培訓指標考核方案

Ⅰ 求問如何建立培訓考核指標

0推薦據一項調查分析顯示，影響培訓效果的主要因素有以下五個：培訓環境、受訓意願、培訓前的准備、教師水平以及學習氣氛（見圖），這些因素囊括了培訓工作前後的各項內容，對培訓效果有決定性的影響。培訓考核指標的設計就是在結合培訓工作流程的基礎上，綜合這幾個方面展開。受訓意願培訓環境教師水平學習氣氛培訓前的准備培訓效果
一、培訓環境培訓環境，簡單地講就是指培訓工作的硬體和軟體配置，包括教學設備、教室的設置與布局以及教室的自然環境等等。培訓環境這個因素相對於影響培訓效果的其他因素而言，是一種「固定」因素，一旦形成就不太容易改變或者改變的成本較高。因而，這個指標更適宜企業考察長期培訓效果時使用。雖然培訓環境對培訓效果非常重要，但是考慮到企業集團中的大多數子公司的培訓環境不會有太大的差別，而且還可能集中辦公，培訓設施可以「共享」使用或相互借用，因而，培訓環境這個因素在企業集團的月度培訓考核體系中暫不考慮。但考察企業長期培訓的效果，培訓環境依然是一個非常重要的因素。二、受訓意願受訓意願是指在培訓工作中，受訓人必須要有接受本次培訓的意願。強制安排的培訓將很難達到理想的培訓效果。對於培訓意願的考核可能從以下三個層次進行：（一）培訓需求分析，考核切入點：培訓需求調查率培訓需求調查率指對本單位員工定期進行培訓需求調查，接受調查人數占總人數的比率。需求調查一般要求見證性資料齊全（如培訓需求調查表、問卷調查、面談溝通的記錄等），以備考核。在實際操作中，培訓需求調查率一般要求達到一定的比例。對於培訓體系較為健全的單位，需求調查對象可以以部門為單位進行，但調查率必須達到100%。應該注意的是，在培訓需求調查中往往會出現個人培訓需求與企業的培訓規劃不一致，甚至是相背離的現象。所以，培訓需求調查應該面對兩個群體，一方面是企業員工，以調查他們個人的想法和培訓計劃，乃至個人的職業生涯設計；另一方面還要從企業的業務角度出發，通過對部門主管的調查，確定企業發展規劃框架下的培訓需求。只有綜合這兩方面的需求，才能平衡個人與企業在培訓規劃上的利益，做出合理的安排，片面地考慮一方面的利益，不會達到應有的效果。（二）培訓課題開發，考核切入點：課題開發數量培訓課題開發，指通過培訓需求調查、現場跟蹤寫實的記錄等方式，總結員工在工作中的薄弱環節，從而找出培訓切入點，並通過策劃進而組織實施的培訓課題。一般而言，完整的培訓課題包括：學員需求工工作中的薄弱環節、培訓內容、時間、地點、培訓對象、教師、培訓方式、考查方式、每個培訓時間段的培訓內容及案例等等，開發培訓課題是一項長期的工作，需要人力資源部的認真觀察和分析，因此，在短期考核中可以適當降低標准，各企業可以結合自己的實際情況制定相應的考核辦法。針對「開發培訓課題」一項進行的考核，目的只在於督促下屬企業或單位能夠積極地從工作中尋找 差距，因此，對於發現具有很大共性的培訓需求，適合跨單位或在全集團公司范圍進行的培訓課題，並提交總公司人力資源部組織實施的，在考核中應該給予鼓勵。（三）培訓計劃，考核切入點：培訓計劃的及時、完整、准確培訓計劃一般要求清晰、明確、完整，其基本要素應包括：培訓需求分析、培訓內容、培訓對象、培訓教師、培訓方式、考核方式以及時間地點安排、初步預算等內容。該項考核內容主要檢查的是各單位培訓工作能否有計劃、有步驟地開展。雖然好的培訓計劃並不代表一定有好的培訓效果，但是沒有計劃的培訓一定不會有好的效果。