麥德龍物流方案策劃

『壹』 如何建立高效的物流體系

這一切的基礎就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現代企業的要求，也是企業生死存亡的戰略依託之所在。
價格戰的興行、呼聲日高的創新潮流，令中國企業必須更多地反思並完善自身的內部運作。
中國有句古諺雲：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動對國計民生的重要性。目前，電子商務在中國踽跚而行，很大程度上也起因於中國現階段相對滯後發展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業經營中一個不可或缺的重要環節。
在眾多行業中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規模還是速度來講，零售業都是當之無愧的龍頭老大。零售業的物流成本在其總成本的構成中，高達20%以上。因此，物流戰略的正確制定和有效執行，是零售企業在市場競爭中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、麥德龍（Metro），無一例外地藉助於卓越的物流管理，取得了令人側目的市場地位。我們相信，通過對零售業物流戰略的解剖，中國經理人能從中了解現代物流管理的真諦。深入了解
零售行業在中國以至全球范圍內正在發生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業，時至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。
在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時而經濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經銷的商品結構頗為相近，但沃爾瑪的運行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪得益於其先進的物流信息系統，使它能快速判別消費者的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據測算，沃爾瑪的單位面積銷售額竟然是凱馬特的兩倍。
其實，不僅僅只有連鎖零售企業注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區大規模低成本地批量生產。不難想像，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此，時裝商家們現在只在季前批量生產預計總銷量的60%到70%，然後再根據市場上的動銷情況，在歐洲組織剩餘部分的生產。這樣，盡管在歐洲生產熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過於求的現象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業的高層主管在制定相應的物流戰略時，應該具體問題具體分析，針對企業的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業經營中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。根本問題
不管零售商採用哪種物流戰略，都必須解決幾個最基本的問題：
首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷於發現熱銷商品，希望采購部門在進貨時拚命砍價，並盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。
然而，為了不超出采購預算，采購部門經常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理後，才有可能再追訂熱銷產品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拚命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經花完。
為了克服物流過程中的種種障礙，企業上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統統捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟

『貳』 大家介紹下麥德龍，你對它的一些意見或者看法

麥德龍是來德國的,歐洲超源市業第一,世界第二(襖爾瑪第一)
是世界第一的現購自運制商業集團。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。(總部在德國,中國總部上海)
07年世界百強企業排名62位.
區別與其他超市的地方在與他有針對性消費群體是單位和團體,要成為顧客必須要會員卡,會員卡要憑公司執照才能辦理(當然也有臨時的)一些小行商店都可以到此進貨.因為是自運有限公司,買再多的也是自己運送.超市裡很多商品都是大包的,不零賣.
整個商場就是個大倉庫,高大的貨架分4層底層展示商品,以上都是大箱,鏟車滿商場跑,隨時幫顧客鏟貨(為了安全,商場規定不允許小孩進入)
其實到了中國也有些變化,為了提升營業額,很多個人顧客只要辦臨時卡都可以進入及購買

『叄』 麥德龍現購自營商場gms系統是如何運作的，實現了什麼功能

麥德龍現購自營商場gms系統客戶的每次購買行為由POS 掃描商品條碼為驅動都自動記錄在系統當中，庫存等動態商 品數據，相關購買信息自動生成，進入商品管理系統，同時生成客戶購買信息，將金額、種 類記入該客戶的購買統計數據中。

由於GMS系統在商場各部門、各商場、各區域總部、國家總部及德國總部之間實時相 連，且一般有英語及所在國語言兩個版本，查看數據非常方便，更便於集團高層掌握與 控制全局。 人與系統充分協調 人工與自動系統充分協調配合；

麥德龍現購自運商場的客戶開發部門以GMS系統為支 撐，不僅起到信息橋梁的作用，更注重以盡可能低的價格為專業客戶提供高質量商品及系統商業方案的管理宗旨，充分體現與專業客戶共同發展，創造雙贏的先進客戶關系管理思想， 不同於其他商場的類似部門。

(3)麥德龍物流方案策劃擴展閱讀

客戶開發部門(CC)是麥德龍現購自運商場進行客戶關系管理的重要門戶，為充分保障GMS系統更有效地進行客戶關系管理，麥德龍的客戶開發人員每天都會在外出拜訪客戶之前 調用《ME600 表》；

