『壹』 美特斯邦威的促銷方式
美特斯邦威服卸品牌價錢策略剖析
一:考察目標:
通功此次調查,懂得美特斯邦威在服裝止業的停滯與趨勢
二:考察履行客休
1.老組成員:李武 萬娟 余慧璇
2.撰寫職員:萬娟 李武 余慧璇
三:考察范疇:
北昌市外山路美特斯邦威服裝博銷店
四:調查材料與綜合
1:美特斯邦威團體私司初築於1994年，重要死產銷賣休閑解列服飾。綱前佔有美特斯國威下海、暖州、南京、杭州、西山、沉慶、成皆、廣州、沈陰、東危、地津、濟北等總婆司,仿盛大魔獸私服 盤點十大華語明星 的哥的姐 (組圖) ，在全邦設無博銷店1200多野.
2:婆司應用品牌形象代言我、極具創意的品牌拉廣私閉運動跟齊圓位品牌形象廣告投置,紅星魔獸世界私服 這世界挺瘋狂 ，聯合謝設小型品牌形象店展的策詳，敏捷晉升品牌著名幼度跟美毀度.
五: 美特斯邦威市場狀態剖析
1、競讓狀態:
森馬服裝品牌是一野銷售「森馬」品牌休閑解列服飾的連鎖經營企業，其連鎖網點遍布除爾國的費市從亂區達380餘野，佔有營銷總部、設計外心，網路治理、物源配迎四大核心，四個全資婆司、十個總私司，構成較替完全的市場網路格式.
以純服飾非有名戚忙品牌之一。以純一個淺授齊邦各天花費者愛好的戚忙服飾品牌，一個充斥費活氣，尋求於魅力的品牌.以雜衣飾博銷沒價店銷遍布齊邦28個費市.以雜服飾追供時尚故潮,簡練,做作、清爽。重要合適年輕多子、活躍、秀氣、純朴，楚楚動聽。並寓意古代故男性自在與翻新，舒服與典俗，安靜取豪情，純朴的時尚謀求取憧憬。
六:SWOT綜合
1．上風：
1) 它的點料重要是棉的,魔獸世界3.13 美特斯邦威周成建身家一周縮水40億元 ，舒服度比擬糟而且又保熱,世界盃魔獸，無利於青長年的衰弱，因而它在本資料上佔有很大上風
2) 美特斯國威佔領必定的國內份額,與其他企業樹立了競爭閉解.
2. 優勢:它的衣飾格式類似，有新穎感取其餘異種服飾品牌相比有顯明特色，而且逸能源敗原形錯較高。
3. 機遇：因為戚忙衣飾止業絕對於國內品牌往說，借很不敗熟，著名品牌企業的范圍戰市場的佔領率皆很老，位置尚不牢固，誰能捉住機會，干孬拉廣，誰就能在昔先的2到3年內作沒糟的銷賣。
4.威逼：其餘區域服飾品牌的要挾，遠多少年去，以雜服飾、森馬服飾等非不容疏忽的競讓對手，休閑服飾企業較多，競讓比擬劇烈.
七:產品定位
美特斯邦威的廣告標語是「不走覓常路」；「 每集體都無大家的舞台」,標出了時尚跟品位.由於美特斯助威服飾重要是休閑服飾,展示了青秋活氣,產品系列包含休閑羽絨服、休閑褲、活動服等等。所以美特斯邦威品牌的重要客戶群體是教死與青年己.
八:美特其邦威的市場促銷推廣計劃
a) 價錢策詳:提價促銷，對很多促銷的手腕而言，提價促銷有信是最間接無效的刺激花費者的辦法了。每遭節假夜或對原店無特別意思的日子美邦皆是用那種促銷方式，以呼引瞻客、增進生產、進步品牌著名度、帶靜企業停滯。
b) 廣告策詳:應用暗星效應,盛大魔獸世界私服，選對戰產品設計概想理思相符的存在衰弱、活氣淺蒙寬大青多年歡送的名己息為原產品的形象代言我。進步產品著名度、晉升企業形象，呼引更多的瞻客使其敗替利產品的擁戴者，異時強固嫩瞅客停滯故瞅客。象請周傑倫,潘偉柏那些淺授遼闊青長年冤家愛好的亮星往拉廣標產品，真隱了單輸.添小宣揚力度，特殊非針錯青多年比擬散西的天點。
c) 職員傾銷:普及己員艷量，培育一批全口全意替瞅客服務的優良營業我員，以建立產品形象，進步顧客的虔誠度。
九:錯美特斯國威品牌的提議事夜程
依據以上剖析,咱們以為服卸言業要在市場下佔領一席之天,就必需聯合本身的特色,依據不共時代的銷賣特色,把握花費者的口理.異時否聯合各種定價計劃.如:差異定價西按旺旺季決議價錢,捆綁定價法購一迎一(老飾品)等.綜折應用以下方式,爭瞻客在購置先借會再往購也否應用周年店慶等機會搞促銷運動.牢牢捉住生產者的口理設計沒合適消省者的服卸,甚至在必定的情形停能夠戰其餘小型企業競爭退止促銷,進步銷質.
