企業外部培訓師激勵方案

❶ 企業激勵性薪酬方案設計指南的講師簡介

曹子祥,管理學博士，最受企業推崇的人力資源管理專家。2006年國際十大培訓師，「2005年首屆人力資源管理大獎成果銀獎」獲得者，「2004年影響深圳咨詢業的二十位風雲人物」，2003年度「最受歡迎培訓師」，清華大學特聘教授兼emba教材撰寫人。多家中外企業高級管理顧問，多家知名報刊、網站、電視台、廣播電台的管理專欄撰稿人和嘉賓主持。已經發表管理文章110餘篇，授課超過3000小時。曹博士授課條理分明、結構嚴謹，結合企業實際，引用大量實際案例，視野開闊，深入淺出，使學員在快樂學習中掌握深奧的管理學原理、技術、方法，並輕松學以致用。
曹子祥博士3P核心課程：
迄今為止國內第一套也是唯一一套《人力資源管理 3P核心課程》多媒體教學課件包。
凝聚100多家中外知名企業培訓、顧問、咨詢的實戰經驗
國際十大培訓師曹子祥老師，歷時八載的積累與沉澱，精心打造經典王牌課程。
《人力資源管理3P核心課程》多媒體課件包內容提要： 3P之一：《組織優化與崗位分析》 3P之二：《如何提高績效考核的實效》 3P之三：《企業激勵性薪酬方案設計指南》

❷ 目前我們公司在做16949的體系，我是人力資源部的，培訓老師要求寫一個企業的員工激勵制度或者方案，急求

員工激勵制度及貢獻獎發放
管理辦法

編 號：Q/BY6042—SD—030901
版本號：1
修改碼：0
頁 數：2

為有效調動我公司員工積極性，促進公司的整體持續發展，准確反映每名員工能力與實績，全面考核獎勵員工業績，提高隊伍凝聚力，特製定激勵獎金發放管理辦法。
（一）發放范圍
公司的正式員工，不包含下列人員：
1、進入公司的新員工，工作未滿半年者；
2、在公司受通報批評者；
3、半年內曠工3天者，遲到、早退9次以上或請病假（不含計劃生育假和產假，婚喪假等）、事假9天以上者。
（二）考核程序
1、公司成立考核工作小組，負責考核工作。
2、按客觀公正、注重實績的原則，考核工作採取領導與群眾相結合，平時與定期相結合的方法。
3、各部門結合實際情況制定本部門考核辦法並設計本部門的《業績自評表》。
4、被考核人需填寫《業績自評表》，進行自我評定。
5、員工根據規定時間將《業績自評表》交各部門的考核小組。
6、考核小組評議。考核組成員根據員工《業績自評表》，對被考核人進行評議、考核，根據各自考核辦法確定等級，填寫《部門考核寫實表》。
（三）發放時間
半年一次，分別在本年度的7月和下一年度的1月進行。
（四）等級比例
分三個等級，控制比例如下：

一等

二等

三等

比例

20%

60%

20%

1、有下列情況之一者不能獲得一等：
*半年內沒能出滿勤者；
*因生產、質量、違反勞動紀律受到通報批評者；
*受到其他獎勵者可兼得。
2、有下列情況之一者須評為三等：
*請計劃生育假、產假、婚喪假等；
*有曠工記錄者；
*遲到、早退3次以上（包括3次）者；
*病、事假超過3天（包括3天）者。