培訓計劃只是各單位在一定時間內對培訓的安排，不表示一定要完全按照這個計劃衽，但是培訓計劃與培訓實施之間的差距也不能太大，要防止為了敷衍工作而隨意制定計劃的現象。三、培訓前的准備和教師水平認證培訓前的准備對培訓效果的影響非常大，充分的准備可以更有產的達到培訓的目的，因而也不能忽視在這方面的考核。考核的主要內容有以下兩個方面：（一）培訓資料，考核切入點：培訓教材培訓教材是指培訓時供員工使用的教材或教案或培訓教學大綱，可以是紙介或電子版的。要求每次培訓有必要的教材，一方面可以使受訓者提前了解培訓的內容或體系，另一方面也是為了滿足他們後續學習的需要。（二）教師資格，考核切入點：資格認證嚴格地講，教師水平的認證應該屬於培訓前的准備，考慮到這個因素在培訓工作中的地位十分突出，故而將其單獨列出。教師資格認證指對培訓人的培訓能力和培訓知識結構的審查。企業集團可以根據企業的實際情況考慮建立一套「教師資格認證方案」，對試圖在本企業內部進行培訓的教師的職稱、職位、工作年限、專業等等做出明確的規定，使得資格認證有章可循。建議有條件的企業建立「培訓教師一覽表」，進行備案管理，並對有資格的教師頒發任課證書。在培訓教師選拔方面，除了面向各類高等院校之外，還要注意充分利用企業現有的人力資源，不要將目光僅僅放在企業之外。其實能弄虛作假正結合企業實際來進行培訓的教師還是那些來自於本企業的高素質人才，盡管在理論性上可能有所欠缺，但實用性更佳，更能切中問題的要害。最後強調一點，盡管培訓前的准備工作十分重要，但是針對它的考核應該有一定的靈活性，在一定程度上可以視培訓的實際情況而定，對於某些現場即時培訓或者啟發討論式的培訓，因為對時間的要求比較緊迫，可以適當降低標准，甚至不考核這一方面。四、培訓的實施培訓的初稿過程在培訓考核中其實只是一種監控，只要培訓需求分析和准備工作能夠做好，培訓的實施只是順理成章的一步，但是這一步包含的內容卻是整個培訓工作中的實質環節。對培訓實施過程的考核可以從以下三個方面進行：（一）培訓人次，考核切入點：人均受訓次數人均受訓次數是指員工接受培訓的總人次數與員工總人數的比，具體可以包括兩項內容：1、月平均培訓人次，即各單位當月接受培訓的平均人次；2、逐月累計平均培訓人次。（二）培訓時間，考核切入點：人均受訓時間人均受訓時間是指員工接受培訓的總時數與員工總人數的比，具體也可以包括兩項內容：1、月平均受訓時間，即各單位每人當月接愛培訓時間；2、逐月累計平均愛訓時間（如：8小時）（三）培訓普及程度，考核切入點：培訓普及率培訓普及率是指接受培訓的員工人數占員工總人數的比率。企業可以根據自己的經營特點，以月或季度為單位進行量化考核，規定培訓普及率不低於某一個標准。以上對培訓人次、時間、普及率的考核必須要綜合使用，這是為了保證培訓工作在時間、空間、群體上的平衡，這種平衡對於企業培訓工作的穩定以及企業的長遠發展是至關重要的。任何一方面的失衡，都有可能影響培訓效果，甚至影響員工隊伍的穩定。五、學習氣氛與培訓效果學習氣氛相對於影響培訓效果的其他因素而言，它是一個「軟條件」，是培訓中最無法量化考核的因素，但是它對培訓效果的影響卻遠超過其他因素。一個不好的學習氣氛幾乎可以否定此前為培訓所須知的所有工作，因此，盡管考核有難度，但仍必須給予它充分的關注。在實際操作中，可以考慮藉助於考核培訓的其他內容來觀察各單位的培訓氣氛。我們認為可以從下幾個方面進行替代：（一）培訓結果檢查，考核切入點：培訓後續調查和工作檢查培訓後續調查是指培訓結束後，培訓組織者就該次培訓的效果或者認同性在受訓者之間進行抽樣調查，其中，受調查者占整個受訓總人數的比率即為培訓後續調查率。