『壹』 員工培訓方案設計的原則是什麼急！！
（一）培訓需求分析 培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。
它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。
它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。
培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析： 首先，進行企業分析。
先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。
大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。
如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。
新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。
為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。
其次，進行工作分析。
工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
接著，進行個人分析。
個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。
但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。
（二）培訓方案各組成要素分析 新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下： 1. 培訓目標。
培訓目標應設置總目標和具體目標。
培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。
新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。
培訓的具體目標是： 讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣； 讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間； 展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。
告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼； 培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作； 幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨； 讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。
不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。
總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。
有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。
2. 培訓內容。
一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次： 知識培訓，是入職培訓的第一層次。
知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。
如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。
技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。
因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。
即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。
很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。
他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。
應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。
而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。
素質培訓，這是入職培訓的最高層次。
素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。
他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。
如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。
入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。
如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。
如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。
新員工入職培訓必不可少的內容有： ?? 公司的地理位置和工作環境； ?? 企業的標志及由來； ?? 企業的發展歷史和階段性的英雄人物； ?? 企業重要標志及有重要意義的紀念品的解說； ?? 企業的產品和服務； ?? 企業的品牌地位和市場佔有率； ?? 企業的組織結構及主要領導； ?? 企業文化和企業經營理念； ?? 企業的戰略和企業的發展前景； ?? 科學規范的職位說明書； ?? 企業的規章制度和相關的法律文件； ?? 團隊的協作和團隊的建設； ?? 業務知識與技能、業務流程。
3. 培訓資源。
培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。
內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。
利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。
外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。
對於新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業業務確實繁忙，分不開人手或企業內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。
當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來使用有，那就更好了。
當今有膽識的企業家都在大力發掘內部培訓資源。
如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業大學里接受一星期的入職培訓。
西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。
4. 培訓日期。
培訓日期選擇的原則是什麼時候需要就什麼時候培訓。
設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業之時進行。
這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為准則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。
有的企業違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。
此為下策。
有的企業將新員工入職培訓在不同時間內不定期安排，每一位員工在試用期都先後將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。
此為中策。
還有的企業在新員工報到後即統一利用集中的時間培訓，培訓後再開始工作，此為下策。
5. 培訓方法。
培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。
培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。
各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業的需要和可能，合理地選擇採用。
目前，外國企業大多採用案例培訓，中國的人才培訓公司採用最多的是講座式。
將講授法與案例法結合起來，靈活地運用於新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。
6. 培訓場所及設備。
培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。