查看該客戶在商場的歷史消費記錄，包括消費時間統計、種類統計、金 額統計、最大成交額等等，並結合商場該時期內商品價格為客戶事先制訂一個推薦采購計劃， 往往主動、及時地滿足了客戶需要。

對於大宗客戶，GMS系統有更為詳細的銷售統計和分析 技術。除此之外，客戶開發人員每天、每周、每月、每年都要依據GMS實時生成的各種銷售 報表制訂詳盡的客戶開發計劃，客戶開發部門密切注視各種類和各時區、路段客戶的銷售增 幅，隨時調整計劃。

『肆』 上海騰宏物流有限公司怎麼樣

簡介：原名上海騰宏聯運經貿有限公司，由現任總經理林堅創建於1994年12月12日，通過十幾年的拼搏，公司逐漸發展成為頗具規模的綜合服務型的物流公司，具備有運輸、倉儲、裝卸、中轉、包裝、流通加工、配送、信息處理、物流方案策劃，以及幫助客戶對營銷渠道的建立與維護，對客戶關系的管理與維護等全方位物流服務體系，是國內最大的服務於超市配送的物流企業之一。公司位於上海市閔行區景聯路388號，東靠徐浦大橋，西依外環出口，交通條件便利。公司配有強大的硬體設施和先進的物流信息系統管理平台。公司擁有倉儲面積20000m2,數十輛配備專業運輸通行證和GPS全球定位系統的自有運輸車輛，納入騰宏管理體系的合作運力資源供應商72家，可控車輛近1000台，為保證24小時不間斷服務提供了良好的保障。目前公司在北京、廣州、武漢、廈門、哈爾濱等全國近50個大中城市設有分公司、辦事處，加盟合作網路近百家，基本完成了公司在全國的物流網路覆蓋。公司在超市配送行業，擁有客戶近千家，為家樂福、麥德龍、沃爾瑪、大潤發、好又多、新一佳、樂購、物美、易初蓮花、時代、百安居、華聯、世紀聯華等各大超市提供完備的物流配送服務。在企業物流方面，也集中了一批優質客戶，包括上海貝爾阿爾卡特、夏普電器、上海廣電集團等知名企業。公司於1999年12月23日通過了ISO9002質量管理體系認證，並於2004年6月成功完成了ISO9001:2000版的換證工作，並且被中國物流與采購聯合會評為『AAA』級物流企業，2006年中國物流誠信企業，公司得到了業界和客戶的一致認可。目前，公司以「質量與服務，滿足客戶需要；智慧與創新，幫助客戶成功」為宗旨，以「堅持質量至上、力求精益管理、創立高效物流、提供滿意服務」的質量方針為指導，努力拚搏，去實現物流服務的標准化、信息化、系統化的戰略目標，把騰宏物流發展成為業界有影響力的、令人尊敬的物流服務企業。
法定代表人：林堅
成立時間：1994-12-12
注冊資本：500萬人民幣
工商注冊號：310112000101350
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股）
公司地址：上海市閔行區光華路598號2幢A3032室

『伍』 如何建立物流中心

物流中心的建立基於以下幾個條件：
①城市之間經濟交往促進物流量的急劇增加，給物流中心提供了設立的可能性。
②物流配送系統的廣泛建立，使物流中心之間的干線運輸與在城市區域內的配送有效的組合成新型的現代物流系統，從而完善了整個物流系統。
③城市環保與可持續發展促進物流中心的建立，通過合理的物流規劃和物流組織，限制汽車在城市中的運行時間和運行數量，減少貨運鐵路、專用線、貨運站場在城市內的佔地等，促進城市可持續發展。
④科技進步對物流中心提供了全方位的科技支持。例如，完善的計劃系統可以對時間做出精確的安排，有效地末端物流系統可以保證集貨、配送的准時，先進的裝卸系統可以實現多種形式的火車與汽車之間直接銜接，計算機網路可以保障各個業務環節的暢通等。

