銀行員工營銷獎勵方案

Ⅰ 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

Ⅱ 銀行中間業務獎勵辦法

各個銀行、各個時期的獎勵辦法都不一樣的。
例如股市低迷，基金發不掉的時候，獎勵的比例就高；現在股市好了，銷售量上去了，獎勵的比例肯定就下來了。

Ⅲ 商業銀行如何有效進行員工激勵

一、建立人本導向的企業文化和價值理念
商業銀行應牢固樹立「人才是第一資源」的理念，摒棄「重使用、輕培養」的錯誤理念和做法，努力創造愛惜人才、尊重人才和珍惜人才的工作氛圍，逐步培育和建立人本導向的企業文化和價值理念，增強員工的歸屬感和認同感，使每一個員工不是處於被管的被動狀態，而是處於自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神和創造力。
二、建立科學的績效考核和評價體系
引入科學的工具和方法，建立以價值創造為核心的績效考核和評價體系是激勵機制創新的基礎。績效考核體系的建立和運作有兩個基本目的：一是把銀行整體的戰略目標，層層分解和傳遞到每一位員工，通過全體員工的共同努力確保整體戰略目標的達成；二是清晰界定每一位員工的貢獻度，區分績效表現優異、一般和落後的員工，對不同群體執行不同形式的激勵計劃，重獎重用績效優異者；鼓勵績效一般者進一步改進工作方法、提升能力創造更好的績效表現；對績效落後者一方面要加大培訓力度，提升他們自身的能力，另一方面，對確實不能勝任崗位要求的，則予以崗位調整或解除勞動合同。
三、探索有效靈活的進出機制
靈活的進出機制，是激勵機制運行是否有效的基本保障。商業銀行，一方面要拓寬人才引進和員工錄用的選擇渠道，逐步依靠市場機制（包括內部市場和外部市場）進行人才的選拔。對緊缺的高級管理人才和資深專業人士，可委託外部人才獵頭公司推薦引進；對專業知識、工作經驗和工作技能要求較高的職位，可通過行內公開競聘和行外人才市場招聘完成，實現多渠道、分層次的引進錄用。另一方面，逐步健全淘汰退出機制。根據績效考核結果，對不符合崗位要求和不能勝任工作的人員進行調整，優勝劣汰，逐步建立有效的競爭機制。
四、激勵方式，從單一化向多元化和差異化方向發展
實現激勵方式從單一化走向多樣化和個性化，有三項重點工作：一是建立整體激勵的理念，整合薪酬、獎金、晉升、培訓、職業發展等不同的激勵手段和資源，逐步從單一的短期激勵轉向長期的持續激勵。二是設計和實施員工的職業生涯規劃，在保障組織激勵的統一性外，根據不同員工的不同職業發展階段，提供個性化的激勵解決方案，幫助員工自身價值的實現。三是運用好薪酬這一激勵資源。目前，不少商業銀行開始著手進行薪酬變革，變革要在個人目標和組織目標中尋求均衡，員工滿意是個人目標，留住核心人才和公司業績提升是組織目標，薪酬變革要實現個人和組織的雙贏。
強化直線主管的職責，將員工的管理和激勵與日常業務管理有效銜接起來。改變過去重業務管理、輕員工管理的做法，不斷強化各級直線主管對員工進行管理、培訓、激勵、輔導、幫助和溝通的職責，實現業務管理與員工管理的有效結合，通過不斷激勵員工實現業務發展的目標。
綜上所述，商業銀行只有不斷完善激勵機制，調動一切力量，才能增強員工的凝聚力，提高他們的積極性，使得商業銀行得以高效運營，實現既定目標。