新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現場等。
在講授企業概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。
每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環境，讓新員工多了解企業的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業。
而且，培訓地點的變換，有助於吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。
若介紹各部門的業務技能，則決定了最適宜的場所是工作現場。
為營造一種良好的培訓環境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現場，充分利用企業的硬體，在新員工面前展示一種正規的有檔次的第一印象。
新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。
在企業財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。
這有助於建立企業人性化的形象，增進新員工與企業的情感鏈接。
如企業概況與規章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。
但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業為他們所花費的精力，感覺到人性化的關懷，更可側重引導新員工對企業和新環境的積極情感。
7. 培訓紀律。
紀律是搞好培訓的保證。
在設計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。
以上各要素的有機結合就是一個系統的新員工入職培訓方案。
培訓方案出來了，方案的設計工作並沒有結束。
方案中實現培訓目標是根本目的。
培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實現，還得經過評估。
『貳』 請問如何給新入職來的員工做培訓啊我們是網路公司
新員工入職培訓方案設計
摘要：
本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發展和現狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓目標和培訓內容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要素是一個有機結合的系統。一個系統的培訓方案是否合理有效、是否能實現培訓目標，還得經過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善。
關鍵詞：
企業、員工、入職培訓、方案
人、財物、信息是企業管理的四大要素，而後者是靠人去管理、實施，所以人是企業最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業的新鮮血液得到充分運用，發揮最大的效益。筆者根據十年來參與企業人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教於人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。
一、新員工入職培訓的定義
企業招聘錄用的新員工並不是一開始就具備完成規定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業新集體中同心協力的工作態度。因此，企業為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質，必須對他們進行入職培訓。
同時，企業是在一個不斷變動的經濟技術環境中生存與發展，企業員工的知識、技能和工作態度就必須與這種不斷變動的外部環境相適應，使知識不斷更新，技能素質不斷提高。
所以，企業員工培訓是針對兩種人，一種是新錄員工，另一種是現有職工。於是乎，歐美有人給「培訓」下的定義是「培訓是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是「入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」筆者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。
培訓作為科研課題始於上世紀初。百年來，「培訓」這個概念，人們經常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統一的定義，連叫法都不統一。有叫「入職培訓」⑵，也有叫「崗前培訓」⑶，還有叫「職前培訓」、「第一職業培訓」或「新員工培訓」、「新進員工培訓」。有的把企業新錄用的員工和企業內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓統稱為「上崗前培訓」。而有的企業則把內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為「崗前培訓」，企業新錄用員工接受的培訓才稱為「新員工培訓」。而有的則認為「崗前培訓」和「新員工培訓」是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業對新員工入職培訓的稱謂不一，下的定義也各有特色，但培訓的內容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標准。
企業與其所處的外部環境的關系十分密切，企業員工在企業外面的言行代表著本企業全體，直接影響著企業的形象和聲譽。因此，企業應從長遠利益和整體利益出發，採取包括新員工入職培訓在內的多種方法，讓新員工樹立企業的自豪感，產生企業的向心力，教導新員工自覺地維護企業的聲譽和利益。
可見，入職培訓的完整定義應該是：企業對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業概況和員工須知的教育，以培養新員工應具備的素質、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環境。
二、新員工入職培訓的發展與現狀
新員工入職培訓工作發展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發展而發展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發展過程。
最初，由於企業規模較小，生產技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。
19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調培訓的意義，主張以規范性操作來取代過去工人的經驗性操作，推行標准操作法並按照這種標准方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。
20世紀30年代，美國心理學家梅奧發現：人是「社會人」（把人的本性由最初地定的「經濟人」轉換為「社會人」的角色），不能單靠支付工資來調動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產率的重要因素。這個發現為新員工入職培訓增添了重要內容。
第二次世界大戰後，培訓成為一門職業，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質的培訓。
1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足後，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。
20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為「激勵因素」和「保健因素」兩類。激勵因素與本身工作性質相關，如成就感、責任感等，是使人能產生滿足感的因素；保健因素與工作的外在條件相關，如企業的管理、工資等，是能防止產生不滿意的因素。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。
20世紀50年代後期，道格拉斯提出人性假設的X理論、Y理論。X理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監督、懲罰，必要時也可給予獎勵。Y理論則認為人本身並不討厭工作，關鍵在於要為員工創造條件，使他樂於為實現企業目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上崗後的其它培訓緊密地聯系起來了。
20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統化，入職培訓的對象也從一般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。
至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內的培訓實務與培訓理論研究還處於不成熟階段。進入21世紀後，我國企業對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。
