① 營銷合作方法
一般公司之間合作有以下幾種常見模式：
1、資源互換；
2、利益均分；
3、股權轉讓；
4、買斷合作；
5、保底加分成；
6、加盟合作。
五種合作方式：
（1）項目與項目的合作；
（2）項目與人的合作；
（3）項目與技術的合作；
（4）項目與資金的合作；
（5）項目與社會資源的合作。
② CBA聯盟為什麼選擇開域集團，合作發展體育IP
首先，開域集團是國內領先的數字科技平台，由行業精英聯合全球頂級投資機構KKR聯合發起，匯聚了來自包括互聯網企業、營銷傳播、戰略咨詢、企業解決方案、行業專家等不同領域的頂尖人才，致力於以領先的數字技術幫助客戶獲得業務高速增長。其次，開域集團龐大的客戶生態群、專屬的流量池、海量的媒體資源等有利資源，能夠在與CBA合作中，提供有力的保障。此外，開域集團還與CBA聯賽戰略合作夥伴、專業裝備贊助商李寧公司開展合作，共同開發適合新渠道、新模式的CBA聯盟文化商品。由此可見，開域集團與CBA聯盟的強強聯合，必將創造出無限的可能。
③ NBA、CBA傳播策略方面
一句話 CBA球員很多不歸俱樂部管，他們注冊在各市的體工大隊！
④ 如何經營CBA俱樂部
品牌，
⑤ CBA營銷是做什麼的
推廣籃球運動與銷售運動裝備
⑥ 合作的銷售渠道方案怎麼寫 要包括談判方案、銷售方案、任務指標
寫營銷方案總共有八大步驟：
一、了解現狀。
1、市場形勢。包括市場規模與增長，過去幾年的總量，不同地區的銷量，顧客消費變化的趨勢。
2、產品情況。包括過去幾年產品的價格、銷量、利潤等。
3、競爭情況。包括競爭對手的市場規模、目標消費者、產品質量、價格、渠道等。
4、分銷渠道。本企業各渠道的銷售情況，各渠道的相對重要性及變化情況，各經銷商經營能力的變化和激勵措施的投入等。
5、宏觀環境的變化。
二、運用SWOT分析法進行情況分析。
1、通過機會、威脅分析，找出外部影響企業未來的因素。
2、通過優勢、劣勢分析，說明企業內部情況。
3、通過以上分析，確定營銷計劃中必須強調、突出的部分。
三、明確目標。企業想要通過此次營銷活動達到什麼樣的目標或目的。
四、制定發展戰略。發展戰略主要包括以下三個方面：
1、目標市場戰略。即企業准備進入的細分市場，考慮運用多少資源、力量。
2、市場營銷組合策略。針對目標市場，採取什麼樣的價格、產品、渠道、促銷。
3、營銷預算。
五、制定行動方案。包括任務時間、地點、人員安排、經費、物資、負責人等，最好用表格形式列出來，使人一目瞭然。
六、預測效果。以上步驟均完成後，應對其進行經濟效果的預測(如編制損益報告等)。
七、制定監管措施和應急預案。
八、編制營銷活動策劃書。內容主要包括：
1、前言。
2、綱要(目錄)。
3、正文。包括市場現狀描述、市場分析、營銷組合及策略、預算費用、效果預估、應急預案等。
4、附件。包括各種文稿、分活動策劃書等。
以上就是撰寫營銷方案的全部流程了，你只要按步驟來是不會出錯的。
⑦ 哪些企業選擇了CBA營銷
CBA在商務開發上進行了創新。新賽季CBA的贊助商被劃分為主贊助商（1家）、戰略合作夥伴（1家）、官方合作夥伴（5家）、官方贊助商（3家）和官方供應商（7家）等各個級別。
⑧ 中超和CBA的運營方式是怎樣的 利益是怎麼分配的
以前中超聯賽組織、電視轉播權轉讓、賽事贊助、球員俱樂部處罰、裁判培訓全部由中國足協一手包辦，俱樂部僅僅握有冠名權轉讓和門票收益，2004年G7革命之後，中超公司呼之欲出。2005年謝亞龍上任後，按照之前的計劃，中超公司的成立提上議事日程。但是，由於成立中超公司的提議是在閻世鐸任上做出的，而當時的謝亞龍對於這項提議還有一些意見和猶豫。甚至在足協重新進行了「要不要成立中超公司」的討論。在各方的力挺下，最終中超公司還是在2005年下半年成立了，並將中超經營權從福特寶公司分出來。但是，中超公司在成立之初就成為沒有市場化，沒有經營的「皮包公司」，對中超的商務開發、品牌運營等業務沒有進行任何有建設性的操作。