❸ 如何設置企業內訓師的激勵淘汰機制

1 問題的提出
員工流失分為主動流失和被動流失兩種，從理論上講，保持一定的員工流失率有利於提高企業的活力，這里所指的是主動流失率也就是企業經過有效的機制把不合格的員工淘汰，在國外的很多知名企業中，有相當部分的企業都實行了「末位淘汰制」，該制度前幾年已經被國內的部分企業所採用，如海爾、聯想、華為等知名企業，但對於企業是否應該採取「末位淘汰制」，學術界一直爭論不休，筆者認為，我們關注的焦點不應該集中在「淘汰」二字，而是在「末位」二字。如何把真正的「末位」員工剔除出來？到底是從員工的工作質量、工作態度、個人品德、交際能力還是其他方面進行衡量？由誰來評價？如何才能做到公正合理？這些問題都是我們需要探討的。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的，關鍵是如何做到「有效」，把不符合企業要求的員工進行淘汰，這才是我們應該真正關心的。在企業內部同樣應該引入「優勝劣汰」的機制，從而達到提高企業競爭力的效果。
2 建立有效員工淘汰機制的前提條件
企業要建立有效的員工淘汰機制，必須要具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麼「淘汰機制」很可能會留於形式，甚至起反作用——把優秀員工淘汰，留下平庸的員工。筆者認為要建立有效的員工淘汰機制必須要具有以下前提條件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利體系 建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內部和外部人才的核心因素，也是企業實行淘汰機制的前提之一。我國企業可以參考國外企業實行「全面薪酬戰略」，即公司將支付給雇員的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類，「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。也就是為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權等長期激勵薪酬；還包括「內在的薪酬」，是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如給員工提供完成工作的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，升職的機會，良好的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施內外相結合的「全面薪酬戰略」，是吸引人才也是留住人才的關鍵因素，同時也是實行員工淘汰機制的重要前提條件。
2.2 有效的績效管理體系 績效考核是一個完整的系統，對績效長期落後的員工進行淘汰，對績效優秀的員工加以獎勵，是保持企業活力，留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵一環。要保證「淘汰機制」的有效性，績效考核必須要具備以下特點：
2.2.1 對企業的高、中、低層員工應有不同的考核體系。高層應注重與公司總體績效掛鉤，中層應偏重本部門績效的考核，低層應偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，層層逐級考核，不宜採用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，盡量用客觀的、可衡量的標准進行評價，避免主觀臆斷和個人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。
2.2.5 在整個考核過程中，考核者和被考核者要充分開展績效面談，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.2.6 績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。
2.3 健全的人才測評系統 企業管理者應該清楚，員工之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，企業在確定被淘汰員工時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過人才測評系統對員工能力的進行評估和考察，進一步確認導致員工工作業績不好的具體原因，根據測評情況採取不同的措施。
2.4 「公開公平」的企業文化氛圍 「公開公平」的企業文化氛圍，是企業實行員工淘汰機制的基石。企業文化是企業經營過程中不斷沉澱形成的，它不是公司提倡的一種口號，而是大部分員工，特別是中高層管理人員的共同價值觀。准備採用員工淘汰制度的企業，必須要考慮本企業是否具有「公開公平」的文化，如果不具備這個基礎，恐怕淘汰制度會流於形式，甚至會產生很多負面影響。
3 員工淘汰機制的建立
3.1 員工試用期階段的淘汰 新進員工，通常都有試用階段，筆者主張採取高淘汰率的方式來篩選員工，淘汰率的高低，應視乎企業的特點進行制定，通常來說，對人才吸引力較高的企業，其淘汰率應該設高一些；對人才吸引力較差的公司則可以考慮降低新員工的淘汰率。假如我們設定30％的淘汰率，那麼，公司如果要招聘7個職位，那麼人力資源部應該考慮引進10個新員工，在試用期滿的時候，首先新員工的直接上司應該作出員工的工作評價，如果一些比較容易考核的職位，我們可以考慮用試用期間的業績及上司的意見綜合考慮新員工的去留。如果是一些技術性較強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，再綜合上司的意見後，由人力資源部決定新員工的去留。經過這種高淘汰方式的篩選，公司可以把適合本企業文化，同時能力較好的員工留在企業。
3.2 在職員工的淘汰 企業在確定淘汰對象時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼？如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換、降職、等方式進行處理；如果員工的工作態度比較積極，同時對於現有工作也比較有興趣的情況下，企業可以考慮培訓的方式，不過首先應該把員工轉為試用工，工資和待遇相應降低，並針對員工在工作中比較薄弱的技能進行培訓以提升其工作能力，經過一段時間後在考慮上崗；如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以採取淘汰的方式。
4 結論不合格的員工在企業內部所起到的負面作用是比較大的，通常來說他會把對企業的抱怨、不良的工作態度在企業內部進行傳播，影響周圍的同事，所以企業建立一套員工淘汰機制是非常必要的，但是，淘汰員工要根據企業自身的特點選擇比較適合的方式，建立人才測評和績效考核等企業內部的管理制度是篩選出不合格員工的科學方法，具體情況具體處理。
[2]劉昱.績效考核中末位淘汰制的適用性.中國人力資源開發.2003年第10期.