三、如何設計新員工入職培訓方案
（一）培訓需求分析
培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：
首先，進行企業分析。先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。
其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。
（二）培訓方案各組成要素分析
新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：
1. 培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。
培訓的具體目標是：
讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；
讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；
展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼；
培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作；
幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；
讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。
總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。
2. 培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：
知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。
技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。
素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。
入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。
新員工入職培訓必不可少的內容有：
² 公司的地理位置和工作環境；
² 企業的標志及由來；
² 企業的發展歷史和階段性的英雄人物；
² 企業重要標志及有重要意義的紀念品的解說；
² 企業的產品和服務；
² 企業的品牌地位和市場佔有率；
² 企業的組織結構及主要領導；
² 企業文化和企業經營理念；
² 企業的戰略和企業的發展前景；
² 科學規范的職位說明書；
² 企業的規章制度和相關的法律文件；
² 團隊的協作和團隊的建設；
² 業務知識與技能、業務流程。
3. 培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。對於新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業業務確實繁忙，分不開人手或企業內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來使用有，那就更好了。
當今有膽識的企業家都在大力發掘內部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業大學里接受一星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。
4. 培訓日期。培訓日期選擇的原則是什麼時候需要就什麼時候培訓。設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為准則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。
有的企業違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。
有的企業將新員工入職培訓在不同時間內不定期安排，每一位員工在試用期都先後將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。
還有的企業在新員工報到後即統一利用集中的時間培訓，培訓後再開始工作，此為下策。
5. 培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業的需要和可能，合理地選擇採用。
目前，外國企業大多採用案例培訓，中國的人才培訓公司採用最多的是講座式。將講授法與案例法結合起來，靈活地運用於新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。
6. 培訓場所及設備。培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。
新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現場等。在講授企業概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環境，讓新員工多了解企業的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業。而且，培訓地點的變換，有助於吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。
若介紹各部門的業務技能，則決定了最適宜的場所是工作現場。為營造一種良好的培訓環境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現場，充分利用企業的硬體，在新員工面前展示一種正規的有檔次的第一印象。
新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。這有助於建立企業人性化的形象，增進新員工與企業的情感鏈接。如企業概況與規章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業為他們所花費的精力，感覺到人性化的關懷，更可側重引導新員工對企業和新環境的積極情感。
7. 培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。
以上各要素的有機結合就是一個系統的新員工入職培訓方案。培訓方案出來了，方案的設計工作並沒有結束。方案中實現培訓目標是根本目的。培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實現，還得經過評估。
（三）培訓方案的評估與完善
培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
培訓效果的評估，是指企業在組織培訓之後，採用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標准和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標准，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務於企業的經營戰略。
對於培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：
1．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。
2．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。
4．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。
隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標准，但在相當多的企業，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。
培訓評估報告。培訓評估最後要提出培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對於有缺陷的項目要進行改進，對於某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整，對於某些領域欠缺的項目可以新增。
跟蹤反饋。培訓報告確定後，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，並擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。
綜上所述，本文從分析新員工入職培訓的定義入手，闡述了入職培訓的發展過程和現狀，以及新員工入職培訓方案的設計要求。在本文結尾時，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以後要，要努力付諸實踐，只有不斷的實踐，才能不斷提高培訓效果。
『叄』 西門子的員工培訓體系有何特點