這個指標在實際應用中應該掌握「適中」的原則，調查率太高可能會浪費時間和精力，太低又不能反映本次培訓的實際情況。工作檢查是要求培訓內容能應用到實際工作中，並取得一定的效果，如各種生產指標或考核的進步等等。這個內容其實不需要人力資源部花費太多的精力去完成，借用生產部門或財務部門的一些統計指標就可以說明問題。培訓結果檢查其實是對培訓效果 的一種跟蹤，通過這種跟蹤，不僅能檢驗各單位的學習氣氛，還能夠為今後的培訓提供有價值的借鑒。（二）培訓案例提報，考核切入點：案例提報數量培訓案例是指在培訓工作中發現並總結的成功（或者是失敗的）的工作經歷或方法等，對今後的工作具有教育啟發（或者警示）的意義。培訓案例一般要求具有一定的代表性和鮮明的主題，特別是來自來單位的案例，更能反映出在本企業的企業文化下的一些生產經營現狀，相對於那些來自國外跨國公司的案例而言，盡管不夠經典，但對本企業的員工卻更具有教育意義和說服力。總結自己的案例應該是培訓工作中的一個重要的內容。但是總結案例並不是一朝一夕的事情，除了要求一個良好的學習氣氛之外，還需要對工作過程的仔細觀察和認真總結，因此，盡管可以作為考察學習氣氛的替代指標之一，但不適於作為短期考核指標。考核中，對於能夠提報培訓案例的單位，特別是能提報對全集團具有啟發意義 案例的單位，應予以鼓勵。六、其他事項（一）培訓記錄，考核切入點：培訓過程記錄的詳細度和准確度為了使培訓工作考核，企業集團應該按照統一的格式要求各單位對培訓的全過程進行記錄。雖然記錄只是培訓工作的後續，對培訓效果幾乎沒有什麼影響，但是培訓作為一項對企業有重要影響的系統性的工作，清晰、完整的記載並建立相應的記錄管理體系是這項工作應有的內容。培訓記錄的內容至少應該包括以下幾個方面：1、培訓簽到記錄，記錄到達現場接受培訓的人員名單。2、培訓紀要，對培訓整個過種的記錄，包括培訓的目的、時間、地點、培訓人、受訓人、內容、方式以及培訓效果和培訓的信息反饋等內容。3、培訓檔案，以個人為單位建立檔案，記錄該員工所參加的所有培訓。這個檔案可以作為企業人事調動的參考。4、培訓台帳，記錄所有本單位發生的培訓。台帳記錄要以部門為單位，全面反映本部門的內部培訓、外培訓培訓以及員工的脫產培訓。培訓台帳可以綜合反映一個部門實際的培訓狀況，在結合該部門培訓計劃的基礎上，可以作為評價部門階段性培訓工作的主要依據。（二）考核辦法有了考核指標，還必須要有一套穩定的考核辦法，以增加政策的穩定性。這就要把各項指標匯總成一個「培訓工作檢查考核操作平台」，其中把各類指標綜合起來，按照百分制進行量化，增強了考核的可操作性。培訓工作考核可以每月進行一次，按照「操作平台」中的標准進行考評，並按成績排名。對培訓工作不重視、不能完成培訓職能、連續排名居後的單位可以給予一定的處罰。對於在當期平介過程中發現的與上期類似的重復問題，扣罰分可以在原來的標準的基礎上雙倍兌現，以督促各單位及時進行改進。（三）關於考核者雖然有了合理的基準，但考核的有效性還需要合格的考核者作保障。考核者要合適，並且應該要有至少兩個以上的考核者共同執行，因此有必要對考核者進行訓練。考核要限於考核本期的培訓事實，應該保證實績與實證的客觀性。考核者如果不能按照基準考核，而是加入了自己的意志進行評判，就會發生考核誤差，如以偏概全、中間化傾向、寬大化傾向等等。這些問題在考核中是應當著力避免的。摘自：中國人力資源開發2002年11期

