⑴ 沃爾瑪在中國的經營策略
沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後，明顯加快了它在中國擴張的步伐，並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較准確的定位，向著理想的結構調整。
鋒芒
憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。
屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。
沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於投資商更為有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今後地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店裡，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。
但是，沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。
蟄伏
從2000年北京店開業後的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。
"政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由於批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客並不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中，由於受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅佔20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。 萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規模效益主要在於通過增加店鋪數量來實現，作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小，那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業績才又出現了上升趨勢。
廣東的小生產、小批發業態高度興盛，但無法進入規范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近，但不規范的操作使得它的經營成本要更低，這樣倉儲店就處於兩面夾擊之中：當它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當它想重返批發和團體客路線時，又被發達的批發市場切斷了退路。怎麼辦？沃爾瑪選擇離開這個戰場。
發力
沃爾瑪把戰線縮短至北方後，已獲准在全國建立30家分店，這個任務要在2010年之前完成。
2004年沃爾瑪已經開始發力了，當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的，它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說，它已經不存在身份上的問題了。
"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發市場進攻。"楊曉紅說。她的根據是，眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。
當然，擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率，培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型，爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。
在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價，哪個更便宜一目瞭然，比較下來，沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源於沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說："沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應商的錢多。但是沒辦法，供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。
在有了穩定的供應商之後，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪的一位管理人員表示，沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅，相反會加強對他們的培訓，提供幫助他們生存並發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的夥伴，實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。
一些專家認為，沃爾瑪獲得批發經營執照後，將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內，中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處於長期並存的狀態。
而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。
沃爾瑪的春天到了，是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢？
⑵ 沃爾瑪企業文化有一項是不斷的培訓員工,這種培訓給企業帶來的好處是什麼
1、提高沃爾瑪員工的職業技能和服務水平。技能具有時效性，時間久了，一樣技能就會被淘汰掉，所以需要不斷的學習。
2、獲得高昂的士氣和戰鬥力。通過培訓，可以直接，最徹底的滿足員工的自尊，自我實現的需要，充分釋放潛能，有效調動積極性。
