舉行研討會，內容有關於成功團隊的要素與崗位分配，目的將學員的思想在第一時間下訂立改善工作行動計劃。

第三步：舉行兩小時的人力資源培訓座談會，分享學員所訂的行動計劃之結果和進度，讓每一位學員能身體力行下真正將課程的理念使用於工作中。

人力資源培訓內容計劃就如以上描述，當然，人力資源培訓計劃的形式不止於此，各位組織者想要有更多種的內容培訓計劃可以去到上海三才培訓機構，與培訓老師進行交流。亦或是將自己的人力資源培訓內容計劃交由老師，讓老師為你指正一二，必將得到進一步的提升。

㈣ 如何制定培訓計劃

在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓i十劃制定得再漂亮也沒有意義。
對於推行廠預算管理的企業.對培訓頂算就會更加在意。
·比較預演算法:最通常的做法是參考同行業關於培訓預算的數據。首先是同行業企業培訓預算的平均數據，人事經理可以與同行業中的同行關於培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然後取平均值(由於各企業的規模不同，建議取人均培訓預算)。另外.同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。
·比例確定法:對某一基準值設定一定的比率來決定培訓經費預算額的方法。如根據企業全年產品銷售額的一定百分比來確定培訓經費預算額;根據全年純收人百分比或總經費預算的百分比來確定經費預算額等。
·人均預演算法:頂先確定企業內人均培訓經費預算額，然後再乘以在職人員數量的培訓預算決定法。
·推演算法:如果企業有歷史培訓預算的數據.參考這些數據會更加有意義。根據過去培訓預算使用額推算、運用.上一年度對比法決定預算的方法。
·需求預演算法:根據企業培訓需求確定一定時限內必須開展的培訓活動，分項計算經費，然後加總求和的預演算法。
·費用總額法:有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。事實上.費用總額法往往是建立在以上一種或幾種方法基礎上的，雖然方法有些死板，但對於中小企業如何有效發揮培訓效果還是有一定助益的.因為這種會在有限的資金內以謀求最大利益。
無論採用何種培訓預算方式，都應考慮企業培訓的需求和提供經費的可能性。培訓經費預算一經確定.便決定了經費使用的基本框架。

㈤ 培訓計劃方案一般包括哪些部分

已成為各大抄公司必備的項目了襲，無論是在自己公司內部組織人力資源培訓還是去參加企業外的人力資源培訓，其中有一項很重要的就是人力資源培訓內容計劃。下面我們來看看人力資源內容計劃應該怎麼做吧。

第一步：安排合共一天的經歷訓練，學員在活動過程中，本中心教練將環繞著人力資源培訓課程內容帶領學員做出討論，分析，透過每一個活動知悉本身和別人的能力，並且在討論中獲得團隊的價值觀。
第二步：當經歷訓練完畢後，於當日進行三小時的課堂，其內容包括有團隊概念、成功隊員要素、學員將會在堂上透過主導模式來確認以上理論的需要性。然後，將與學員舉行研討會，內容有關於成功團隊的要素與崗位分配，目的將學員的思想在第一時間下訂立改善工作行動計劃。
第三步：舉行兩小時的人力資源培訓座談會，分享學員所訂的行動計劃之結果和進度，讓每一位學員能身體力行下真正將課程的理念使用於工作中。
人力資源培訓內容計劃就如以上描述，當然，人力資源培訓計劃的形式不止於此，各位組織者想要有更多種的內容培訓計劃可以去到上海三才培訓機構，與培訓老師進行交流。亦或是將自己的人力資源培訓內容計劃交由老師，讓老師為你指正一二，必將得到進一步的提升。