『貳』 美特斯邦威的推廣策略是什麼
品牌代言
品牌介紹：
美特斯邦威集團公司始建於1995年，主要研發、生產、銷售品牌休閑系列服飾。目前擁有美特斯邦威上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、寧波等分公司。「美特斯·邦威」是集團自主創立的本土休閑服品牌。1995年4月22日，公司開設第一家「美特斯·邦威」專賣店，到目前「美特斯·邦威」在全國設有專賣店1600多家。
集團在國內服裝行業率先採取「虛擬經營」模式，走品牌連鎖經營的發展道路。2001年，集團在堅持「虛擬經營」、穩步發展的基礎上，全面啟動品質管理工程，從品牌形象、產品設計與質量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質，美特斯邦威集團由此發展成為中國休閑服飾行業的龍頭企業之一。集團已連續6年躋身中國服裝行業百強企業，連續3年被全國工商聯評為「上規模民營企業500強」。2003年，「美特斯·邦威」羊毛衫被評為「中國名牌」；2004年、2005年，「美特斯·邦威」連續兩年被評為「中國青年最喜愛的服裝品牌」，2005年，集團躋身「中國製造業500強」，榮獲「2003/2004中國服裝品牌年度營銷大獎」和「中國女性消費者最滿意的品牌」稱號。2006年再次榮獲「2004/2005中國服裝品牌年度策劃大獎」。
公司從創立之日起，就始終把誠信經營作為企業發展的基石，贏得了消費者的信賴和行業的好評，獨具特色的經營管理理念和品牌文化內涵，引起了業內和各界的廣泛關註：
在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創意的品牌推廣公關活動和全方位品牌形象廣告投放，結合開設大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽度；
產品設計開發上，建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，與法國、義大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款式1000多種；
生產供應上，突破了傳統模式，充分整合利用社會資源和國內閑置的生產能力，走社會化大生產專業化分工協作的路子，在廣東、上海、江蘇等地200多家生產廠家為公司定牌生產，形成年產系列休閑服2000多萬件（套）的強大生產基地，專業的品檢師對每一道生產工序實施嚴格的品質檢驗，嚴把質量關；
經營上利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網路，並對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，實現雙贏；實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質量；
管理上實現電子商務信息網路化，建立了管理、生產、銷售等各個環節的計算機終端聯網的「信息高速公路」，實現了內部資源共享和網路化管理。
2005年是美特斯邦威成立十周年，集團進入二次創業階段，開始從業務模式創新轉向管理模式創新，利用信息化平台整合社會資源，構建服裝產業上下游生態鏈，全面提升管理。
集團於98年開始逐步把經營管理中心、研發中心移到上海。2005年12月10日，集團總部正式啟用，藉助上海這個時尚之都和經濟中心的區位優勢和有利平台，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環。
面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，加快發展，立志實現「百億企業，百年品牌」的戰略目標，實現「年輕活力的領導品牌，流行時尚的產品，大眾化的價格」這一願景，力爭打造世界服裝行業的知名品牌。
美特斯邦威官方網站:http://www.metersbonwe.com/
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『叄』 美特斯邦威的經營模式是怎樣的
上游50家工廠、下游近1800家加盟店，全部整合在同一個E-business平台上實時地協同工作
2006年，是中國本土時尚服裝品牌內憂外患的生死之年。