（一）管理者對培訓高度重視，大力投資公司對員工培訓方面的費用佔到工資總額的15%甚至高達20%，西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的「學徒基金」。現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近4億歐元。在我國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資2000萬歐元。（二）完整的培訓體系和科學的培訓手段西門子公司的培訓分為多個層級，考慮到各種水平的雇員和不同職能的崗位分工，其系統主要由下面幾部分構成：1、以雙元制為基礎的新員工培訓。新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業後沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙元制教育（DUAlSYSTEM)的企業培訓（IN-COMPANY TRAINING）：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。由於企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由於第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%-70%接受第一職業培訓；20%-30%選擇上大學。2、大學精英培訓。西門子計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從網際網路上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，並加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門於共有400多名這種「精英」，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。3、員工在職培訓。西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新換代才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個「學習型企業」之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司內部每年投入的6億歐元培訓費中，有60%用於員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效。西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。
『肆』 西門子公司如何管理培訓員工
西門子公司秉承視員工為「企業內部的企業家」的領導理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人員充當人力資源教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、管理培訓、實施引導，同時給予足夠的施展空間，及時鼓勵。 西門子在如下理念指引下開發人力資源：員工在最大限度上是個人發展的推動者;人力資源開發的基礎是員工的業績和潛能;企業內每個人都有公平的自我發展機會和空間;員工、經理間的交流應是平等和坦誠的;雙贏戰略：把員工的利益和公司的利益結合在一起。 日常開發流程西門子公司的上述「管理培訓」得以成功實施離不開其慣常推行的交流溝通。西門子將其稱為「cpd(comprehensive personnel development)」——一個在全年不斷持續的交流過程。 cpd流程由cpd圓桌會議和cpd員工對話兩部分組成。 cpd圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進後的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。 在制定員工最最關心的新的薪酬體系時嚴格根據業績表現「按勞取酬」：進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力;對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性;進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統一的認識。 西門子cpd另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行，由經理人員和員工直接開展，並在年終填寫「cpd員工對話表格」。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。 員工對話的內容涉及：員工職能及責任范圍;業績回顧及未達到預期結果的原因分析;潛能預測;未來任務及目標設定;員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估;員工本人對職業發展的看法;雙方共同商定的發展措施。 西門子(中國)公司人力資源經理謝克海先生分析公司員工綜合發展計劃時認為，這一整套方案的原則是對公司外派人員和本地員工應用統一系統;系統覆蓋所有級別的員工;在cpd圓桌會議上對有關員工發展的所有方面(潛能、薪酬、學習管理培訓等等)作出明確決定——所有的決定和計劃保持一致性，即不分國界、級別、部門地溝通。 做到這些需要高層支持、經理承諾、員工主動、人力管理部門及時到位。 當然，西門子的員工偶爾也會有抱怨：員工到半夜一點鍾還在用電子郵件討論問題。但是，如果誰不主動利用這種在職訓練的機會，就不可能成為企業的閃耀新星。 西門子的經驗同時表明，任何一家企業都可以發揮企業家精神，讓管理者跳出熟悉的職位，換一個角色來考慮問題解決問題，而非總是向外求助卻浪費了內部寶貴的已有資源。 本文來自：中國產業投資決策網 隸屬於其他欄目
『伍』 如何做好e-learning培訓體系方案
結合近幾年發展迅猛的企業E-Learning培訓系統，以及平時工作的摸索，作為對傳統培訓的補充與完善，E-learning培訓系統和傳統培訓一起，構成了一個組織實施培訓的整體。連鎖企業也應該及時建立E-Learning培訓系統，基礎方案提議如下。
一、連鎖企業培訓現在突出的問題
許多連鎖企業採取以下幾種方式，但遇到了許多共性問題：
1、 企業自己培訓：
（ 1 ）不能及時進行培訓，往往要等到人員夠一定數量或時間到了時才能進行培訓；
（ 2 ）外地人員來參加培訓時，有大量的差旅費、住宿費支出；例如宏基電腦全球培
訓課程高達 600 種以上，全部教師每年的差旅費遠遠超過薪資； 台新銀行每次舉辦大型的培訓 , 單是差旅、住宿、場地租用及設備費用，平均要花 10 萬；
（ 3 ）培訓的結果不好衡量，受訓人員的績效不易跟蹤。
2、參加外部培訓：
（ 1 ）培訓費用高昂。例如台灣麥當勞的 310 家分店每年人員流動率高達 70% 以上，
員工的培訓是公司的一大負擔；
（ 2 ）重復培訓；
（ 3 ）培訓不能保持一致。
3、在職培訓：
（ 1 ）培訓教師的水平不夠；
（ 2 ）要佔用培訓教師的時間。
……
從上面可以分析出，連鎖企業暴露出來的矛盾主要歸納為：
1、龐大的培訓數量需求與有限的培訓經費之間的矛盾；
2、專門的培訓管理部門因為人手與精力的限制難以准確把握不同職能和業務部門的培訓需求；
3、分權式的培訓管理方法與集團統一文化、統一職業行為之間的矛盾；
4、統一的培訓組織工作與不同部門正常業務安排產生很多時間沖突；
5、統一的培訓組織與大量差旅費用之間的平衡
……
二、連鎖企業實施E-Learning作用與意義
1、 連鎖企業通過 e-learning系統建設，使整個企業在建設e-learning的過程實現知識、企業文化、工作行為的整合，從而增強了企業凝聚力，提升了溝通效能；
2、通過配置e-learning系統使學習成為一項關鍵性的企業業務，而不是一次性的活動，從而實現了企業內部知識的沉澱、管理、傳播和創新，使企業員工以更低成本了解更多知識、更快地進行學習，進而提高了生產效率和工作效率。
e-Learning培訓技術誕生，並迅速席捲全球。據相關機構研究表明：在美國已經有 92%的大型企業開始使用e-Learning，而60%左右的大型企業已經將e-Learning作為培訓的主要輔助工具，並節約了大約30-60%的培訓費用。
例如：PNC 銀行 ( 金融業 ) ， 面臨上千名員工需要更深入的培訓，替代使用 20 年的舊模式的挑戰。解決方案是在六周內利用 e-learning 培訓3000 名分散在六個城市的使用者。 取得的效益是不需要新的培訓設備，節省數十萬經費。
3、企業e-learning系統後可以通過學習范圍的擴大，提高了部門及連鎖分支機構之間的溝通和理解，提高了協作能力，並且可以在e-learning系統運作成熟之際，將合作夥伴和終端客戶納入企業學習的范疇，縮短與合作夥伴和終端客戶的距離，最終促進企業向學習型企業的轉變，增強企業的核心競爭力。
例如：Motorola/ IBM 公司的 e-learning, 他們除了建立自己的網上管理學院 , 還建立了學習中心 Learning Resource/ Learning Center, 可以幫助自己的員工 , 客戶 , 經銷商 , 供應商進行同步異地學習 , 非同步學習實現終身學習 , 以提高公司的在市場上競爭力 .
