❶ 如何做零售行業的績效考核方案
零售行業的績效考核方案：
針對零售行業績效考核存在的突出問題，提出「搭建分層分類績效考核」的解決方案。具體如下：
1、分層分類設置績效考核指標
不同層級、不同類型的崗位的工作性質、工作內容、工作要求等都存在較大差異，其績效考核的側重點也自然有所不同。結合零售行業各崗位的特點，在大量崗位分析工作的基礎上，針對不同層級、不同類型崗位設置了績效考核指標集，企業可根據不同的發展階段和側重點，選取重點的考核指標進行績效考核。
2、明確績效考核標准，使績效考核的實施有據可依
對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。設定可依據的考核標准，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。此外，基於行業特點，相應的量化指標必須與購物中心的位置、營業面積、當地消費水平、消費習慣、商品組合等因素相配合，並且按照時期（如節慶、黃金周等）依時調整，避免指標「一刀切」式的平均主義和僵化。
3、將績效考核結果與薪酬分配、員工培訓、職位晉升等進行對接，並明確應用標准
績效考核結果為薪酬分配、員工培訓、職位晉升等提供依據，有利於促進員工的成長，人力資源部可通過績效考核了解人員使用情況、人事配合程度，使零售行業真正實現「知人善任」，共同促進共同發展。在這個過程中，零售行業需要明確的應用標准，比如明確要求晉升到某具體職位時的業績要求和考核結果要求，進一步指導公司的用人。
❷ 零售行業的銷售獎勵方案，如：銷售完成率，毛利率完成率等！
不知你銷售何樣商品，其獎勵辦法不一。但有一條重要原則：銷售定額不要太高，這樣難度較大，影響銷售人員的積極性；銷售定額也不要太低，這樣很容易達到，沒有促進意義。最高銷售定額以「驢嘴前釣顆胡蘿卜」為標准；標準定額適中稍難為准。
❸ 如何對促銷員進行激勵
一、終端導購激勵滯後的成因分析
1.客觀原因分析
(1)促銷員隊伍自身原因
出於生計選擇這一行業的人不在少數，而把促銷作為事業乾的人很少，因此，很少有人主動研究促銷業務。這就客觀上造成了促銷員隊伍的敬業度低、流動性高以及上升空間有限的狀況。
(2)終端促銷工作性質
促銷員這個職業工作壓力大，傳統上被認為是一個非正規、不穩定的職業。隨著年齡的增長和自身知識技能的成長，促銷員變換職業是在所難免的。即使是留下來的促銷員也會認為這個職業對未來的發展和保障有限，其更加強調眼前的現實利益。
2.經銷商自身的原因
(1)對終端促銷員隊伍管理不夠
(2)薪酬與考核不科學
(3)培訓缺乏針對性
終端培訓大多未能考慮因人而異，針對性地進行培訓而是機械性地無差異的灌輸產品知識、銷售技巧。於是導致新促銷員無法迅速成長，老促銷員無法再上新高。新手覺得培訓一頭霧水，老促銷員覺得培訓形同虛設。久而久之，大家對培訓和學習產生了抵觸情緒。另外，培訓的內容不夠全面，僅限於產品知識、銷售技能和部分企業文化培訓，缺少關於團隊氛圍和心理地位提升的培訓，導致促銷員隊伍渙散，歸屬感差。
二、整體改善辦法
1.切實改進對終端促銷人員隊伍價值的認識
企業要充分認識到：塑造高水平的促銷員隊伍對企業價值創造和價值增值有著重要的意義。要切實改變僅把人員促銷當作一種營銷手段的消極意識，加強對企業促銷員隊伍的建設與管理。
2.優化促銷人員薪酬管理
一般導購的薪酬體系分四塊好，基本工資，提成，任務達成獎，五險一金。把企業員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密的聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則;二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境;三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來的收益。
3.精細化的考核
績效考核的指標不宜過多，但需要考慮毛利、庫存、主銷型號、主推型號，平台型賣場還可以根據競品的銷量制定任務額，一般來說常態考核占個人收入的10%左右，而且這個任務是70%的人努力就可以達到的。
人情關懷要注意發揮業務下情上達的作用，老闆要發揮個人魅力，率性而為，形成規矩就達不到效果了。偶爾發獎金或購物卡可以考慮直接發給年青導購員的長輩，可以擴大獎勵的激勵效果。
總而言之，每一個導購員都有他們獨到之處，只要好好挖掘，輔之於好的激勵方案，導購員潛力終究會被挖掘出來的!