建築系統人才培訓方案

『壹』 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

『貳』 淺論建築施工企業如何做好人才培養

摘要】文章就路橋施工企業的特殊性，針對目前路橋施工企業在忽冷忽熱的大環境下，人員需求驟增驟減的情況下，如何做好員工的培養。
【關鍵詞】 多元化 培養
一、引言
美國次貸危機所引發的金融海嘯，影響了全球經濟，對我國實體經濟也造成巨大影響。為拉動內需，促動經濟增長，全國各地紛紛加大投資，公路建設掀起大乾熱潮。然而，好景不長，與之相隨的通貨膨脹隨之而來，國家開始採取緊縮性財政政策，公路行業項目緊縮，路橋施工企業紛紛陷入經營困境。本文就在這種忽冷忽熱的大環境下，人員需求驟增驟減的情況下，討論我國路橋施工行業應如何做好員工的培養。
二、 路橋施工企業人力資源問題
由於路橋施工企業的行業特殊性，在人力資源方面存在如下主要問題：
1.路橋施工企業作業產品為路面、路基、隧道和橋梁等，項目產品周期性一般為2—5年，所以員工經常背井離鄉，隨著項目部的變遷而變遷，很難擁有一個固定的生活城市。其次，公路項目產品一般在待開發的區域，交通閉塞，而且項目部作為臨時的工作場所，生活設施較為簡陋，工作環境較為艱苦性，人員流動性也較強。
2.路橋施工企業的現場技術人員大都分散在全國各個的項目部，項目部和公司機關的空間距離一般較遠，導致縱向溝通較少，大大降低了信息與資源的共享程度。而且目前人力資源的職稱評審是路橋施工企業資質的硬指標，造成人力資源管理部門，疲於應付職稱評審，繼續教育等行政事務而缺乏人文關懷，缺少企業文化建設，從而降低員工的企業認同感，這也是人才不穩定的重要因素。
三、路橋施工企業人力資源問題的改善方案
針對上述路橋施工企業存在的人力資源問題，可採取如下措施進行改善：
（一）用工形式的多元化
為應對不斷變化的人員需求，根據路橋施工企業的用人特點，企業可實行公司聘任制、項目部聘任制等多種聘任方式相結合。企業機關的管理人員、項目部的主要管理人員和技術骨幹採用公司聘任制，簽訂長期的勞動合同以保持主要人員的穩定性。在保證了關鍵崗位人員穩定性的基礎上，根據公路行業的產品周期性，以項目部為單位，依據每個具體產品以完成一定工作任務為期限的勞動合同。多元化的用工形式，可以滿足主要人員的相對穩定性，保證企業的可持續發展，並能根據產品的數量調配相應的人員，避免項目產品多的時候招不到人，項目產品少的時候人員過多閑置，不利企業的健康、穩定發展。
（二）人才培訓體制的多元化
路橋施工企業人員因項目部原因，往往較為分散，企業應通過一系列完善的、有組織的培訓，提高員工的整體素質和業務水平，同時通過培訓推動組織變革、企業文化建設和員工壓力管理等。
首先要制定完善的培訓制度，不能只重視專業技能培訓，而忽視企業文化培養。路橋施工企業人員由於工作需要，一般都較為分散，這使得他們更需要一種歸宿感。如果單純地只重視提高業務水平，只會在花費了大量的人力、物力、財力後，員工在掌握更加嫻熟的技能後另謀高就了，企業成為員工的跳板。因此，首先，為企業的可持續發展，企業可以採取相關的獎勵措施鼓勵員工參加培訓，有針對性地指導他們學習專業技能，提高業務能力。同時，企業要建立規范的培訓制度，與員工簽訂嚴格的培訓協議來避免人才的流失。在專業技能培訓的同時，需要企業創造良好的企業文化氛圍，使員工的價值觀和企業的價值觀產生共鳴，加快新員工對企業的認可，老員工對企業的忠誠。員工體會到企業團隊的力量，理解了企業的願意，就會變被動地接受培訓為主動地學習，切實有效地提高技能水平和忠誠度，實現企業與員工共同成長。
其次，培訓的模式可以靈活多樣。由於路橋施工行業的特殊性，更需要為員工創造良好的正式或非正式溝通平台。培訓的模式可包括脫崗學習、行動學習和在崗培訓等。在崗培訓是目前投入產出比較高，最適宜路橋施工行業的一種培訓方式。在崗培訓是以司屬的項目部為單位，建設一個導師團隊，以現場的生產活動為教材，有效地解決問題、收獲學習經驗。如「師帶徒」制度，以具有良好職業道德、高度企業認同感和優良崗位技能的老員工為師傅，對新進員工或技術能力水平較低的青年職工進行指導、幫助，盡快提高他們的職業道德、理論水平和實際操作能力，最終提升企業的競爭力。
（三）人才引進機制的完善化
人才決定企業興衰成敗，有效地培養人才，引進人才，才能不斷提升企業的競爭力，促進企業的健康持續發展。因此，要根據企業經營發展需求，依層次、依渠道建立健全人才的引進和選拔培訓工作體系。
按層次劃分，人才可分為具備一定的受教育水平、技術熟練或具備某種特殊技能的優等人才勞動力市場和次等勞動力市場。此二者雖分工不同，但均為路橋施工企業所需，且二者缺一不可。因此在人才引進時不可厚此薄彼，但在人才引進的渠道上也有差別。企業的中高層管理人員、關鍵技術崗位人員可以通過高級人才市場或獵頭公司中引進；一般技術員，可以從大中專院校中招聘；一線試驗員或機械操作手應從專業的技工學校或次等勞動力市場中招收。
按渠道劃分，人才可分為內部人才勞動力市場和外部勞動力市場。勞動力市場實際上就是企業與員工雙方之間相互選擇的一種結果。員工可能在企業內部即內部勞動力市場獲得較好的工作等級及工資等級的晉升，也可以到其他企業（即外部勞動力市場）去尋找更好的發展機會。對於路橋施工企業，由於其項目的變遷性質決定其人才流動性更大。因此，為有效留住人才，企業要為員工提供可行的晉升途徑，在企業內部公開競聘，激活現有人力資源，推動員工能上能下，並向優秀人才傾斜的分配激勵機制。最終實現人力資源的合理配置，形成有利於人才成長的機制，有效地留住有用人才，促時企業的健康發展，實現企業與人才共同進步。
（四）以人為本，關心員工生活，關注員工發展
路橋施工企業工作環境往往比較艱苦，在一定情況下，進行一定的物質激勵是必要的，但更需要加強對員工的人員關懷，樹立良好的企業文化。讓員工舒心地工作，愉快地生活。堅持以人為本，不能只是口頭事情，更是一種行動。企業領導和工會要深入項目部關心一線職工工作生活，多方面、多層次地了解一線職工的切身需要，滿足員工的需求，同時也讓員工了解企業經營發展對員工的需求，在企業內部營造出一種相互需求，彼此不可分離的工作氛圍。
路橋施工企業應充分發揮工會的作用，給予員工充分的關懷。工會應該積極協助企業，搭建多層次、多渠道、多角度的企業與員工的溝通平台。組織各種座談會、知識競賽、活動日、職工運動會以及聯歡會等各種活動形式。使員工在緊張艱苦工作之餘得以調整心態，既愉悅了心情，也提高了工作效率。構建了企業良好的氛圍，增強了員工凝聚力，也加強了企業的向心力。比如一年一度的「送清涼」「送溫暖」活動就深得人心，特別是路橋企業項目的一線員工經常頂著酷暑或冒著嚴寒堅持作業。在盛夏，工會和企業領導給他們送去涼茶、毛巾、正氣水等防暑降溫用品；在寒冬，為他們送去棉衣、棉鞋、熱水壺等保暖用品，表達對他們的關愛和敬意。這種關愛不僅使員工平安地度過炎熱的夏天和寒冷的冬天，更是促進企業的安全生產。
要真正落實以人為本，要求企業必須做到不僅關心員工的生活，更要關注員工的職業發展。員工的成長與發展不僅是員工個人的事，也是企業所必須關心的事。因為員工只有在企業組織中不斷學習與改進，才能不斷成長與發展。同時，由於員工的成長，大大提升企業的競爭力，促進企業更好地發展。而企業發展了，為員工提供更好的成長和發展的平台，使員工得以更好地發展，從而使企業與員工進入一種良性循環，共同促進、共同發展。 關注公號建築施工資料，免費課件資料