㈥ 如何制定企業培訓計劃

培訓計劃的步驟
第一步、確認培訓與人力發展預算。 制訂培訓計劃工作的最佳的起點是確認公司將有多少預算要分配於培訓和人力發展。在不確定是否有足夠的經費支持的情況下，制訂任何綜合培訓計劃都是沒有意義的。通常培訓預算都是由公司決策層決定的，但是HR應該通過向決策層呈現出為培訓投資的「建議書」，說明為什麼公司應該花錢培訓, 公司將得到什麼回報。在不同行業，公司的培訓預算的差異可能很大, 但通常外資企業的培訓預算在營業額的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培訓預算被有效地使用，並給公司帶來效益。 第二步、分析員工評價數據。 公司的評價體系應該要求經理們和員工討論個人的培訓需求。如果你公司的評價體系做不到這一點, 說明公司的評價體系不夠科學，需要改善這一個功能。這是關於「誰還需要培訓什麼」的主要信息來源。當然，也可能有時會被公司指定,為了實施新的質量或生產系統而進行全員培訓。HR的職責是負責收集所有的培訓需求, 有時可能會被部門經理要求給些建議, 指出目前有什麼類型的培訓是最適合部門經理的下屬員工。 第三步、制訂課程需求單。 根據培訓需求，列出一個單子, 上面列明用來匹配培訓需求的所有種類的培訓課程。這可能是一個很長的清單，包含了針對少數員工的個性化的培訓需求(甚至是一個單獨的個人)，當然也包含了許多人都想參加的共性化的培訓需求。 第四步、修訂符合預算的清單。 經常會遇到的情況是總培訓需求量將超出培訓預算。在這種情況下,我們需要進行先後排序,並決定哪些課程將會運行和哪些課程不會。最好辦法是通過咨詢部門經理，給他們一個機會說哪些培訓是最重要的。培訓專家何守中認為基本的考慮是使培訓投入為公司達到最佳績效產出。哪些課程可能對參訓員工績效產生最積極的影響,進而提升公司的總體績。如果某些有需求的培訓無法安排, 提出改需求的員工應該得到回應。HR應考慮是否有任何其他方式來滿足需求, 例如通過崗位傳幫帶或者輪崗去完成知識傳遞。 第五步、確定培訓的供應方。 當我們有了最終版的課程清單，接下來我們需要決定如何去尋找這些培訓的供應方。首先是決定使用內部講師還是聘請外部講師的。內部講師的好處是成本較低, 而且有時比外部講師優秀(因為內部講師更了解組織現狀和流程)。然而，有時內部無法找到講授某個課程的專家, 這時就必須尋找外部講師。另外, 對於許多類型的管理培訓(尤其是高管培訓)外部講師比內部講師往往有更多的可信度, 這就是我們通常說的「外來的和尚好念經」。這樣說並不一定公平, 但確實存在這種現象。 第六步、制訂和分發開課時間表。 人力資源部應該制訂一份包含所有計劃運營培訓的開課時間表, 列明開課的時間和地點。一種通常的做法是製作一本包含的相關信息的小冊子, 例如課程描述。這本小冊子將被分發給所有的部門作為一份參考文件(在某些組織將拷貝給所有員工)。 第七步、為那些培訓安排後勤保障。 培訓的後勤保障需要確保：我們有地方運營該課程(不管在內部或外部)、學員住宿(如果需要的話)和所有的設備和設施, 如活動掛圖、記號筆、投影機等。我們還要確保教材的復印件可供給每個參訓者。這聽起來很平常, 但常常出錯的往往就是這些方面。最好的做法是假定會出差錯，二次確認我們的後勤安排, 特別是如果我們使用酒店或其他一些外部的地點進行培訓時。 第八步、安排課程對應的參訓人員。 即使這看起來像一個簡單的任務，安排課程對應的參訓人員有時可能會有困難。基本上我們要告知的參訓人員預訂的培訓地點，送他們參加培訓，告訴他們去哪兒, 什麼時候到, 也許還要建議他們帶計算器或在培訓前完成一份問卷。公司通常提前兩或三個月通知培訓報名，以便參訓人可以安排好他們的時間表,在培訓日時有時間參加。很常見的情況是,一些參訓者在最後一刻取消報名(通常是由於工作的壓力), 所以要有備選學員可以候補空餘的培訓名額。 第九步、分析課後評估，並據此採取行動。

㈦ 培訓計劃方案一般包括哪些部分

培訓計劃方案一般包括八部分：

1、進行培訓需求分析

2、工作崗位說明

3、工作任務分析

4、培訓內容排序

5、描述培訓目標

6、設計培訓內容

7、設計培訓方法

8、設計評估標准

㈧ 如何制定新員工培訓方案

隨著經濟的發展，企業人力資源管理戰略已經逐漸轉向提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面，並且在逐步發揮優勢。員工培訓慢慢成為人力資源管理中心不可或缺的一部分。但是因為我國企業在員工培訓方面比世界起步相對較晚，存在很多不足。

一、企業員工培訓存在的問題

（一）企業領導對培訓的認識不足

雖然國內很多企業都有意識到培訓的重要性，但是對培訓的基本認識還是很缺乏，培訓製作表面功夫，實際並沒有多大效果。這樣培訓與公司戰略發展就節節脫軌。
企業發展戰略應該把人力資源開發與企業整體發展提升在同一水平上，要具備與國內外一流企業抗衡的競爭力，只有高素質的工作團隊才能帶領企業走向發展前端。
（二）培訓工作缺乏系統性
很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：
1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。
2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。
3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。
4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。
通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。

二、企業員工培訓模型的構建

為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。
針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。
（一）模型的設計思路
傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。

（二）模型的特點
這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。

（三）模型的循環步驟
1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。
2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。
3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。
4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。