『陸』 急求！！急需一個德國麥德龍營銷方面失敗的案例，明天就要，可追加100分！！！大俠們幫幫~

我稍改了一下
分了4點

『柒』 麥德龍快遞單號查詢

朋友你好，查詢這個快遞單號，你可以登錄支付寶，我的快遞查詢這個單號的號碼，就可以知道信息了。

『捌』 與麥德龍合作的物流公司有哪些

利豐物流,中外運

『玖』 大型超市裡物流是負責什麼工作的

大型連鎖超市中的物流

大型連鎖超市是國際50、60年代發展起來的重要的商業形態，在當前國際零售業中處於主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進入中國，（我想大家都已經很熟悉排名了）比如沃爾瑪（1）、家樂福（2）、麥德龍（3）樂購、萬客隆，易初蓮花等等。到今年年底，我國將對外資零售完全放開限制，意味著進入中國的外資超市將更多。通常一家連鎖超市，從開第一家到第二家間隔的時間是起碼一年以上，實際上象OBI進入中國一年多，就在上海地區開了4家，這種外資的擴展速度將大大增速。沃爾瑪、麥德龍都宣布了今後兩年在中國的宏偉的擴展計劃。

外資超市的湧入帶給我們什麼？

1、 雄厚的國際資本。比如沃爾瑪全球營業額2000億美圓，麥德龍500億歐圓。他們的資金可以實現跨國范圍的調撥。而且國外的利率是低於國內的利率的。所以在初期，他們幾乎可以帶來很大的外資投入。這個是在初期，到了擁有8家，10家店面以後，這種外資投入就大大減少，而依靠國內營業的積累和供應商的投入。

2、 先進的管理理念和營銷模式。先進在何處？對於概念理解研究的更深入（發展的方向、潛力、布局、技術等等），視野更開闊，管理更細致，制度更健全，嘗試更大膽。

3、 培養了本土的零售業人才。十年前從事零售業人才的素質是普遍較低下的，通常中專生、高中生比較多。我們把零售業叫第三產業，屬於勞動密集型，大學畢業生是不屑於做零售業的，哪怕去事業單位，去工業企業做技術。中國的學校沒有培養超市人員的，干超市的都是從其他行業轉型來的。那麼第一批進入中國的外資超市成為大學校。不僅向我們展示了連鎖超市的魄力和魅力，也培訓了大量人才。這些人才是今天國內超市業的中堅力量。

外資超市湧入帶走我們什麼？

1、 通過掌握大量的現金流，從而開始控制我國的經濟和金融；這也是為什麼我們中央千方百計限制外資零售業的原因。

2、 強大的資本和強有力的商業運做模式，加快了國內傳統商業的滅亡。在上海就有家樂福開一家，周圍5公里的國企要死5家的說法。

3、 在連鎖零售業快速擴張的今天，外資不僅培養了中國的零售業人才，同時也抬高了零售業人才的價格，增加了國內企業的人才流失和經營成本。比如西安某外資超市開業，其中三分之一的普通和中層員工來源於另一家國內超市，因為外資的待遇和福利更高，培訓的機會也更多，提高更迅速。

4、 土地。當地政府為吸引外資往往開出比給國內企業更大的優惠條件，包括土地批租、轉讓，使國家在幾十年內喪失該地塊的增殖，而且也造成對於國內企業的不公平競爭。

但是中國企業並沒有都在競爭中滅亡，比如上海的華聯、聯華、農工商，天津的家世界、深圳的萬佳，都在與狼共舞中得到了很大的發展。這說明什麼？說明我們中國人是非常聰明的，我們很早就懂得把馬克思列寧主義和中國革命的實踐相結合的道理，現在我們依然如此聰明，今後會變得更聰明。

大型連鎖超市跨國界、跨地區的發展，就要求有強大的物流體系來保證。下面著重講一講大型連鎖超市中的物流。

一、 訂貨、庫存和銷售

1、 銷售和利潤是物流產生的動力

商業企業要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應鏈的保證，連鎖商業因為其地域廣大、利潤微薄、所以對於供應鏈能力的要求大大超過了傳統零售業。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉換，連鎖企業紛紛建立有效的物流系統。

比如沃爾瑪，

沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個配送中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個配送中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛星、計算機、卡車傳輸基礎的全球高效物流系統，成為全球物流的典範。

