Ⅰ 如何打造優秀的合作教師團隊建設
團隊工作模式本質上是一種區別於個人工作模式和競爭模式的工作方式,它強調的是團隊成員在工作中的配合與協作.現代學校無論是教育教學、教育科研還是行政 管理領域-51團建，創意團隊建設新形式下，打造優秀的合作教師團隊建設，可以做文化融入為基礎，從個人行為、思維為改進的基礎上，做團隊行為改進。
Ⅱ 如何打造可持續發展的教師團隊
有人說：「一位好校長就是一所好學校」，我一直希望自己能成為這樣的一位校長，辦一所在全市乃至全國有影響力的幼兒園。在擔任示範性幼兒園園長的這些年中，我卻深切地體會到，辦好一所幼兒園，光有一位好園長是不夠的，園長的辦學思想是要通過教師的教育行為去實現的。所以說，一位真正的好園長就要有能力打造一支保障幼兒園可持續發展的教師團隊。如何來打造這樣一支教師團隊？我們的做法是：關愛教師的生活和關注教師的成長。 一、關愛教師的生活 根據馬斯諾的需要層次理論，要想讓教師有高層次的需要即在事業上有所追求，首先要滿足他們在較低層次的需要，所以在打造教師團隊時，把關心教師的物質生活和精神生活放在第一位，為教師的專業成長打下物質基礎。 1、與教師一同營造朴實、溫馨的物質家園 在幼兒園管理中我們把滿足教師的物質需求放在一個重要的位置，與教師一同營造朴實、溫馨的物質家園，在教師滿足了基本的物質需要後，激發她們對精神層面的追求。 途徑一：切實解決教師的後顧之憂 切實解決教師的後顧之憂，對女教師的專業成長有著積極的作用。於是我們在細節方面下功夫，免費的早餐、營養豐富的午餐，不僅使教師能精力充沛地帶好班，更能讓教師每天懷著積極的情感去做好自己的本職工作。我們還制訂了長寧實驗幼兒園獎勵條例，只要是本園教師其子女就能就讀本園，對骨幹教師，園領導還會想辦法解決其子女就讀理想的中學。這些生活上的關愛，讓教師的心裡覺得暖暖的，他們會滿懷感激地去工作，他們的工作熱情也會隨之被激發，創造潛能被激活。 途徑二：多種關心贏得教師家屬對教師工作的支持 幼兒園教師的工作是平凡的，在許多人眼中幼兒園工作是小兒科，每天就是哄哄小孩。在教師家人眼中常常也是如此，一些家屬對教師每天這樣繁忙會有抱怨，這樣會影響教師的工作熱情。面對這一情況，園領導商量後，決定對全體教職工進行家訪。我們把核心組成員分成四組，利用寒、暑假進行家訪。家訪前根據不同的家庭組合，購買相應的禮物。家訪中，我們會把該教師在幼兒園中的貢獻告訴家屬，同時感謝家屬對教師工作的理解和支持。家訪後我們得到了正面的反饋，教師們的工作熱情更高了。除此之外，在長假期間，我們還組織「相親相愛一家人」的活動，發放電影卡，讓教師以家庭為單位去影院看電影。這樣看似平常的關心，讓教師贏得了家屬的理解與支持，推動了幼兒園的各項工作。 途徑三：豐富教職工的文化生活，緩解工作壓力 現在做教師的普遍感到壓力很大，作為示範性幼兒園的教師壓力就會更大，這壓力並不僅僅是來自管理者對他們的要求，更多的是來自自己對自己的要求，來自實驗幼兒園的氛圍中。適當的壓力能成為教師工作的動力，但過度的壓力則會影響教師的心理健康，所以作為管理者，我們則要設法來緩解教職工的工作壓力。在園舍的籌建過程中，我們頂著輔助用房十分緊張的壓力，開設了專門的工會休息室，讓教職工在午間可以去工會休息室放鬆片刻。工會還添置了些運動器械，使教職工可以按自己的意願選擇自己喜歡的器材進行鍛煉。 關愛教師的生活要關心在教師的需要點上，給予教師生活上的關愛是朴實的，但讓教師覺得是溫馨的，實實在在的。關心教師的生活，既是為了讓教師的生活豐富且沒有後顧之憂，又是為教師專心工作打下物質基礎。 2、與教師一同營造團結、進取的精神家園 在幼兒園的管理中，除了要進行物質方面的建設，還要進行精神方面的建設，校園文化的建設便是精神家園的一個載體。