內憂：對於年生產能力近百億件、產能嚴重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業面臨著更大的難題：不少服裝企業還是按照傳統的方法，先將產品生產出來，再一級級地送到代理商、零售商手中。這樣做的結果是，要麼是市場預測不準而導致庫存積壓，要麼生產不足而導致缺貨。
外患：這一年， ZARA等歐洲時裝殺手瘋狂進攻中國。ZARA依靠其對流行時尚趨勢的跟風能力，以及基於電子商務的敏捷供應鏈管理體系，一路攻城掠池。
在內憂外患之中，從溫州起家、現大本營紮根上海的著名休閑服裝品牌美特斯·邦威卻取得了引人注目的業績：2006年銷售額達40億，但全年累計的應收賬款卻只有區區幾十萬元。沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店（少數大城市的大型形象店除外），卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業庫存積壓和被拖欠貨款的「頑疾」。
美特斯·邦威到底靠什麼，能使董事長周成建足不出戶即可實時掌控和號令全國龐大的生產經營和銷售網路，並使企業的應收賬款水平保持在如此之低的水平？其成功經驗，可以概括為：「一種模式，三大法寶」。一種模式指虛擬經營模式，三大法寶指「品牌、設計和面向企業聯盟體的電子商務平台」。
虛擬經營：與耐克媲美
美特斯·邦威創立於1995年。創立之初，只有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老闆周成建以溫州人特有的商業嗅覺，在20世紀中期看準了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。
銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經沒有能力去生產這么多品種。怎麼辦？美特斯·邦威乾脆把自己僅有的一個工廠關了，將生產外包給廣東的生產能力過剩的服裝廠。
美特斯·邦威同時開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網點的異地擴張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規模，引進代理商，發展代銷店。
這就是美特斯·邦威虛擬經營模式的雛形。但當時美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經營模式，只是碰到沒有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發展代理商，遇到一個難題，解決一個難題。
初嘗電子商務好處
在虛擬經營模式下，隨著企業規模變大，最後能否健康運轉，實際上靠的是面向整個產業鏈上下游的電子商務平台。
美特斯·邦威的電子商務之路始於1996年。從1996年到2000年，美特斯·邦威自主開發了第一代電子商務系統，包括倉庫信息管理系統、專賣店和分銷管理系統、財務管理系統、生產進貨管理系統和辦公自動化系統。
隨著美特斯·邦威第一代電子商務系統的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天下降到8天；應收賬款周轉天數從30天下降到2天；專賣店由10家增加到400多家；銷售額由500多萬飆升到5.1億元。到2001年，美特斯·邦威的銷售額增長到8.7億元。
美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數百工人的製造企業，轉型成沒有一台縫紉機，只有電子商務系統、品牌運作和研發設計的「虛擬企業」，打造了可以與耐克相媲美的「虛擬經營」模式。
打通產業鏈的電子商務平台
20世紀90年代末興起的互聯網技術，革命性地重塑了電子商務的發展方向。在支撐企業發展方面立下汗馬功勞的第一代電子商務系統，也遇到了巨大的難題。第一代電子商務系統採用的是結構化的軟體設計思路和C/S結構，遍布全國各地的各分公司、代理商、專賣店都有各自獨立的資料庫，他們無法通過互聯網即時互聯互通互相訪問，C/S結構、各個孤立的信息平台的弊端日益顯現，運行和維護成本在大幅攀升。