4、連鎖企業通過配置 e-learning系統，可以使企業的培訓管理者豐富教學手段，提高管理水平，大幅減輕培訓管理者的工作負擔；並且可以通過系統中課程分配、學習跟蹤，統計分析等功能實現因人、因崗設置課程，動態調整課程安排，以及量化評估企業培訓效果和對於整個培訓過程跟蹤監控的管理機制等，從而保證高質量的企業培訓和企業學習。
例如：日本三菱 ( 製造業 )，面臨在短期提供全日本 2500 名業務人員營銷培訓課程的挑戰時， 利用網上培訓 2500 名分散在日本各城市的業務人員，課程形式包括自學、 CD 及 VCD 和 e-learning方式時 ，在短期( 五個月 ) 完成 2500 名業務人員培訓，提高生產力，下一步推廣至全球 13000 名員工。
5、企業通過配置e-learning系統，可以使企業員工實現任何時間、任何地點、任何人學習任何課程的個性化四A培訓（Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使員工自主地調劑時間，在工作中安排學習，並通過e-learning系統特有的互動交流模塊加強教師與學員、學員與學員之間的交流與協作，從而實現員工全面發展，價值提升和自我超越的目標。
例如：西門子 ( 電子業 ) ，面臨讓生產線上員工永遠能得到最新培訓的挑戰時。 解決方案是完成西門子培訓 e-learning ，提供分散在各地的員工培訓課程。 效益是投資回報率增加，節省大量經費；生產線上員工不必長時間離線；連續學習可維持學習記憶；在六周內增加員工生產效率，而非六個月；建立網上社區及大學，增進溝通。更不用談 Cisco 公司的 e-learning : 所有員工都可以通過電腦進行網上學習 , 培訓方式以非同步學習為主 , 可以進行同步教學 , 員工可以再線提問不能參加培訓的員工可以事後離線學習。
三、連鎖企業e-Learning培訓系統設計思想
1、全體員工共同學習平台。e-learning成為連鎖企業全體員工的共同學習平台，將有助於對全體員工知識、觀念、技能、行為的統一管理，從而形成統合的企業文化與共同的職業行為，形成最大的人才合力，大大提升整體工作效能。
2、管理資源、技術資源、知識資源的高度集成。三大核心資源的高度集成，是連鎖企業有效實施 e-learning的根本保障，就象交通中路政管理、道路與車輛的關系一樣，三者有效匹配，才能構成真正的現代化交通。
3、與企業現有培訓管理體系高度契合。e-learning不應該成為指揮棒，而應該成為企業實現培訓管理意圖的有效工具，幫助企業管理當局或培訓管理部門更加輕松地實現員工培訓的整體意圖，減輕人力負擔。E化的培訓管理界面將支持培訓需求調查、培訓計劃、培訓個性化區分、培訓實施、學習交流、培訓考核、統計分析等各個培訓管理環節。
4、 支持集中管理與多級管理模式。要有利於實現連鎖企業集中管理，分子公司、辦事處、門店分權管理的模式，既有利於企業的統一管理，又利於不同分子公司、辦事處、門店的「現場管理」。
5、開放性知識資源環境，支持個性化培訓需求。除企業統一采購的知識資源外，系統將支持企業對知識資源的個性化定製，如企業文化、規章制度、個性化課程的導入並提供相關工具，使企業 e-learning系統中 的培訓真正作到普遍性與個性結合、管理共性與企業個性的結合，產生靈動的培訓效果。
6、 知識資源的保有、傳承與共享。可以肯定地說，培訓不是「一錘子買賣」，培訓活動中（包括傳統培訓中）所承載的知識、信息要通過 e-learning進行保留、管理和傳承，一方面使企業的知識得以積累，另一方面，對新的員工，又可以利用這些保留的資源實施培訓，可以大大節約培訓成本。
四、連鎖企業e-Learning培訓系統的培訓管理資源設計、知識資源設計和IT技術保障
（一）從培訓管理的角度看，連鎖企業的特徵要求， E-learning系統解決方案需要設計強大的培訓管理功能群組。基礎的功能群組應該包括：
1、培訓需求確認群組 （需求調查、學前測評等）
2、培訓計劃群組 （個人學習計劃、部門培訓計劃、總體培訓計劃、專項培訓計劃、知識庫管理、電子圖書庫管理、課件庫管理等）
3、個性化培訓群組 （知識與課程許可權分配、課件製作系統、搜索查詢系統等）
4、在線培訓與學習群組 （在線課程學習、在線知識學習、在線資料查詢、書簽管理、同步筆記、筆記導出、筆記管理、學習進度管理、個人 office 等）
5、交流溝通群組（ 論壇、留言、短消息、自動提示等）
6、在線考試群組 （試題庫管理、試卷生成、在線考試、在線評卷、評價分析等）
7、統計與整體評估群組 （學習時間統計、學習人員統計、人員課程統計、考試成績統計等）
可以說，以上 7 大功能群組的實現，完全滿足了連鎖型企業對 e-learning培訓管理技術實現的需求。
（二）知識資源設計
從知識資源設計方面，連鎖企業E-learning系統解決方案採用半開放式結構，一方面在系統中預置時加入大量知識資源，這些預置的知識資源能夠滿足企業基本學習的需要。另一方面，系統支持企業分支機構自開發課程、自選購課程、委託定製課程的進入，可以很好地滿足連鎖體現培訓意圖、推廣企業文化、實施特殊培訓的需求。
預置的知識資源包括通用內課程，覆蓋企業高層、中層、基層、生產、銷售、研發、財務、服務、人力資源、培訓發展等。
培訓課程的預置按照雙緯度結構進行，即一方面按照職群結構分布，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，另一方面按照職種結構分布，分為研發、采購供應、生產、營銷、財務、人力資源、培訓發展、技術支持、企業文化等。針對各個職群職種，都分別有相對應的課程進行覆蓋。
（三）IT技術保障
E-learning系統解決方案需要擁有強大的IT技術保障，具備了領先的技術支持能力。
1、支持遠程分布式管理結構。 e-learning系統的分布式結構可以滿足連鎖企業的實際需求；各單位或部門可以在自己的區域網上建立部門級的網路教學伺服器，並能夠同企業的主教學伺服器保持同步。這樣一方面避免了網路帶寬的限制，提高了骨幹網的數據傳輸效率；另一方面又使各連鎖單位或部門能獨立開展自己的網路培訓，提高了用戶訪問課程的速度。連鎖企業可以本著 「內容集中發布、系統多點安裝」技術安裝思路配置系統，既保證集團對於培訓計劃的整體調控，也確保多點學習的順利實施。
2、強大的數據挖掘功能，需要在自己的網路環境中運行著多個系統，比如： OA、CRM、ERP等等，每個系統都有自己獨立的認證系統，導致了企業中的員工每個人擁有7、8個賬號和密碼，使用起來極為不方便，也妨礙了集團信息化建設的整體性和統一性，因此，統一員工「網路身份證」勢在必行。
3、能夠提供持續服務和升級的IT人員和力量。
五、連鎖企業需要增加的行業個性E-learning內容
連鎖企業總部在制定連鎖企業E-learning培訓計劃時，必須規劃和培訓的內容，內容對連鎖企業培訓效果有重要影響，總部可根據自身實際需要有選擇地進行E-learning課程組合。