2、 訂貨是物流數量的基礎

訂貨的數量決定了物流的數量。所以必須建立起一套嚴格的訂貨制度和控制體系。

所以我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購或者物流人員。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者促銷人員。第三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。第四、訂貨必須依靠嚴格的科學和數據標准而不是依靠記憶或者主觀推測。

在我們的許多超市裡，卻不是這樣的。有一個超市的生鮮經理給我說他有16個助理，我說太不可思議，人家一個經理最多一個助理，你那麼多助理在干什麼？「訂貨啊！我們訂貨都是助理來訂的」當我看到我面前這個24歲，大學畢業才兩年的年輕經理時，我簡直不知到他的助理是什麼樣子的年輕！！

當然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什麼？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風險轉移到供應商身上。但是供應商就會相應的抬高價格、降低質量或者分量，使超市喪失價格和質量、數量上的優勢。當同一市場出現更高明的超市時，這些供應商就會拋棄你的。

3、 對於訂貨的准確性是由多種綜合因素決定的。（可以提問讓大家先回答）

訂貨依據現有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節假日的因素、突發大客戶訂貨的因素。甚至天氣的因素。一個銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。

只有訂貨才會帶來物流，只有科學的訂貨，才會帶來科學的物流。

二、 收貨的控制

1、 收貨部制度的建立

收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是商場庫存管理的基礎數據的來源，同時也提供了向供應商付款的依據。

所以在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：

A收貨及檢驗的技術標准；（比如外觀、新鮮度、保質期、數量等等）

B收貨及檢驗的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等等）

C收貨及檢驗的單據以及傳遞流程和管理制度；（單據在商場之間、在商場和總部之間、在商場和供應商之間的傳遞）

D收貨區域門禁、衛生、安全管理制度。收貨門開啟的時間和原則，門禁制度，場地衛生、消防、商品安全等等。

2、 收貨部門崗位的劃分

對於收貨部門內部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術性和專業性，所以對於收貨部內部的崗位應當有清晰的劃分，以便於明確責任，提高效率。總體分為單證管理、商品檢驗、商品入庫、全面控制四個崗位。

單證管理 負責接單、核對送貨單和訂單、單據錄入、返單。

商品檢驗 負責商品數量、品質的檢驗，填寫收貨記錄單。

商品入庫 負責商品入庫、分部門碼放。

全面控制 單據的復核、人員和紀律的控制。單據的保存。

3、 人員的選擇和管理

收貨部的人員選擇的基本條件：

責任心強、態度認真、吃苦、裙帶關系少、學歷要求不必太高。尤其要有原則性。這些員工不應該與商場內部其他員工有過於親密的關系，尤其和銷售部門。如果發現，就要調整其崗位。不能從商場銷售部門調員工進收貨部門。

4、 與銷售部門的配合和監督

收貨部門和銷售部門之間的關系是服務的關系、也是監督的關系。要搞好這些關系，一定要加強雙方的溝通。物流經理要經常聽取銷售部門對於收貨部門的意見，也要支持收貨部門對於銷售部門的監督。在商品的質量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的員工參與。

三、 倉位的管理

在有限的空間里，尤其是在節日期間，如何保持倉位的充分利用，節約費用，提高空間利用率：

1、 保持合理的庫存。前面已經講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流經理必須有相當的銷售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉速度和銷售特點，以便於控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉速度和消費的季節差別都很不同，這些物流經理必須掌握和學習。

2、 合理利用現有的空間和倉儲能力。

根據不同商品的特質和存放要求不同，合理使用現有的倉儲空間。比如玻璃製品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。

還有就是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放於凍庫中。還有象冬、夏季酒水不能存放於室外，容易凍破或者變質。

3、 要求物流經理必須經常檢查倉庫和賣場的倉位，及時要求拼倉板和整理倉位。對於過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報。我們要求物流經理必須親自檢查所有的死角以保證對於下級的壓力和工作的效率。

4、 物流經理必須經常檢查貨架、倉板、叉車、製冷設備的使用情況，發現問題及時要求有關部門進行修理或者更換，以維護設備的正常運行。對於經常損壞的設備必須找出具體原因，制訂嚴格的管理改進方案，並且檢查督促執行。

一個好的物流經理，僅通過倉位的管理，就可以為企業節約大量的費用。