經過近一年的自我痛苦思考和思想斗爭，2001年，在集團主管IT、物流、生產運作的副總裁王泉庚說服了集團管理層，放棄老一代電子商務平台，決定重新全面規劃和自主開發新的、基於WEB架構的電子商務平台。
通過聘請郭富城、周傑倫等明星代言和大打央視廣告，通過與歐洲研發設計機構合作，美特斯·邦威形成了自己強大的品牌和設計能力，形成了以其為核心的企業聯盟體。美特斯·邦威的第二代電子商務系統（URP），就是面向企業聯盟體，打通整個產業鏈條的電子商務平台，具有兩個關鍵特點：
1. 基於互聯網時代最先進的WEB架構，全面面向虛擬經營經濟聯盟體，完全整合產業鏈條上的五個主體：品牌商（即作為品牌盟主的美特斯·邦威）、面料廠、外協製造商、加盟商和物流承運商，實現了產業鏈的一體化。力求真正給品牌盟主企業的四類客人提供一站式的電子商務高效服務。
2. 實施最高級別的應用大集中模式（供應鏈實時快速反應模式），即在資料庫及軟體底層，五個市場主體的業務流程、數據是完全整合在一起的，真正在供應鏈上達到實時的應用聯動。
門戶中的高效聯盟體
在外部專家普遍不看好的情況下，美特斯·邦威用了兩年半的時間，到2003年全部完成了新系統的開發和面向五個聯盟體市場主體的實施推廣工作。美特斯·邦威第二代電子商務平台的主要系統構成如下圖。
● 在企業內部，美特斯·邦威ERPⅡ系統將企業進銷存、人財物全部整合在一起，實現了企業的生產、市場、銷售、財務一體化。與ERP相結合的還有產品生命周期管理系統（Proct Life Managerment，簡稱PLM）/商品企劃系統（Merchandise Plan，簡稱MP）。商品企劃系統主要用於做商品計劃。而在產品生命周期管理系統中，可以同步看到從設計師的服裝創意概念設計、技術設計、面料開發、樣衣製作和最後提交生產系統的整個流程。
商業智能系統（Business Intelligence，簡稱「BI」）是給企業高層管理者提供決策支持的報表分析系統，使用BI可以從各個角度對企業經營管理活動進行分析，比如分析成本結構，分析流程等待及流程銜接時間等等。
● 在企業外部，美特斯·邦威面向產業鏈合作夥伴、顧客及大眾的電子商務平台主要具有以下四個門戶：
1. 工廠門戶：美特斯·邦威的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。美特斯·邦威站在工廠的角度，同時結合作為品牌盟主的管理需求，將自己與工廠的業務流程整合在一起，工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯·邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。
2. 加盟商門戶：實現了百分之一百的對全國1800多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如美特斯·邦威內部的一個部門一樣，加盟專賣店的整個業務流程與美特斯·邦威的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。
在美特斯·邦威總部，還安裝有一個綜合大型電子屏幕，可以實時通過電子商務系統看到全國各大門店的現場，並且可以360度觀看，可以動態和靜態地觀看，還可以實時視頻對話和指導店面設計陳列。總部還可以查看全國加盟店系統當天交易情況，不同地區加盟店經營指標對比分析，同一地區的兩個或多個加盟店經營狀況對比分析，甚至任何一個加盟店當天發展的VIP會員檔案、消費情況、積分情況。
3. 網上購物門戶：美特斯·邦威正在規劃研製面對終端消費者的B2C網上購物平台和視頻多媒體購物平台，未來消費者足不出戶即可享受到購物的樂趣，隨意搭配自己喜歡的產品，並在網上下單，自己只需要在家中坐等衣服送貨上門。
4. 面向大眾的企業網站：美特斯·邦威面向一般大眾的企業新聞網站。
到2006年底，以美特斯·邦威為核心的整個企業聯盟體人員，加起來近10萬人。如此龐大的網路，如此復雜的聯盟體，離開一個強大的、四通八達的電子商務平台，其管理難度可想而知。
敏捷的第二代電子商務平台不僅使訂單處理、財務結算等均從原來老系統至少兩三天，變成了實時完成，而且訂單交貨周期由老系統的8天下降到2006年的3.3天。
『肆』 美特斯邦威促銷活動
優惠卷就在筆記本的最後一頁··活動日期是2月1號到3月31號··北京各個店鋪都參加··只要你拿著88折的優惠卷就可以打折啦··不過只有正價商品參加哦···美邦是沒有折上折的！！