1、企業文化組。培訓過程中首先要向加盟商介紹企業的歷史與現狀、規劃與前景、特色與優勢、文化傳統、經營理念、經典營銷案例、公司持續發展的保證等，最主要的目的是樹立起加盟商的信心，提高對企業的吸引力，這是連鎖培訓的基礎。特別是企業文化方面的內容，應作為一項長期的培訓內容，向加連鎖企業灌輸企業的管理理念，行為習慣等企業文化方面的內容，讓他們不斷接受企業文化的熏陶，提高其認同度和忠誠度，為發展長期的婚姻打下感情基礎。
2、產品和技術組。企業的產品和技術是培訓的核心內容，如果沒有產品和技術支持，那麼連鎖將會是無源之水。要詳細介紹產品研製的技術依託、產品的技術原理、產品的獨到之處和產品的維修保養技巧等，讓連鎖企業成為專家，更好地為消費者服務，讓消費者無論何時何地享受同等高質量的服務。
3、銷售技能和管理知識組。不僅要讓連鎖企業賺錢，還要教會他們如何賺錢，這樣才能提高連鎖企業的管理水平，提升渠道價值。而目前由於加盟者自身素質良莠不齊，管理上往往是經驗式、習慣式的管理，特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執行。在我們連鎖總部培訓計劃上也是往往側重於技術培訓而忽視管理培訓，這一點應該引起連鎖企業高度警覺。在培訓中連鎖總部要運用先進的管理思想和方法，把連鎖企業的加盟管理、自營管理、市場拓展、采購管理、生產與研究發展、物流與配送管理、企業信息化工作等提高到一個新的管理高度。
4、政策、制度等組。培訓內容不能缺少企業的政策和制度，並要強調政策制度帶來的收益。對於一些使加盟商短期利益受到一定影響但能帶來長遠利益的政策和制度，如標准服務政策、市場保護政策、合作廣告政策等要通過培訓獲得加盟商的認同與支持。涉及到企業經營業務有關方面的法律條文，培訓中也要予以強調。企業還要通過培訓使加盟商了解行業市場和競爭對手的現狀和發展趨勢，了解企業銷售渠道的發展方向，爭取他們的理解和支持。
六、如何推行E-learning培訓系統
E-learning是一種新潮的企業培訓方式，但究竟該怎樣做？筆者接觸過一些力推在線學習的企業，特將他們經驗總結如下：
1. 要獲得公司管理層的支持。E-learning學習需要公司領導人的支持及資金投入，推行者必須向他們推銷，而且要不斷地進行溝通，以贏得他們的認同及長期支持。了解公司領導人在意的是什麼，然後向他們提供相關的信息，例如，有多少員工使用在線學習、使用的成效如何等。
2. 收集所有資料。E-learning可以成為公司的智能寶庫，在大企業中尤其能發揮信息中心的角色，因為公司擁有許多專業員工、大量的規定和程序。利用在線學習的機會，統一公司的信息，增加員工的生產力。
3. 為網路專門設計培訓內容。有些公司在建立自己的在線學習時，只是把現有的培訓教材直接移植到網上，結果員工們必須坐在電腦前，花幾個小時來學習那種平面而單調的內容，使在線學習的效果無法發揮。公司必須為網路專門設計適合的課程，內容形式應比較簡短、容易了解和消化、擁有視覺上的享受，更具互動性等。那種八個小時的書面課程，並不符合網路的使用行為。
4. 公司不僅應該鼓勵員工使用，還必須要求員工使用。傳統的課堂式培訓，強迫員工必須放下手上的工作，來教室接受培訓，但E-learning學習通常沒安排固定的培訓時間，當員工工作忙碌時，很容易被忽略。要讓在線學習發揮功能，最好的方法是由公司規定員工使用，並監督員工的使用情況。
5. 公司的焦點應在培訓，而不是科技。別被新穎的產品分散了注意力，這些產品可能根本不適用於公司。例如，使用某種產品，所有員工的電腦上都必須先安裝一種罕見的軟體。另外，如果培訓課程運用了影像資料，公司必須確認每位員工的電腦都能順利運行這些課程。過於花俏的技術，有時會成為成功執行的累贅。
6. 注意公司購買的在線學習產品。如果公司購買的是現成的在線學習產品，必須請對方負責人針對公司的需求做必要的調整，例如:目標受訓員工程度的高低、產品和公司的電腦系統是否兼容等。
7. 對投資回報率要有正確的預期。許多公司誤以為在線學習比傳統培訓便宜，而且容易管理執行。但事實上，在線學習可能所費不貲，而且也需要公司投入許多心血。公司必須教育員工，讓他們了解在線學習的好處和限制。只有當公司的技術及員工都准備好時，在線學習才能發揮其最大成效。
『陸』 西門子的員工培訓對我國企業培訓有何借鑒意義
西門子對於員工進行培訓，充分調動了每個員工的積極性，給予每個員工上升的空間，同時保證了員工潛力的最大挖掘，一個好的企業不僅需要讓員工獲得物質層面的利益，更重要的是成就員工精神層面的升華，這才是企業吸引員工的亮點。
反觀當今中國的企業培訓，過於死板，固守陳規，限制了員工的創新意識和自助思維，所以說中國的行業改革趨勢勢在必行。
以上僅為個人意見，希望能對你有幫助。
『柒』 企業員工基礎培訓應該培訓哪些內容
企業介紹
企業文化
企業理念
產品相關
素質培訓
業務范圍
新員工入職培訓方案設計
摘要：
本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發展和現狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓目標和培訓內容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要素是一個有機結合的系統。一個系統的培訓方案是否合理有效、是否能實現培訓目標，還得經過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善。
關鍵詞：
企業、員工、入職培訓、方案
人、財物、信息是企業管理的四大要素，而後者是靠人去管理、實施，所以人是企業最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業的新鮮血液得到充分運用，發揮最大的效益。筆者根據十年來參與企業人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教於人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。
一、新員工入職培訓的定義
企業招聘錄用的新員工並不是一開始就具備完成規定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業新集體中同心協力的工作態度。因此，企業為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質，必須對他們進行入職培訓。
同時，企業是在一個不斷變動的經濟技術環境中生存與發展，企業員工的知識、技能和工作態度就必須與這種不斷變動的外部環境相適應，使知識不斷更新，技能素質不斷提高。
所以，企業員工培訓是針對兩種人，一種是新錄員工，另一種是現有職工。於是乎，歐美有人給「培訓」下的定義是「培訓是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是「入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」筆者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。