於是，我們和教師一同營造我們的精神家園。通過一系列的活動中，我園逐步地形成特有的一種精神──團結奉獻、樂於進取，這使教師們對幼兒園逐步產生親切感、依戀感和歸屬感。我們主要通過以下途徑與教師一起營造精神家園的。 途徑一：在富有特色的年終總結中，倡導我園的主流價值觀 我園根據每一年的工作重點確定不同的年終總結的主題，不管是何種主題，不變的是在主題活動中我園的主流價值觀──團結奉獻，樂於進取。 途徑二：在主題演講中，形成對主流價值觀的共識 一個群體對一個觀點的共識，是經過不斷地辯論逐步形成的，所以我園每年會進行一次主題演講，通過全體教師的參與，逐步對我園倡導的主流價值觀形成共識。 途徑三：不可缺少的教研組內的文化建設 可以說教研組是教師平時一起交流討論機會最多的一個組織。抓好教研組的團隊建設，可以使教研組中的教師團結起來，形成相互學習、資源共享的共同體，推動教師的發展和幼兒園的發展。文化建設可以說是一種意識形態中的東西，是存在於組織之中較內隱的東西。我們希望將有些內隱的東西外顯，於是我們在教研組內設置了一塊文化牆，教研組內的成員一同討論後共同布置這塊文化牆。不同的教研組，所顯示出的文化是有所不同的。大班教研組已經成立四年，而且他們還是文明班組，所以他們的團隊比較成熟，就向他們所說的：「我們是快樂的一家人」 小小班的文化牆中可以看出他們教研組雖是成立不久的團隊，人數比較少，彼此間還在互相了解，但對幼兒的愛是一致的。教研組中的文化建設不是為文化建設而文化建設的，而是在這個過程中使教研組成員彼此更了解、更團結。 作為管理者，我認為與教師一同營造精神家園很重要，我希望通過這一系列寓教於樂活動，增強員工之間的凝聚力，形成向心力，讓教師對幼兒園逐步形成依戀感，也希望通過營造精神家園，引導教職工逐步形成園的主流價值觀，並不斷地使這一精神發揚光大。 二、教師的成長 教師的成長是保障幼兒園可持續發展的關鍵，也是幼兒園管理中的重點。一個有事業心的教師，也希望自己在專業上不斷提高，在學術上有所發展。所以作為一名園長在關心教師生活的同時，更要關注教師的成長，為教師的成長提供支持、搭設平台，不斷提高她們在專業上的「含金量」。為教師量身定做個人發展規劃，搭建促進其發展的腳手架。 1、為教師量身定做個人發展規劃 途徑一：園長與教師一同制定個人三年發展規劃 我們的管理理念是：承認教師之間的差異性，認同教師性格的獨特性，鼓勵教師表達的多樣性，相信所有的教師都能行。在這一理念的支持下，我花了一個月的時間，與每一位教師共同制定適合其發展的三年規劃。我與每一位教職工進行個別交談，對各自的現狀進行分析，肯定他們的優勢，指出他們的不足，並和他們一同尋找今後三年中各人與幼兒園的重點發展目標。在這個過程中，教師認識道幼兒園的發展離不開他們每個人，他們是共同體中的一員。我們希望，以幼兒園的發展來保證教師的發展，以教師的發展來保障孩子的發展，同時推動幼兒園的發展。 途徑二：建立反映教師特長的成長檔案 教師和家長常常用欣賞的眼光關注著幼兒的成長，把他們的成長過程記錄下來，而作為園長，我也用欣賞的眼光關注著教師的成長。我也希望能把每位教師的教學過程、教學反思、解讀幼兒的方法、家長工作等方面的經驗及時地記錄下來，從中看到每位教師的成長軌跡，這對總結教師的教學特色有著積極的作用。 對每一位教師來講，他們都是獨立的、與眾不同的，他們的成長都有其不同的特點，作為園領導就是要找出她們的特殊性，為他們量身制定其成長計劃，使他們在幼兒園的發展目標下，富有個性地發展。 