『叄』 中國建築工程總公司的人才培養

中建總公司作為國內規模最大的國有建築企業和最大的國際工程承包商，經過多年努力，逐步培育形成了一支敢於拼搏、善於管理、勇於奉獻的高素質職工隊伍。截至2003年底，總公司系統自有職工12.15萬人，其中管理和專業技術人員為6.3萬人，占職工總數的51.85%，各類中高級專業技術人員為 2.71萬人，占管理和專業技術人員總數的43%。擁有中國工程院院士、全國工程勘察設計大師、全國優秀勘察設計院長、享受政府特殊津貼專家、教授級高級工程（建築）師等專家人才近600人，擁有一、二、三級項目經理、注冊建築師、注冊結構工程師、注冊造價工程師、注冊規劃師等專業人才20000多人，擁有英國皇家特許建造師、測量師等國際化人才近100人。 為實現總公司「一最兩跨」的目標，今後我們將實施人才強企戰略，以凝聚人才為主旋律，堅持以人為本、貴在激活，營造管理環境，創新工作機制，優化隊伍結構，提高人才素質，緊緊抓住培養、吸引、用好人才三個環節，積極開發滿足企業發展需求的各類人才，重點建設好出資人代表、經營管理人才、專業管理和技術人才、思想政治工作者人才、高技能人才五支隊伍，力爭用3至5年時間，把總公司人才隊伍建設成為數量充足、素質優良、結構合理、作風過硬的中國建築業的排頭兵。

『肆』 建築施工專業人才培養方案中的知識結構怎麼寫

高職《建築工程技術》專業能力本位型人才培養教學研究的目的,旨在回圍繞本行業職業崗位的特答點,培養市場需要的高素質應用型人才。
通過以"能力為中心"的教育方法、課程體系及教學質量保證等方面的教學研究和實踐,達到知識結構合理,職業能力全面的人才要求。