培訓作為科研課題始於上世紀初。百年來，「培訓」這個概念，人們經常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統一的定義，連叫法都不統一。有叫「入職培訓」⑵，也有叫「崗前培訓」⑶，還有叫「職前培訓」、「第一職業培訓」或「新員工培訓」、「新進員工培訓」。有的把企業新錄用的員工和企業內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓統稱為「上崗前培訓」。而有的企業則把內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為「崗前培訓」，企業新錄用員工接受的培訓才稱為「新員工培訓」。而有的則認為「崗前培訓」和「新員工培訓」是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業對新員工入職培訓的稱謂不一，下的定義也各有特色，但培訓的內容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標准。
企業與其所處的外部環境的關系十分密切，企業員工在企業外面的言行代表著本企業全體，直接影響著企業的形象和聲譽。因此，企業應從長遠利益和整體利益出發，採取包括新員工入職培訓在內的多種方法，讓新員工樹立企業的自豪感，產生企業的向心力，教導新員工自覺地維護企業的聲譽和利益。
可見，入職培訓的完整定義應該是：企業對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業概況和員工須知的教育，以培養新員工應具備的素質、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環境。
二、新員工入職培訓的發展與現狀
新員工入職培訓工作發展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發展而發展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發展過程。
最初，由於企業規模較小，生產技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。
19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調培訓的意義，主張以規范性操作來取代過去工人的經驗性操作，推行標准操作法並按照這種標准方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。
20世紀30年代，美國心理學家梅奧發現：人是「社會人」（把人的本性由最初地定的「經濟人」轉換為「社會人」的角色），不能單靠支付工資來調動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產率的重要因素。這個發現為新員工入職培訓增添了重要內容。
第二次世界大戰後，培訓成為一門職業，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質的培訓。
1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足後，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。
20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為「激勵因素」和「保健因素」兩類。激勵因素與本身工作性質相關，如成就感、責任感等，是使人能產生滿足感的因素；保健因素與工作的外在條件相關，如企業的管理、工資等，是能防止產生不滿意的因素。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。
20世紀50年代後期，道格拉斯提出人性假設的X理論、Y理論。X理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監督、懲罰，必要時也可給予獎勵。Y理論則認為人本身並不討厭工作，關鍵在於要為員工創造條件，使他樂於為實現企業目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上崗後的其它培訓緊密地聯系起來了。
20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統化，入職培訓的對象也從一般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。
至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內的培訓實務與培訓理論研究還處於不成熟階段。進入21世紀後，我國企業對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。
三、如何設計新員工入職培訓方案
（一）培訓需求分析
培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：
首先，進行企業分析。先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。
其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。
（二）培訓方案各組成要素分析
新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：
1. 培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。
培訓的具體目標是：
讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；
讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；
展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼；
培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作；
幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；
讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。
總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。
2. 培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：
知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。
技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。