2、為教師搭建促進其發展的腳手架 造房子需要腳手架，教師的成長也是如此，除了需要自身的努力，還需要外界的推動和支持，我園對教師成長的推動表現在為其搭設發展的腳手架。 途徑一：有針對性的園本培訓 園本培訓是我園促進教師專業發展的一個有效的途徑，我園是上海市師資自培基地，這些年來我們在園本培訓方面做了大量的嘗試。 我園園本培訓的特色在於選擇性，不論是哪一層面的教師，都能找到相對比較適合自己的培訓內容，這就使腳手架能適合不同教師的需要。 途徑二：學習共同體中的互相支撐 教研組對教師來講是她們學習和專業成長的共同體，由於同個教研組的教師所面對的孩子具有相同的年齡特點，所使用的教材是一樣的，教學進度也大致相仿，遇到的困難也會有所相同。所以同個教研組的教師在一起備課、研討，久而久之形成了一個學習共同體，這個共同體中的相互支撐也是十分有用的腳手架。 *「頭腦風暴」使組員頭腦聯網 在教研組中我們經常進行「頭腦風暴」式的研討活動，使大家最大限度地把自己的觀點亮出來，同時也能最大限度聽到別人的見解，實現頭腦聯網。這樣既可以提高自己的反思能力，又能得到他人在觀點上的支持，拓寬自己思考問題的角度，對某一問題的思考會更全面。 *講幼兒的故事獲得應對策略 「二期課改」重視幼兒間的知識共同建構，同樣，教師之間也需要這種共同建構。教師經常在教研組中講幼兒的故事，把個體的疑難在教研組中提出，教研組內的其他教師根據他的問題，進行分析和討論，形成多個解決問題的策略。提問的教師選擇相應的策略在班級中應用，這樣就會產生一種由外在問題解決到未來解決相似問題的內化策略的改變，使教師在群體智慧的撞擊下變得更強，團隊變得更優秀。 關愛教師生活，關注教師成長，是我園打造保障幼兒園可持續發展的教師團隊的法寶，我們從小事著手，著眼幼兒園和教師的共同發展！
Ⅲ 如何培養教師隊伍的團隊合作
如何發揮團隊協作精神提升學校質量
寶慶小學宋代權
尊敬的教育局領導、中心校領導、兄弟學校的領導、優秀教師們大家下午好：
說實話，中心校給了我這個任務，感覺這個題目很好，但對我而言太大、太專業了，根本不是我的能力所能寫的，於是查網路，思考，沒有找到滿意的答案，只好胡亂幾句，不知所雲，誠望各位不要見笑！
所謂團隊協作精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。
我想，學校的兩大團隊無非是校委會和教師。這兩個團隊的建設都有異曲同工之處。當然，應先建設好校委會才能由校委會領導按各自分工又協助的方式去領導好教師。下面從兩個方面進行探討：
一、學校需要培養什麼樣的團隊協作精神
尊重個性——夯實教師團隊精神的基礎
一個教師團隊的教育教學業績源自何處？從根本上說，首先來自於團隊成員個人的成果，其次來自於集體成果。一句話，教師團隊所依賴的是教師個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求教師犧牲自我去完成同一件工作，而要求教師都發揮自我去做好自己的本職工作。一所學校，我們最不可忽視的是教師團隊高效率的培養，團隊精神的形成，基礎是尊重個人的興趣和成就，重要舉措是區別對待。設置不同的崗位，選拔優秀的人才，營造良性的競爭氛圍，給予不同的待遇、培養和肯定，努力讓每一個教師擁有特長，發揮特長，這樣的氛圍越濃厚越好。
2.倡導合作——形成教師團隊精神的核心
「成功靠自己，完美靠合作」，教師的協同合作是提高教育教學質量的關鍵。一所學校的成功是全面的成功，單憑某個老師、某個學科、某個方面的成功，不足以支撐起一所學校的成功。一所學校的長遠發展必須靠一支結構合理並能協同合作的教師團隊。具體到一個年級組，一個教研組，這一個個小團隊的合作程度、協同工作水平，往往就決定了整所學校的工作績效。