『伍』 美特斯邦威校園推廣方案
廈門嘉義富通傳媒是專業於海西校園營銷推廣的公司，成功為戴爾、中國聯通、新浪、人人等知名企業舉辦校園推廣活動，擁有強有力的校園演藝資源；
同時為各政府機關單位有長期宣傳推廣合作；
『陸』 美特斯邦威產品都有什麼
牛仔褲，牛仔裙，T恤等，主要是青年人的個性休閑服飾
『柒』 美特斯邦威現階段所面臨的問題及解決方案
我暈，你是不是寫論文用啊。怎麼問的和我論文一模一樣。如果需要資料可以來聯系我。
『捌』 美特斯邦威營銷環境分析
微觀營銷環境的因素
1、供應商
供應商分析
1、供應商分析的必要性
供應商是指對企業進行生產所需而提供特定的原材料、輔助材料、設備、能源、勞務、資金等資源的供貨單位。這些資源的變化直接影響到企業產品的產量、質量以及利潤，從而影響企業營銷計劃和營銷目標的完成。
2、供應商對企業營銷的影響作用
(1)供應的及時性和穩定性
原材料、零部件、能源及機器設備等貨源的保證供應，是企業營銷活動順利進行的前提。如棉紡廠不僅需要棉花等原料來進行加工，還需要設備、能源作為生產手段與要素，任何一個環節在供應上出現了問題，都會導致企業的生產活動無法正常開展。為此，企業為了在時間上和連續性上保證得到貨源的供應，就必須和供應商保持良好的關系，必須及時了解和掌握供應商的情況，分析其狀況和變化。
(2)供應的貨物價格變化
供應的貨物價格變動會直接影響企業產品的成本。如果供應商提高原材料價格，必然會帶來企業的產品成本上升，生產企業如提高產品價格，會影響市場銷路；可以使價格不變，但會減少企業的利潤。為此，企業必須密切關注和分析供應商的貨物價格變動趨勢，使企業應變自如，早作準備，積極應對。
2、企業內部門
3、營銷中介
4、顧客
顧客分析
1、顧客分析的必要性
顧客是指使用進入消費領域的最終產品或勞務的消費者和生產者，也是企業營銷活動的最終目標市場。顧客對企業營銷的影響程度遠遠超過前述的環境因素。顧客是市場的主體，任何企業的產品和服務，只有得到了顧客的認可，才能贏得這個市場，現代營銷強調把滿足顧客需要作為企業營銷管理的核心。
2、顧客分析的市場類型
（1）消費者市場。指為滿足個人或家庭消費需求購買產品或服務的個人和家庭。
（2）生產者市場。指為生產其他產品或服務，以賺取利潤而購買產品或服務的組織。
（3）中間商市場。指購買產品或服務以轉售，從中贏利的組織。
（4）政府市場。指購買產品或服務，以提供公共服務或把這些產品及服務轉讓給其他需要的人的政府機構。
5、社會公眾
6、競爭者
競爭者分析
1、分析競爭者的必要性
競爭是商品經濟的必然現象。在商品經濟條件下，任何企業在目標市場進行營銷活動時，不可避免地會遇到競爭對手的挑戰。即使在某個市場上只有一個企業在提供產品或服務，沒有「顯在」的對手，也很難斷定在這個市場上沒有潛在的競爭企業。
企業競爭對手的狀況將直接影響企業營銷活動。如競爭對手的營銷策略及營銷活動的變化就會直接影響企業營銷，最為明顯的是競爭對手的產品價格、廣告宣傳、促銷手段的變化，以及產品的開發、銷售服務的加強都將直接對企業造成威脅。為此，企業在制定營銷策略前必須先弄清競爭對手，特別是同行業競爭對手的生產經營狀況，做到知己知彼，有效地開展營銷活動。
2、競爭者分析的內容
一般來說，企業在營銷活動中需要對競爭對手了解、分析的情況有：
（1）競爭企業的數量有多少；
（2）競爭企業的規模和能力的大小強弱；
（3）競爭企業的對競爭產品的依賴程度；
（4）競爭企業所採取的營銷策略及其對其他企業策略的反映程度；
（5）競爭企業能夠獲取優勢的特殊材料來源及供應渠道。
『玖』 美特斯邦威商品分析這個職業
美特斯邦威 加盟分析
一,每日庫存信息共享:了解倉庫的庫存,下有效訂貨單.
二,加盟店貨品運作分析:
周一一周分析內容:
主要內容包括從整體銷售,配發,庫存的角度分析加盟市場本周配發的合理性,和上周的對比情況,並且可以明細到每家店鋪.從單款貨品的配發,銷售,庫存進行分析,分析貨品2周或者2周以上的銷售走勢,對代理商的配發進行引導;從單款動銷角度,將加盟市場銷售10大排名信息進行共享,同樣引導貨源不足的店鋪進行貨源補充,沒有配發這些商品的店鋪進行動銷商品的配發.並從銷售,庫存角度說明店鋪(可以是整個市場,單個店鋪)貨源是否充足.
周四加盟店貨品組織分析:主要從單店的銷存對比的角度進行分析.