❹ 內部培訓師的激勵

內部培訓師的激勵方式，可以從精神激勵、物質激勵和職業生涯發展等幾方面入手，從而充分調動內部培訓師的積極性。
就精神激勵而言，企業內部應該對選拔出的內部培訓師給予一定的宣傳，同時頒發相應的資格證書或聘書。
就物質激勵而言，企業應當從多方面對內部培訓師加以獎勵。例如，為內部培訓師支付一定的課時費用，支付參加相關外部培訓課程的費用，設立培訓師津貼等，從而使內部培訓師能夠切實地得到相應的利益和好處。
就職業生涯發展而言，一方面，企業應當為內部培訓師優先提供各類國內外的培訓機會，從而使內部培訓師的業務水平和專業技能能夠得到不斷的提升。這既可以保證內部培訓師自身含金量的不斷提升，也可以使他們更好地把自己掌握的知識技能轉移給其他的員工。另一方面，企業尤其是規模較大的企業應當為內部培訓師設計相應的職業發展通道。這種職業發展通道既可以是基於內部培訓師基礎之上的通道：如對內部培訓師進行分級，之後企業可以根據內部培訓師的培訓評估效果和培訓時間長度加以升級，使他們可以按照「培訓師、高級培訓師、資深培訓師、首席培訓師」的通道不斷得到提升。這種職業發展通道也可以是內部培訓師在整個企業內部發展的通道：一般來說，企業在選拔人才或晉升人員的過程中，應當優先考慮表現突出的內部培訓師。
如今，國內大多數企業已經充分認識到了人才隊伍建設的重要性，並在人力資源開發培訓上投入了越來越大的力量。建設一支具有較高水平的內部培訓師隊伍將極大提高企業人才隊伍的質量和水平，是企業進行人力資源開發培訓的一條重要途徑。企業通過選拔、培訓、考核、激勵等一系列切實而有效的內部培訓師管理手段，可以有效地克服內部培訓師可能存在的部分漏洞，從而發揮更大的優勢。

❺ 企業培訓，激勵講師一般有哪些方式，經濟上的獎勵與課時、授課質量如何掛鉤。

這個呀，有抄很多辦法了，講師如果是你們自己的員工，那麼減輕他平常的工作強度，或者設立專門的培訓專員，讓培訓專員嘗到甜頭，他就會努力工作，然後在讓企業內部員工感覺到培訓對自己有用，有幫助，對工作業績有提高，真正達到，培訓效果落地。不要為考核而考核，讓培訓成為大家的負擔。而且還可以讓你的培訓師去參加外面的培訓培訓師課程，這樣他就會更專業，對他自身和企業價值都得到大幅提升，大家就會掙著去做培訓師，自然就都會好好聽課了。TTT課程現在做的最好的是北京晟德智業文化傳播公司。現在一汽豐田，廣汽豐田所有的店內培訓專員都在那裡參加培訓，他們的主講老師王躍文生動活潑的傳授經驗道理，很厲害的，人家是中國企業家協會的，而且是給世界500強做培訓的，很厲害，你可以去咨詢一下。

❻ 企業內部講師激勵措施那些比較好啊

一、員工激勵的形式
一提起員工激勵，很多人就會想到漲工資或發獎金，實際上員工激勵的形式是多種多樣的，我們可以根據激勵的性質，將激勵分為物質激勵、環境激勵、成就激勵、能力激勵四種形式。
1、物質激勵包括工資、獎金和各種福利，是最基本的激勵手段，它決定著員工基本需要的滿足情況。
2、環境激勵包括單位良好的規章制度、和諧、積極的文化氛圍、優越的辦公環境等。
3、成就激勵包括組織激勵、榜樣激勵、目標激勵、績效激勵等，以滿足員工心理上的需求。
4、能力激勵包括給員工提供培訓的機會、適合自身發展的工作崗位等，以滿足員工發展自己能力的需求。

二、員工激勵的重要性
正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%-30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%-90%。正確的激勵可以更好地發揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。

三、員工激勵必須考慮員工需求
依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什麼，我們就給予什麼激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個麵包更直接、更有效。因此，員工激勵，必須要考慮員工各種各種的需求，並有針對性地給予激勵。
下面我們把不同類型的員工，比喻為四種生存環境下的魚，我們結合魚的需求來談談如何做好不同類型員工的激勵。
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