素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。
入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。
新員工入職培訓必不可少的內容有：
² 公司的地理位置和工作環境；
² 企業的標志及由來；
² 企業的發展歷史和階段性的英雄人物；
² 企業重要標志及有重要意義的紀念品的解說；
² 企業的產品和服務；
² 企業的品牌地位和市場佔有率；
² 企業的組織結構及主要領導；
² 企業文化和企業經營理念；
² 企業的戰略和企業的發展前景；
² 科學規范的職位說明書；
² 企業的規章制度和相關的法律文件；
² 團隊的協作和團隊的建設；
² 業務知識與技能、業務流程。
3. 培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。對於新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業業務確實繁忙，分不開人手或企業內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來使用有，那就更好了。
當今有膽識的企業家都在大力發掘內部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業大學里接受一星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。
4. 培訓日期。培訓日期選擇的原則是什麼時候需要就什麼時候培訓。設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為准則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。
有的企業違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。
有的企業將新員工入職培訓在不同時間內不定期安排，每一位員工在試用期都先後將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。
還有的企業在新員工報到後即統一利用集中的時間培訓，培訓後再開始工作，此為下策。
5. 培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業的需要和可能，合理地選擇採用。
目前，外國企業大多採用案例培訓，中國的人才培訓公司採用最多的是講座式。將講授法與案例法結合起來，靈活地運用於新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。
6. 培訓場所及設備。培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。
新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現場等。在講授企業概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環境，讓新員工多了解企業的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業。而且，培訓地點的變換，有助於吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。
若介紹各部門的業務技能，則決定了最適宜的場所是工作現場。為營造一種良好的培訓環境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現場，充分利用企業的硬體，在新員工面前展示一種正規的有檔次的第一印象。
新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。這有助於建立企業人性化的形象，增進新員工與企業的情感鏈接。如企業概況與規章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業為他們所花費的精力，感覺到人性化的關懷，更可側重引導新員工對企業和新環境的積極情感。
7. 培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。
以上各要素的有機結合就是一個系統的新員工入職培訓方案。培訓方案出來了，方案的設計工作並沒有結束。方案中實現培訓目標是根本目的。培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實現，還得經過評估。
（三）培訓方案的評估與完善
培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
培訓效果的評估，是指企業在組織培訓之後，採用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標准和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標准，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務於企業的經營戰略。
對於培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：
1．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。
2．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。
4．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。
隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標准，但在相當多的企業，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。
培訓評估報告。培訓評估最後要提出培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對於有缺陷的項目要進行改進，對於某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整，對於某些領域欠缺的項目可以新增。
跟蹤反饋。培訓報告確定後，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，並擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。
綜上所述，本文從分析新員工入職培訓的定義入手，闡述了入職培訓的發展過程和現狀，以及新員工入職培訓方案的設計要求。在本文結尾時，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以後要，要努力付諸實踐，只有不斷的實踐，才能不斷提高培訓效果。