董事辦培訓方案

⑴ 公司的培訓計劃怎麼做

制定年度培訓計劃應注意的問題

通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估

制定年度培訓計劃的五個步驟

找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。

遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。

落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。

制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。

編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。

年度培訓計劃的審批與管理

年度培訓計劃的審批

年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。

年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。

⑵ 如果要進入董事會辦公室工作需要學習些什麼東西呢

1.不多嘴，該說的說，不該說的不說，尤其是關於老闆的私事，不能對任何人說。
2.提前為老闆准備好一切東西，如開會前的設備的准備，人員的准備，資料的准備。開會時候的會議記錄等等。
3.熟悉辦公軟體
4.做好老闆所管部門的人際關系，不時的給老闆一點意見什麼的
前面兩位說的太齷齪了，秘書其實並不是那樣的，除非你找的單位是那種不入流的單位。

⑶ 董事長是怎麼學習企業管理培訓的呢

董事長是企業管理培訓的方式一般有：網上學習多媒體課程、工作實踐中學習、聘請有經驗的老師到公司培訓、到培訓公司開設的一些企業管理公開課進行學習。具體介紹如下：

4、到培訓公司開設的一些企業管理公開課進行學習：

很多學習平台都有公開課，這類課程面向廣大企業，價格較低，很受小微企業管理層的歡迎。這類企業管理培訓課程如果想要有一個好的效果，那麼培訓的講師除了要具備專業技能外，還必須要做到對學員認真負責。因為企業管理公開課一般不會涉及企業的機密問題，而只是講一些一般性的問題。

培訓機構會請一些大學教授做講師，為企業進行相關的培訓。而這類講師一般都是「學院派」，他們時非常排斥「實戰派」的講師，但是他們自身對於實踐的把握可能不是很專業。此外，就是這類講師的課酬一般比較貴，所以並不是所有的企業都能承受的。

⑷ 民辦職業培訓學校如何成立董事會

你公司擬定的時候就要成立董事會呀，不然就你就加在公司章程後面

⑸ 學習型董事會如何搭建

何謂學習型董事會呢？眾所周知董事未必懂事這已經成了當下大家經常說的話題 。董事未必懂事，直接導致董事會運作遲遲到不了位，不能及時擔負起董事會該擔負的職責，所以出現了被架空的董事會這么一個惡劣的局面。而所謂董事會的學習機制，就是通過對一件事情的專業性研究，預測該事情的預期發生效果，提高董事會決策的能力和水平，著重於使決策者了解將來會發生什麼、為何發生、好的方面如何維持、不足的方面如何改進。根本上來講，母公司的董事會就是解決一個跨任期的連續發展問題，專門關注於兩任老總之間或幾任老總之間的政策的連續性，產品的連續性，開發的連續性， 戰略的連續性。 我認為有幾個要點：首先，要定期組織母公司的董事監事，包括高管層，包括派出到子公司的董事、監事、財務總監等一起學習有關治理的最佳管理實踐，學習優秀公司的制度，並長此以往形成一個學習制度。治理是個新鮮事物，就中國公司而言，對治理還正在探索。每一個人在他所在的公司里，都會碰到很多治理上的問題，所以大家一回來，一起研究一起探討，就會得到很多東西。這是一個出發點，用學習來帶動和拓展董事們的能力和事業，使得他慢慢能夠開始懂事。 其次，要通過行業分析、競爭研究等手法，使得董事會的戰略決策能力和眼光能夠得到拓展，不斷地對子公司的，包括整個集團所涉足的行業進行分析。這一方面能夠拓寬董事們的視野，另一方面，通過對競爭的分析，對前沿的分析，對競爭對手的解剖，能夠使董事們慢慢把准行業的脈搏，以其他公司為鏡子來照出自己公司發展的脈絡，折射出自己公司的特徵。如果經常能夠答疑解惑，事實上對於董事監事們的實踐來講，即能夠起到一個幫助和支持的作用，又能夠促使他不斷地有積極性，去應對新出現的各種問題，從而使得他履職能力和履職態度都能夠到達一個更高的點位上。 學習型的董事會不僅是解決母公司董事會決策能力提升的問題，也要解決子公司的董事會如何更好履職的問題。從業內來看，很多公司已經開始招聘專職的董事和監事，到子集團裡面去，扮演專職董監事的角色，專門做董監事。專職董監事就是另外一種的職業經理人，他特別擅長於如對房地產，或者鋼鐵，或貿易這一類公司的管理，他本身就有行業背景，有行業專長，我們再把他請過來做董事、監事而已，所以這時候，這個董事會的能力，驟然間就可以得到提高。 董事會是一個集體決策機構 ，董事會成員的知識結構和專業素質對董事會的經營決策正確與否至關重要。建立一個有多樣化背景的董事會以及正確地使用外部顧問，可以幫助克服單一決策的缺陷，促進正確戰略的形成。為保證董事會有效運作，董事會的規模應適當，這有利於董事同最高管理層團隊和股東的溝通。其次，董事會成員的選聘上應確保結構平衡，符合公司發展的實際需要，同時應保持董事會的多樣性和結構平衡，包括知識結構、年齡結構、技能結構、股權結構、職能結構等，這有利於董事會高效地制定公司關鍵戰略決策，進而有益於公司長期和短期績效。符合公司發展需要要求董事們具有不同的素質和能力，有利於公司現在和未來的成功，有利於公司在不同階段擁有最合適和最有效的人力資源。 除了有意地讓董事們各有專長，能力互補，比如說董事們最好是戰略專家、財務專家、法務專家、人力資源專家等，這么一些專家的集合，每一個董事有他的方向，有他的專長，集合在一起，相互尊重相互碰撞，能夠拿出較好的決策。甚至我們發現，如果一個公司的董事會，是由戰略性投資者、財務型投資者、原始出資人和經理層四種人構成的話，那麼這個董事會的結構就最為均衡。戰略性投資者老是想把公司拿到一個更高的點位上面，通過較長期的運作來互利。而財務型投資者就是想迅速地變現退出。原始投資人，因為這個產業就是他的，他只是讓出了一部分股份，所以他的利益事實上跟戰略投資者是一致的，但是他對這個企業的情感更深，了解程度更深。職業經理人未必有股份，但是他是非股權董事，所以他很大程度上能夠代表員工層的意見和利益。這四種力量的博弈和這四種不同出發點的力量的合作，事實上會使董事會的決策更為均衡，使董事會的運作更為理性。這時候我們發現，這個學習型董事會就有了一個很好的結構基礎。 很多投資者認為，我們要用聰明的錢不要笨錢。所謂聰明的錢，就是錢背後的出資人，有能力有資源，會促進該公司的發展。

⑹ 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；