3.增強凝聚力——提高教師團隊精神的境界
團隊精神的最高境界是什麼？是全體成員的向心力、凝聚力。這是從鬆散的個體集合走向團隊協作最重要的標志。
學校要培養教師團隊精神，就必須努力在學校里營造這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放和展示教師潛在的才能和技巧；能夠讓教師深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用科學的崗位找到最佳的協作方式；為了一個統一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任並願意為此共同奉獻。
二、如何培養教師團隊精神
1、以道德培育精神
首先要使教師明確共同的奮斗目標，奉行一致的價值取向。學校教師的歸屬感相對欠缺是一個普遍現象，只有讓教師充分認識學校利益與自我利益的一致性，完全覺悟到自己的勞動權利和主人翁地位，教師才可以擺脫包括僱傭關系在內的一切關系的束縛，獲得人格的完善和自身的解放，從而激發出高昂的工作熱情；只有讓公正精神深入人心，教師才能有真正的參與意識，學校才能有真正的民主管理，教師的創造力和學校的活力才能充分地發揮出來；而每一個教師責任意識的增強與提高更是學校取之不盡，用之不竭的力量源泉。
2.以禮儀規范行為
學校是文明規范的培養地，教師是文明規范的示範者，禮儀、禮節在學校教師管理活動中有維護管理秩序的作用。校長尊重教師、教師敬重校長，教師與教師之間親和致禮，這對培養和諧溫馨的校園人際氛圍，促進學校的發展是十分重要的。另外，制定一系列規章制度、管理措施來督導教師的言行。一所學校制訂規章制度的完善公開，執行規章制度的公平公正，這是學校有序高效運轉的保證，也是促進教師團隊建設的基礎。
3.用活動調諧心理
通過參加各種文體活動、教師生日慶祝活動等，能讓教師擴大交際面，優化學校內部的人際環境。這些都有利於教師在感情上保持一種親密的關系，使他們相互吸引，最終使學校的凝聚力更強，教師的歸屬感更高。
4.用真情喚起共鳴
培養教師團隊精神，必須用真情喚起共鳴，中華民族的人文精神重人間真情，西方人則重「理」，管理者努力尋找「公理」對人的統治，力圖通過合理的體制實現對人的控制。中國人並不排斥「理」，但同時也注重「情」。管理者對自己的管理對象往往「曉之以理，動之以情」，而「曉之以理」還不是管理的縱深層次，只有化理入情，真正動之以情，使人心悅誠服，才是管理的高境界。
幾年來，我校在這些方面做到了一些，大家的思想都統一在提高我校教學質量上，班子成員分工較明確，很團結肯干，不相互拆台，而是相互協作，既對教師加強培養、指導、督促，又對教師真心關愛、幫助；教師們都以提高我校教學質量為己任，工作勤奮、刻苦，任勞任怨，互幫互組，很團結；外加中心校、鄉黨委、、兄弟學校、社會各界對我校關愛有加，經常幫助、指導，所以我校的教學質量總體有所進步！在此，我代表寶慶小學全體師生大家對我校的幫助，希望大家一如既往的關心、支持、幫助我校，同時也藉此機會祝各位「雙節」快樂！工作順利！家庭幸福!大家！
Ⅳ 如何建設好教師團隊
用科學的思想方法推進教師團隊建設
哈爾濱市鐵嶺小學校
如何使教師個體與學校在學習研究的狀態下達到雙贏？如何以鐵嶺團隊的發展帶動教師自身的發展？從斯騰豪斯的「教師成為研究者」到埃利奧特的「教師成為行動研究者」，再到凱米斯等人的「教師成為解放性行動研究者」，不僅是對教師專業研究能力的不斷提高，而且是對教師專業發展的強化，同時也為我們提供了教師進行學習研究的框架模式。為此我們確立了團隊學習的三條主線，即基於問題研究、改進教學方法、教師教學風格的提煉。我們認為改進教學方法是三項工作的基點，基於問題研究是工作的方法，形成教師的教學風格是目的。從而確立了團隊學習的載體是：立足提升教師的聽評課能力，在聽評課的過程中研究教學方法，在改進教學方法的過程中提升教師對教學方法的理解、運用、駕馭的能力，最終幫助教師形成、提煉、錘煉出自己的發展目標——自己教學風格的雛形。