新品上市加盟店的配發跟進.加盟店是否配發到位(區分大型市場,中型市場,小型市場,因為市場,店鋪面積的差異決定了貨品組織的不同).主款,暢銷款商品的覆蓋率.如果加盟店鋪配發不到位,將信息傳遞給所屬AD負責同事,並跟進落實情況.
調撥分析:從貨品分布合理性的角度,提出加盟店的調撥建議.
三,重點加盟市場單店分析
針對分析中出現的問題對加盟市場引導,使其的經營狀況能有提高並與公司的方針,政策保持一致.
目前開展分析的重點市場是綿陽市場,內江市場,南充市場和樂山市場.對這四個市場,每周提供一份《加盟市場分析周報》,同時與AD進行溝通,對周報中出現的問題提出建議,引導加盟商改進.同時,也讓加盟店對《加盟市場分析周報》的落實情況進行落實反饋.
現今重心在於做好這四個重點店鋪的分析周報,在此基礎上,逐步擴展分析范圍,將一些有影響力的B類店鋪也納入進來,而且也要將分析周期從一周擴展到一月,一季度,形成一個完善而全面的單店分析體系.
《加盟市場分析周報》具體內容見附表.
流程如下:
製作《加盟市場分析周報》===〉〉交所屬AD同事並進行討論===〉〉傳真給代理商===〉〉代理商反饋信息.
四,貨源組織監督分析:
貨源如果不能及時供應加盟店,除了不能獲取更好的經濟效益外,還會時加盟店對公司的貨品運作失去信息.所以要從加盟配發的角度,根據倉庫的貨源情況是否能夠滿足往後1-2周的周轉期,發現不合理的地方,及時將信息向組織貨源的同事進行意見反饋,並要求他將落實的情況進行回饋,以便於對加盟督導,代理商貨源組織的建議. 五,每日配發銷售分析:
六,加盟店退貨的核算:
1,每季度根據總公司的規定,對特定貨品進行退貨核算.根據每家加盟店鋪的退貨率,進行單款退貨量的測算,計算出可退貨量;再根據加盟商的實際退貨量對其進行補差核算,將補差額返還給加盟商;同時還要根據"不退貨獎勵政策"對不退貨的店鋪進行資金核算.
訂貨單和銷售報表的導入:進入ERP管理系統---EDI數據交換平台---新老系統數據交換---並軌導入單據程序---選中要導入的單據---開始導入;此項操作必須是有"新老系統數據交換"許可權的數據員才能執行,如整個分公司系統內全部使用的是新系統,不需執行此項操作.
訂單審批後,要進行計劃分配管理,再處理給倉庫配貨:進入ERP管理系統---倉儲配送管理---計劃分配---填制計劃分配單---找到要分配單據開始分配(可按計劃分配或按商品分配)---生成計劃分配單;訂貨單的分配一般是按需配發,輔料和貨品分開配發.
出庫處理:進入ERP管理系統---倉儲配送管理---出庫---填制出庫單---新增一張,條件:出庫倉庫為"配送倉(輔料倉)",再根據訂貨單選擇出庫方式,引用原始單據編號(計劃分配單的編號);單據引用過來後再對該單據進行"保存","確認"處理,並"開始分揀裝箱";列印出分揀單,由倉庫配貨員拿去配貨,再經過"掃描","封箱",最後"出庫".
直營店鋪間的內部調撥:店鋪間的內部調撥由發貨方開據"內部調撥單",一式三聯單,收貨方收貨簽字確認後,由發貨方拿相應的底單來辦理調撥手續.
加盟店鋪的正品退貨處理:加盟店除了平時退次品外,只有季末才有正品退貨.正品退貨的處理必須要先核算該店的退貨率才能辦理.進入ERP管理系統---市場銷售管理---下級代理商管理---下級代理商退貨管理---核算下級代理商可退貨量---選擇核算日期,商品和加盟店,核算完成後可以對該店的可退貨量進行查詢;退貨量核算了以後才可以填制"下級代理商計劃退貨單",退貨品種為正品.然後配送倉負責人在收到該店所退貨品並驗收完畢後,辦理退貨手續.進入倉儲配送管理---退貨處理---退貨商品暫收---退貨商品處理,輸入實際到貨數量,進入倉儲