❶ 培訓學校薪酬體系怎麼設置
薪酬體系設計：
根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性
根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。
高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才；同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟佔少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。
2、職位評估，對職位價值進行高低排序
解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，並根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。
職位評估完成後，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目瞭然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大於中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。
3、寬頻薪酬，讓每個人都有較大的成長空間
根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬頻薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。
這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬頻區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
由於技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鑽研專業技術。寬頻薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。
4、動態工資，干壞不壞不再一樣
寬頻薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力後得到的。為了突出業績與薪酬的關聯，我們把寬頻薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
其中工資又分為動態和靜態兩部分，靜態工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活；動態工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好乾壞一個樣的局面。
動態工資比例可以根據企業激勵導向靈活設計。總體原則是：職位擔任的責任越大，動態工資就越大，這樣，高層的動態工資部分肯定要大於基層；職位工作業績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業績的銷售部門，他們的動態工資要大於主要按照程序性工作的職位，如財務。這樣，動態工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。
動態工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。而靜態工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業整體業績的提升。
薪酬注意事項：
1、系統原則：
薪酬設計並不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流於形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。
2、溝通原則：
薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，並吸收他們的建議。
這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出台不是閉門造車，而是一項系統過程。
3、漸進原則：
為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業今後要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，並根據運行中出現的問題及時調整修正，等到企業管理基礎和人員思想充分到位後，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩運行。
通過這次薪酬變革，該企業人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業人員勞效和整體業績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。
❷ 我們公司想做績效薪酬管理，有沒有靠譜的培訓機構
必要性不大，五六十個人，目視管理即可。管理者勤巡查，各崗位制定計件薪酬模式即可。培訓機構很多，咨詢機構也很多，網上非常多。
❸ 如何建立薪酬體系這些還有培訓這塊
培訓班首先自己肚子里得有東西。自己先去學接受培訓。薪酬體系去多了解一下同行的狀況，多跑一跑，然後結合自己公司的實際情況制定適合自己公司的，有競爭力的薪酬體系。 來自職Q用戶：吳先生
剩下的就是你找一些課讓別人培訓，有些是每個部門都有培訓計劃的，到時候把培訓記錄給你的 來自職Q用戶：用戶4515394
❹ 績效考核與薪酬設計方案與培訓課程，或推薦相關的培訓機構。謝謝！
您可以關注一下中公教育旗下的中公考職業。這是一個致力於人力資源管理方面的項目，已經成立16年了。
❺ 如何設計一個公司的薪酬體系
通常，薪酬管理主要解決三大公平問題：內部公平（各個崗位的相對貢獻價值）、外部公平（與同類型企業相比薪酬水平如何）、個人公平（同崗位不同能力、業績貢獻的員工在薪酬待遇上如何體現？）。
因此，企業在薪酬體系優化方面面臨的困惑看似很多，其實歸納起來，不外乎在這三個方面的問題：每個崗位都說自己重要，怎麼確定各個崗位之間的薪酬差異？大家都說工資低，某某企業工資水平高，甚至經常有人員流失，到底多少算合適？新來員工比老員工工資高、老員工幾年沒有調整工資、經常有員工用離職威脅領導漲工資，那麼員工能力和業績如何與薪酬對應連接？......等等諸多現象。
總結起來，缺乏良好的薪酬體系設計，最後只能領導拍腦袋，還造成內部的不團結、怨聲載道、工作懈怠等等後果。
薪酬體系設計其實也就是遵循了三大公平原則，比如深藍咨詢在十餘年的薪酬體系設計實踐中，總結出了薪酬體系設計十步法，可以兼顧三大公平，解決這些方面的困惑：
1. 薪酬管理現狀調研
確定客戶希望達到的目標，細致、深入地調查客戶在薪酬管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 薪酬策略
有領先、跟隨、成本等不同策略的考慮，要根據客戶公司實際情況，綜合考慮採用什麼薪酬策略為優。很多時候我們建議更多的採用混合型的薪酬策略，比如：核心崗位領先型、輔助崗位成本型、其他崗位跟隨型等。目的：吸引和保留核心人才，穩定基礎崗位，同時盡可能保證公司盈利水平。
3. 薪酬市場調查
確定公司主要的薪酬對標范圍，進行行業、區域等薪酬市場水平調查。
4. 崗位價值評估
確定公司主要付薪因素，制定崗位價值評估方案，並組織實施，根據評估結果確定崗位薪等薪級的劃分，實現崗位間的內部相對公平。
5. 崗位分類，確定薪酬形式、結構和比例
不同類別的崗位，適用的薪酬形式、結構和比例是不同的，如：銷售類大多採用較高比例的績效工資、浮動獎金等來鼓勵提升業績，生產類崗位有很大比例薪酬用計件制的形式來設計，而技術研發類崗位需要綜合考慮技術能力、研發成果等來進行結構設計。
6. 核定薪酬總額，設定崗位薪酬目標，分解制定薪酬表
根據公司發展目標，核定合理的薪酬總額，結合市場調查、崗位價值評估、薪酬結構等，設定各層次崗位的薪酬目標，然後設定中位值、浮動比率、薪酬檔級劃分等，分解、計算、優化形成薪酬表。
7. 員工能力業績評定
制定員工能力業績評定方案，組織實施，從而確定員工實際能力水平、業績表現是否能夠達到崗位標准？
8. 薪酬套改
根據員工評定結果，來確定薪酬套改原則，優秀員工、合格員工和不達標的員工應有不同的套改區別，這樣才會有更好的激勵性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成後，要進行核算，包括薪酬總額、浮動幅度，關注員工個人結果浮動較大的情況是否正常，與各級管理者進行溝通。
10. 薪酬方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解薪酬方案設計思路、科學合理性，尤其是核心崗位、優秀員工，更要優先溝通，使之理解和接受。