其實對於公司化運作來說，中超公司從根本上還是沿襲了福特寶的經營模式，中超公司基本還是在足協掌握下，董事長、總經理都是謝亞龍親自「指派」人員管理，而「董事會選舉產生」只是一個過場，在第一次「選舉」中，南勇成為董事長，呂楓成為總經理，謝亞龍對此並沒有任何解釋，他甚至在一次會議上認為「中超公司的模式是真正的股份制公司」，但與福特寶時期，足協指派邵文忠擔任總經理沒有任何實質的區別。
中超公司成立後，從瞿郁明到呂楓兩任總經理並沒有帶來大的改變，從招商到品牌推廣都是沿用了福特寶公司當時的模式，而中超公司初建的班底也都是從福特寶公司照搬來了負責的員工，這決定中超公司不會有創新的思路和發展的具體設想，中超聯賽招商走下坡路也難以避免。
隨後就是2005年的冠名商的「裸奔」，自1994年職業聯賽後出現首次無冠名商的現象，此後「不惜一切代價」找到冠名商成為中超公司未來幾年裡的最大追求，而沒有「裸奔」也成為謝亞龍在管理聯賽方面最後一塊遮羞布，甚至不惜自降身價，把冠名費由8000萬元降到了3000萬元，而金威啤酒也利用了足協和中超公司的這種心理打了一場漂亮的「商業戰」。
在2007年金威啤酒簽訂的合同中，其中有「1+1」的續約條款，「第二年冠名費可在第一年合同的基礎上進行上浮20%優先續約」，但是金威啤酒先是以「國資委拒絕金威贊助」為由正式照會中國足協和中超公司中止2007年合同文本的執行。隨後，聯賽開始前，再度緊急開始冠名談判，又以原價拿下了冠名費，金威巧妙地省下了原合同中「20%」的提高價格，成為贏家，而足協和中超公司拿到冠名商的心理被對手很好地利用了一番。
只有改變 才能「前途光明」
在中超公司最新的會議上，決定的是2009年奧運後的相關運營措施，關於奧運會後的聯賽計劃，中國足協、聯賽部和中超公司聯手打造的一份完整的2009年中超聯賽計劃5月份就已經悄悄出台。在這份名為《打造後奧運時期本土最具優勢的體育營銷平台》的2009年中超聯賽計劃書中，特別強調了「在後奧運時期，中超聯賽蘊含著巨大潛力」，以及未來發展的七點重要內容。
這份報告被認為對未來兩年的中超聯賽具有指導意義，同時也可以很清楚地看到，謝亞龍的奧運核心戰略，很多中超公司的運營人才也不得不對奧運退避三舍，現在奧運結束後，而謝亞龍留任希望較小的前提下，在展望未來的國內聯賽環境的改善方面，足球圈內人包括投資人都有較高期望，他們都相信在內因、外因兩股力量作用下，國內足球產業仍是「錢途光明」。 最新消息是足協又被布拉特侄子的公司給涮了。 CBA的經營模式
在每年CBA聯賽中，聯賽委員會為最高權利機關，凌駕於CBA聯賽辦公室和俱樂部之上。各俱樂部同樣是以盈利為目的，但從目前收益情況來看，俱樂部更多是通過球隊對所屬公司進行廣告宣傳，並沒有獲得實質性盈利。他們的經營范圍包括：球票銷售（門票收入全歸俱樂部，球票背面廣告）、場內廣告（盈方規定的兩塊廣告，且限時段）、球衣廣告（任何標志或字體不可超過26×8厘米的范圍）。
俱樂部不能使用俱樂部標志用於盈利，沒有任何製造和銷售紀念品的權利。俱樂部招商范圍之外的廣告業務均由中國籃協指定的管理運營商盈方公司運作。中國籃協每年從中收取利益，並按照俱樂部每年聯賽的排名情況給予一定廣告回報。（冠軍球隊在350-400萬元之間，一般球隊在200萬元左右）
⑨ 從消費心理學角度看，晉江cba有什麼營銷問題
晉江系的「帶頭大哥」安踏，在99年把近一年的利潤豪賭於「央視+孔令輝」，實現快速崛起；曾與安踏一江之隔的特步，產品遠銷世界各國，停靠代工打下雄厚的家底，2001年轉戰國內創立「特步」，啟用當紅明星謝霆鋒，走上娛樂營銷，走出了一片天地；02年取得「花花公子」經銷權，其後又展開與香港鱷魚恤、義大利袋鼠的合作，三舒集團在晉江的「造牌運動」風潮中獨辟蹊徑；還有一個品牌的發展模式，也值得我們關注——喬丹，巧妙借力「喬丹」——這個全球最為知名的籃球巨星的中文譯名，打通經銷商、消費者，經過多年的積累，在國內三四線城市站住了腳。