3、塑造更完美的企業文化。通過培訓，員工會感激管理層為他們提供了使自己成長，發展和在工作中取得更大成就的機會，自然有效的增強企業對他們的向心力和凝聚力。
4、強化員工敬業精神。擁有正確心態和嫻熟技巧的員工，自然的也具備了良好的敬業精神。而培訓的一個主要的目的和效果也正是對心態的改進和技巧的強化。
5、保證顧客的最大滿意，幾乎沒有一個營銷計劃能打敗口碑式宣傳，顧客能看出誰是訓練有素的員工，也能分辨出沒有經過訓練的員工，他們會通過員工的工作表現來判斷該企業的管理能力，並因此影響他們的購買決策，影響他們的口碑宣傳。
6、更有利的勝過競爭對手，只要與對手相比時存在一些特定的優勢，就能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。而人員優勢正是很多企業欠缺的。對一般企業而言，只要做出不多努力，就很容易實現自己的人員優勢，勝過競爭對手，而培訓正是獲得人員優勢的最好手段。
⑶ 關於員工的培訓與開發案例分析
首先兄弟你是做那個行業，培訓的重點是什麼，再去搜集資料，重點培訓、
⑷ 沃爾瑪的經營理念
作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂迴於中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。
現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。
天天低價的背後
沃爾瑪的「女褲理論」是對「薄利多銷」策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。
那麼如何做到「天天低價、薄利多銷」呢？
規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。
控製成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素麵朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·
門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在於讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往並不需要再進行大規模的宣傳。
擴張：手法謹慎步伐不停
在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在於為顧客提供了超值服務，具體表現在：
提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。
經營方式多樣。沃爾瑪多業態並舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。
⑸ 沃爾瑪具體運營模式和發展模式
沃爾瑪在線網站是——沃爾瑪中國網上購物第一平台。
所謂沃爾瑪中國網上購物第一平台，就是沃爾瑪的供應商的產品都能在沃爾瑪在線網站內查到，怎樣才能把提供中國優質的商品的企業收錄到沃爾瑪在線網站呢？靠一個企業、一個公司、一批公司絕不可能達到目的。沃爾瑪在線網站採用沃爾瑪、麥當勞、肯德基的傳統運營模式，把傳統模式與網路特點融入到一體。即是傳統加盟連鎖方式結合互聯網快魚吃慢魚的道理，沃爾瑪在線高層管理人員研究出一套有利於快速發展的網路分站聯盟的形式。
沃爾瑪在線網站三個級別金字塔架構的分站方式，快速借力佔領全國市場。
我們在每個省建一個省級分站，該省級分站總裁負責本省所有分站的管理、維護、服務等事項。
我們在每個地市建一個地市級分站，該地市級分站總裁負責本地市所有分站的管理、維護、服務與工作。
我們在每個縣要建一個縣級分站，該縣級分站總裁負責本縣內所有會員的開發、管理、維護、服務等工作。
我們每一個分站均是獨立的頂級國際域名，均是一個獨立的經濟實體。我們採用分站股份的合作模式，從而讓各分站充分融入了四知堂這個家族之中，真正把自己的站點當作一個事業來發展。同時我們把絕大部分利益也讓給了我們的合作夥伴，我們給省級分站65％的該站股權，我們給地市級分站60％的該站股權，給縣級分站55％的該站股權。
我們真正的目的是藉助更多分站總裁在當地的人力資源、渠道資源、客戶資源，把沃爾瑪在線推廣到全國各個角落。我們各級分站總裁借沃爾瑪在線的平台發展自己在當地的事業。從而達到共贏。
沃爾瑪在線網站要在全國建1000個分站，每一個分站的功能架構均和總站保持一致，
⑹ 人力資源培訓與開發案例分析
（1）、你如何評價該酒店的這次培訓？
培訓看似小事，其實仍需要管理、所以也需要計劃與考核。這次培訓從計劃階段就已經註定失敗了；後來所有實施所發生的事情，都是計劃不良所導致的（必然）。
（2）、該酒店培訓中存在的主要問題有哪些？
----對員工開展基本英語口語培訓：英語口語關鍵在於"先聽懂得客人說啥"，所以不是短期培訓能夠收效的，只能長期抗戰；
----每天下午四點鍾到六點鍾，共培訓一周的時間：時間太短。
----所有的員工必須參加：如上所述，不要把受訓人員擴大到全公司，要挑選部門，還要因材施教，禮賓部與西餐廳員工需要的學習內容就不一樣，有些部門可以挪後實施。
----各個部門都說工作繁忙沒有時間培訓：所以成績不是獎懲的依據，出席上課才是！
----也因培訓教師的時間不確定而進行多次變動：想省錢、不請外教，就會有這問題；花錢外聘講師，至少先解決這問題；還有，英語會講的，未必能開課，差很遠的；
----員工食堂五點要開放：實施計劃沒考慮這一點，所以說計劃就不良了；
----財務部門說公司資金緊張，考核前三名的員工未能領到獎勵：實施計劃沒考慮這一點、沒會簽給財務部，所以說計劃就不良了；
（3）、請你就該酒店此次培訓項目的改善提供一份簡單的培訓方案。
集中重點在餐飲部、銷售部 、前廳部、安保部，並且：
讓銷售部將英語當作必備技能，課程內容以模擬、狀況演練為主；
餐飲部、前廳部各自有不同教案，所以時間也不同、也可以藉此變成小班制；
安保部一般素質比不上上述部門，建議課程內容以背誦出必要的句子。例如管停車場，就學會進場後往東開、往西開，請停第XX號停車格等等。
出席狀況與成績都由人資先呈給直屬主管，最後才匯整回到人資。
成績不是當場考試為准，是工作現場抽考才是重頭戲。
根據上述考量，為每一部門各寫一套培訓方案即可。
哪些人受訓、教學內容、日期時間、上課地點、講師誰誰，醬子就是簡單的培訓方案，但是合起來看，這培訓方案不簡單！！