⑴ 如何建立有效的員工培訓體系
建立科學有效的員工培訓體系，根據中國培訓網的內容可以從以下幾點入手
1、員工培訓計劃及其開發應適應本行業本企業。管理層及員工的培訓計劃的開發、擬定，組織實施應適應企業所在行業，針對其行業特點和企業性質有組織地實施。同時兼顧企業近期、遠期工作目標，制定培訓方案。科學有效地培訓計劃能夠改善員工的工作態度，提高員工的文化素質，進而提高工作能力，達到提高企業績效的目的。
2、及時收集培訓反饋信息，提高培訓質量。在企業培訓規劃過程中，人力資源部的工作人員應及時收集信息反饋，做好對受訓者和有關人員關於培訓項目看法的調查收集。同時考核培訓後人員的工作技能、績效等。通過一系列的培訓反饋信息的把握，有效比較培訓前後管理者及員工的工作變化，以此考察培訓。
3、結合企業激勵機制，有效調動員工參與培訓。建立完善員工培訓激勵機制能有效調動員工參與培訓的積極性。建立完善的激勵機制可以調動全員參加培訓，員工通過績效的提高可以獲得相應獎勵;其次是可以防止部分員工在接受培訓後跳槽離開。
⑵ 如何建立員工培訓體系
不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：
（1）密切結合公司的發展戰略和現況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。
（2）要維持層級和職能上的均衡
從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。
（3）征詢有關部門的建議和要求
培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。
（4）制訂培訓制度，並有效落實
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。
（5）充分考慮員工自我發展的需要
員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。
⑶ 如何制定新員工培訓方案
隨著經濟的發展，企業人力資源管理戰略已經逐漸轉向提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面，並且在逐步發揮優勢。員工培訓慢慢成為人力資源管理中心不可或缺的一部分。但是因為我國企業在員工培訓方面比世界起步相對較晚，存在很多不足。
一、企業員工培訓存在的問題
（一）企業領導對培訓的認識不足
雖然國內很多企業都有意識到培訓的重要性，但是對培訓的基本認識還是很缺乏，培訓製作表面功夫，實際並沒有多大效果。這樣培訓與公司戰略發展就節節脫軌。
企業發展戰略應該把人力資源開發與企業整體發展提升在同一水平上，要具備與國內外一流企業抗衡的競爭力，只有高素質的工作團隊才能帶領企業走向發展前端。
（二）培訓工作缺乏系統性
很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：
1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。
2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。
3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。
4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。
通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。
二、企業員工培訓模型的構建
為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。
針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。
（一）模型的設計思路
傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。
（二）模型的特點
這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。
（三）模型的循環步驟
1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。
2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。
3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。
4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。
⑷ 給一些企業培訓體系搭建的方案或建議。
在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。1、培訓體系的構成·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。2．如何建立培訓體系不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：（1）密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。（2）要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。（3）征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。（4）制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。（5）充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。希望上述回答對您有所幫助！
⑸ 員工培訓計劃方案
摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。