pmc項目策劃方案

Ⅰ 什麼是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式拜託各位大神

1、合同能源管理機制（Energy Performance Contracting，簡稱EPC，國內簡稱EMC）為一種以節省的能源費用來支付節能項目全部成本的節能投資方式；這種節能投資方式允許用戶使用未來的節能收益為工廠和設備升級，降低運行成本，提高能源的利用效率。

2、EPCM模式，即設計采購與施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)，管理方全權負責工程項目的設計和采購，並負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建築業界通行的項目交付模式。

3、工程上的EP為設計、采購承包（EP—Engineering、Procurement )，設計、采購承包是指承包商對工程的設計和采購進行承包，施工則由其他承包商負責。

4、EC（電子商務）指利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動。 電子商務可以通過多種電子通訊方式來完成。

5、PM（Project Management），以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

6、項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式指由業主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商，對項目全過程進行集成化管理。

(1)pmc項目策劃方案擴展閱讀

EPCM管理方需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，准備成本規劃、成本估算和文件控制等。

按照項目管理承包（PMC）模式的管理活動內容，PMC模式的管理活動可分為兩個階段，即定義階段、實施階段。

但是當業主有要求的話，PMC模式的管理活動將延伸至項目完工後的運行階段。為了更為詳盡地分析PMC模式的系統結構，將PMC模式的系統活動分為三階段：定義階段、實施階段、運行階段。

這種模式下，PMC承包商與業主簽合同。並與業主咨詢顧問進行密切合作，對工程進行計劃、組織、協調和控制。PMC承包商具有監理資質，如不具備監理資質，則需另行聘請監理單位。項目管理承包模式下施工承包商具體負責項目的實施，包括施工、設備采購以及對分包商的管理。

Ⅱ EPC，PC、PMC、EM+PC等模式有些什麼不同誰能系統講解一下這類項目管理模式

epc：設計策劃+采購+施工。engeering+procurement+construction，這個也叫交鑰匙模式，就是我整體給你錢，你從前期的策劃設計到設備材料采購，再到後期竣工驗收都是你負責。最後業主或者建設方光收成品貨就行。
pc就是采購加施工，設計業主建設單位自己負責。就類似你裝修房子，你自己設計好了，找了裝修公司包工包料幹完給你。
em+pc，這里的m就是management，管理的意思。結合上面說的，就是策劃設計管理+采購施工，是epc為基礎衍生出的東西，根據單位自己的偏重點對一定階段的管理加以重點傾斜。
pmc 生產控制和物料控制
proction material control
就是另一個方面了，主要用於生產加工方面，加工製造業、能源業等用到，包括pc就是上面3個單詞的proction control 生產控制，主要包括進度計劃管理。mc就是material control ，物料的跟蹤，收發，存儲等，對了，還包括廢料。
PS：拓展一下。
還有一個比較重要的就是ppp模式，即public private partnership ，政府與社會資本合作，目前這種模式是國家大力推行的一種，比如政府出地，企業出錢或者政府出政策和管理，企業出資金和人員共同搞一個區域經濟圈，或者能源供應等等，這種模式既有政府的支持和規范化管理，又有企業的靈活性和技術的先進性。目前已經有很多項目搞這種，大有百花齊放的趨勢。
EPC（EMC），energy performance contracting （energy management contracting），這個叫合同能源管理，根據單詞意思就是能源管理服務承包。為什麼有兩個呢，因為這種模式剛引進來的時候叫emc，國際上現在改稱epc了，國內的標准現在也叫epc，但一些老牌老資歷的單位或者不關注外界信息的單位還叫著emc，主要就是收錢做項目能源的整體管理，類似更加專業的物業公司團隊，效益從節能上來。節能方面不僅是水電氣油，還有設備的維護保養，配件的更換等。
我記得還有dbb模式，design bid building ，設計招標施工模式。
db模式，design building ，設計施工模式。
目前就這些，如果有什麼錯誤之處還望各位大佬指出改正。

Ⅲ PMC項目管理模式

PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。
第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼
第三個環節：確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。
PMC的主要規范包括：
1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。
4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。
PMC的主要流程包括：
1）產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。
2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。
總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇.
不好意思,內容是有點多,但都是精品啊!

Ⅳ PMC項目管理模式

指項目業主聘請一傢具備相當實力的工程公司或咨詢公司代表業主進行整個項目過程的管理,這家公司在項目中被稱作項目管理承包商,選用該種模式管理項目時,業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行

Ⅳ PMC月計劃怎麼排

PMC即Proct material control 的縮寫形式。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和廢料的預防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）。

存在的問題

1）：PMC部人員專職水平有待提升，崗位職責、流程不明確。

2)：計劃准確率不高，生產波動太大。

3）：生產入庫不及時，庫存數據未做到帳、物卡一至。

4）：生產計劃進度未做到合理掌控。取得的進步。

1）：制定出了較適合當前階段的計劃管制流程與組織架構。

2）：改善了工時數據的採集與整理，為生產計劃編制提供了基礎。

3）：改善了生產指令作業的方法並逐步走向合理、規范、准確。

4）：成立生管跟單專項小組，確保計劃進度的掌控。

5）：根據項目整套出貨計劃，編制出一套合理進度跟蹤表。

6）：部分掌規材安全庫存的設定與填充。

為什麼要實行合理的訂單評審？

穩定可靠的訂單整合信息，可提高生產的交期,降低生產成本，能增強客戶對公司的信心,提升公司核心競爭力。

目標 ：

1、生產計劃制定合理准確及時率：98%

2、采購請購計劃及時准確率98%

如何衡量？

1、基礎工時數據誤差≤2%；訂單評審合理准確率98%。

2、物料計劃制定合理准確及時率：98%。

改善應從哪些因素入手？

1）加強訂單評審管制，整合訂單信息資源信息。

2）滿足訂單交期的各種條件充足合理

3）基礎工時、BOM數據完善完備

4）物料計算準確，安全庫存充盈合理。

5）供應商管理與拓展計劃執行。

改善的方法

1）生管及時跟蹤生產進度與產能異常狀況，實時更新﹐給SCN部提供可靠的生產進度信息與負荷，確保接單能夠准確受控。

2）由SCN部綜合分析前二到三個月的生產出貨情況及與項目部了解未來訂單的動態，准確計算出來未來一個月的生產負荷狀況，為後期生產准備預留寬裕的生產周期。

3）督促工藝工時測評以及產品結構BOM編制的及時性與准確性。全面分訂單的材料/工藝/外購件等因素,嚴格按當前生產負荷評審確定訂單貨期。

4）定期實行庫存增消數據的維護與檢查，確保庫存數據的准備性。

5）生管及時跟蹤生產計劃的執行進度﹐合理確定未來一到三天的生產指令。

為什麼要實行庫存物料管理

庫存積壓降低,庫存周轉率提高﹐倉儲成本降低﹐從而可降低TVC。 庫存物料得到合理的管制，可降低庫存積壓，庫存周轉率就會大提高，從而實現生產成本下降5%的目標

Ⅵ 我是剛進廠做PMC崗位，一個星期領導要求我寫份工作計劃根據廠里現在計劃有哪些不好需要改善寫份工作計

PMC在整個生產企業之內是核心單位，所有部門要圍繞計劃的指令執行到位。哪個部門不能完全配合你的工作，你如實寫出來就好。然後根據你的需求，寫一份自己所需要的配合項目以及配合度。這樣老闆才能更好的給你支持。如果你已經了解工廠的現狀，那麼寫出來就可以了。如果還沒完全明白，就註明某些地方待核實。