一、六帽思考，提升教師個體間互助的理論素養。
教師的工作過程，不僅是一個研究教育對象的過程，也是一個不斷研究自己的過程。教師只有瞄準自己的教育教學實踐，經驗積累，理論提升，才能不斷提高自己的教育教學質量。學校要把教師的創造潛能誘導出來，將教師的生命感、價值感從沉睡的自我意識和心靈中「喚醒」。個體在思考的過程中由於思維方向和問題的不確定性，經常會出現左右為難、左顧右盼的現象；而團隊中個體之間由於認識角度、認知水平、理論水平的差異，也會經常出現無意義的爭執，為此我們引進了「六頂思考帽」這一交流互動載體。
在運用「六頂思考帽」時，不同顏色的六種思考帽，代表著六種不同的思維方式，它提供了「平行思維」的工具，運用的關鍵是思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來。戴上任一頂帽子都代表著一種特定類型的思考方式，它只能允許思考者在同一時間內只做一件事情，從而避免將時間浪費在無意義思考和互相爭執上。如評課中大家首先都戴上白帽子，向每位評課者提供自己發現的信息，接著又同時戴上紅色思考帽表達自己的感受；接著戴青色帽子的教師提出自己的建議，戴黑色帽子的教師提出自己發現的問題；最後由藍色帽子綜合大家的意見，揭示問題，引發大家的思考。
通過六頂思考帽引領教師從不同的思維角度，以不同的身份，參與到聽評課之中，關注教師在教學實踐中產生的新問題、新困惑，在實際場景中尋找解決的辦法，從而推動教師對自己課堂教學觀察、反思，幫助教師制定計劃、積極改進，實現教師教育教學觀念的更新、課堂教學水平的提高。
二、首席引領，構建共進團隊的扁平管理體系。
學校建立了由領導班子和團隊首席執行教師組成的團隊學習核心組，實施學習共同體扁平管理。核心組負責督促、指導學習型團隊開展學習研討，這樣領導不再是行政干預，而是作為學習者、引領者與教師共同參與學習研討，在活動中迅速發現問題，迅速應對，迅速形成解決策略。同時角色的轉換，使教師群體更願意接受和吸納指導者的意見，使團隊學習更具實效性。
為更好的發揮首席教師的引領作用，學校制定了校首席團隊執行教師聘任工作細則、團隊發展保障細則，對聘任條件、聘任方法，學習制度、管理考核制度作了詳細地說明。每年初，由首席執行教師提出自己年度的主攻課題，並向全校教師進行闡述，教師自願申報，使具有性質相同困惑的教師和發展需要比較一致的教師集中起來，利用集體智慧解決共同的困惑，共同提升，共同發展。
三、方法改進，探索教師與團隊實現雙贏的有效途徑。
團隊學習的根本標志在於團隊中真正「學習」的發生，其核心概念為改變，改變教師的心智模式，形成教師團體的共同發展目標。團隊學習中的「學習」是一種面向問題並解決問題的學習。因此要不斷增強教師的研究意識，將日常教學工作和教學研究、教師專業成長融為一體，形成在研究狀態下工作的職業生活方式。將學習滲透到所做的每一件事情，看成日常工作的常規部分，而不是額外的事情。近三年，學校將工作重心始終放在教學方法改進上。首先由全校教師上報自己的改進計劃書，並由團隊學習核心組進行審視、定位，採用論證、聽證、驗證等方式，幫助教師梳理問題，改進方法，指導團隊形成合力。
1、論證——自查問題，尋求互助，集體把脈
教師先總結自己多年的教學優勢和不足，接著由首席執行教師牽頭，團隊共同審視，提出本團隊共性問題並找準定位點，提出整改意見，然後提交校學習團隊核心組「碰頭會」審議。審議中我們發現一些問題，如鑽木團隊提出了自己的改進問題「提升閱讀教學實效性的問題」，並制定了極其有效合理的解決方案和策略。但團隊主體是來自二年級的教師，二年級的教學重點仍然應放在識字、寫字上，這就反映出教師的問題並不完全是建立在實踐和理論基礎上的，而很多問題是教師為了問題而問題。為此學校向教師提供了一個公式：效能=方向*效率，引導教師認識到只有發現自己存在的真問題，才可能在研究過程中找到具體、實效的解決方法。
2、聽證——預設問題，設計說課，提升實效。
團隊中參與研究的教師根據自己的改進計劃進行說課，在整個的說課環節中重點說明自己是如何改進教學方法的，也就是教師要說清楚自己原來採用什麼方法，根據這次找到的問題現在是怎麼改變的。在聽證中我們發現，教師過於注重問題沒有認識到：改進不等於改變，改進是在原有基礎上的一種優化和提升，這是形成教師教學特色的基礎。因此學校在全校鼓勵教師進行 「個人教學回顧」、開展了「我最擅長的教學方法是什麼？」的大討論。
團隊核心組組織教師通過讀書、查找資料，小組內研討交流弄清每種教學方法的起源、演變、准確定義、實施的策略、應用過程中的優勢劣勢、實施過程中注意的問題。教師由於有針對性的研究，預設了課堂中可能出現的問題，又對教學方法進行了深入地研討和學習，所以出現了一個環節多種方法的設計。
3、驗證——跟進上課，形成網路，團隊共進。
教師弄清自身存在的問題，特別是理清教師自身的優勢，為教師在原有基礎上的提升奠定了堅實的基礎。學校在教師中開展了「一課多法」「一法多課」聽評課活動。「一法多課」同一教學方法研究小組，大家將自己對教學方法的理解，應用於自己的教學之中，在設計時，重點凸顯教學方法的優勢，並在設計中有意關注此種教學方法劣勢的彌補上。「一課多法」做課教師通過對教材內容、本班學生的情況、自身素質狀況等因素的理解與分析選擇教學方法，這類研討重點關注的是教學方法選擇的策略和原則應用上。課後在評課互動反思中，教師根據自己和同伴發生的教學行為，運用的教學方法，在理念、效果等方面進行審視、碰撞交流，多向互動，總結經驗，找出不足。
這種跟進聽課主要形成一個由做課教師、聽課教師、指導領導構成的學習團隊。團隊三方既有交叉合作又有獨立分工，在獨立互助的交互中實現個體的提升。作課教師完成問題積累，形成改進策略，逐步實施，凝練風格雛形；聽課教師對比提升，幫助教師尋求最佳解決策略；團隊首席真偽問題識別，策略得當判定，三方形成合力，共同提高。團隊學習的過程中形成了互助跟進的反思習慣，在團隊評課中大家開始關注教者的設計意圖，圍繞應用的教學方法談其優勢發揮、劣勢彌補的情況，同時對別人的思考進行咀嚼、回味、再反思，使教師理解了一堂課所採用的教學方法應是多種多樣的，而不是單一的，要結合教學的內容選擇合適的方法，這就是「教學有法，教無定法」。並認識到教學方法並無優劣之分，有的只是在特定條件下的合理組合與運用。
表面上看學校開展的這一工作是對方法、手段、行為、操作上的改變，而實質上是對工作態度、思維方式、教育理念的改進和提升，在陣痛、思考、研究中改善自身，完善教學流程，使教師對「教學有法，教無定法」、「教會思考」、「教以創新」、「教為不教」等運用教學方法的原則進行理解、提升，實現以研究的狀態改進教學方法從而形成教師的教學風格。這一工作使日常的教學實踐成為發現問題的土壤，個人反思、集體研討成為前進的階梯。這一工作讓教師和學校領導者學會了學習、學會了如何思考、學會了科學決策，並能夠站在新的視角、用新的思維方式共同構建學校明天的願景。
希望對你有幫助