Ⅱ 員工個人績效考核方案5篇

【 #策劃# 導語】為了確保事情或工作科學有序進行，時常需要預先制定一份周密的方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。以下是 整理的員工個人績效考核方案，歡迎閱讀！

1.員工個人績效考核方案

對待新員工既要調動新員工情緒，又要讓新員工更快地適應企業環境，定然要制定新員工培訓方案，而新員工的培訓對於公司的管理更是重要，有了新員工培訓方案，可以在事前就考慮清楚並准備好對於新員工培訓要點，針對新員工的特點，進行有效的按步就班，對於人力資源更好的利用，起到一個指引規范的作用。因此，新員工培訓方案無疑被寄予了更多的厚望。

新員工培訓方案主要包括了咨詢公司、信息公司、五酒店、策劃公司、房地產公司、塑業公司等不同行業不同公司的新員工培訓方案，為企業制定新員工的培訓方案。

一、培訓目的

1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。

2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。

二、培訓程序

1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。（不定期）

2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心→具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表確認為證，職校負責抽查。

三、培訓內容

1、中心（公司）崗前培訓——中心准備培訓材料。

主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心（公司）行業特點組織結構，工作性質，中心（公司）有關規章制度和本公司服務行業基本素質准備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。

2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。

介紹帶攜蔽新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定1名老職工帶教新員工；1周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工1周的表現進行評估，給新員工下1步工作提出1些具體要求。

3、集團整體培訓：集團職校負責——不定期。

分發《員工培訓手冊》——（簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服隱嘩務對象，服務內容，服務質量標准等；集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議採納的渠道；解答新員工提出的問題。）

四、培訓反饋與考核

1、各中心（公司）製作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，並交集團培訓學校存檔，所進行的中心（公司）→部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心（公司）每培訓1批新員工都必須完成1套"新員工培訓"表，部門→中心（公司）→集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認

2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，並注意在實施過程中不斷修改，完善。

3、培訓結果經職校抽查後，統1發放培訓結業證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋1次。

五、新員工培訓實施

1、召集各中心（公司）負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，徵求與會者意見，完善培蠢州訓方案。

2、各中心（公司）盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網路。

3、集團內部宣傳"新員工培訓方案"，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓方案，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。

4、所有新員工在正式上崗前，都必須在中心（公司）集中培訓1次，（培訓內容見中心崗前培訓）；然後再到具體工作部門進行培訓（培訓內容見部門崗位培訓）；各中心（公司）可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材和時間，1般情況下，培訓時間為1—3天；根據新員工人數集團職校不定期實施整體的新員工培訓，總體培訓時間1周為宜，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。

2.員工個人績效考核方案

一、考核目的

1、為了公平、有效地評價客服人員的工作業績、工作能力和工作態度，及時糾正偏差，改進工作方法，激勵爭先創優，優化整體客服團隊，從而全面提升客服質量和企業效益，特製定本考核方案。

2、對客服人員進行的業績考核結果將作為本公司進行人員薪資調整、培訓規劃、職位晉升和崗位調動的決策依據。

3、將績效考核融入公司管理過程，在考核中形成員工與公司雙向溝通的平台，增進管理效率、推動公司良好運作。

二、考核原則

本著公平、公正、引導、激勵的原則實施考評，客服人員的考評結果將與公司業績和個人業績直接掛鉤，業績考評也將作為薪資的主要參考依據，直接決定著個人收入。

三、考核形式

以業績考核為主，多元考核形式並用來進行綜合考量，以求考核效益化。

四、適用對象

本方案適用於本公司所有的客服人員，請相關部門負責人遵照實施，予以認真落實，如有特殊情況不便按時實施的，需及時告知，另做考慮。

五、考核周期

基於客服崗位特質，客服人員的績效考核將實行月度考核，每一月作為一個考核單位，具體考核時間待商議（每月的月末或下月月初）。

六、客服人員績效考核指標

績效考核指標是員工工作業績、工作能力的量化形式，通過各量化指標的考量可以體現客服人員的工作業績、能力和態度。基於客服崗位自身的工作性質和工作內容，客服人員績效考核指標主要分為以下幾個方面：

1、指標完成率。指標完成率，即特定月內通過客服人員實際完成的銷售額與計劃所要完成的銷售額之間的比率，表示為實際銷售額/計劃銷售額，如A萬/月。

2、詢單轉化率。詢單轉化率，即顧客向客服詢單服務的人數到最終下單人數的個比率，表示為最終下單人數/詢單人數。

3、最終下單成功率。最終下單成功率，即顧客下定單的人數到最終付款人數之間的比例，表示為最終付款人數/下單人數。

4、客單價。客單價，即特定時間內每個客戶購買本店商品的額度，是本旺旺落實且最終付款的銷售總額與下單付款的客戶總人數之間的比例，表示為特定時期內銷售總額/付款客戶人數。它充分體現了客服人員的客戶親和度和工作能力。

5、旺旺回復率。旺旺回復率，即客服人員通過旺旺作出回復的客戶數與總接待的客戶數之間的比率，表示為回復客戶數/總接待客戶數。如對所有接待的客戶都予以回復，則回復率為100%。

6、旺旺響應時間。旺旺相應時間，指每一次自客戶詢單到客服作出回應這一過程之間的時間差的均值。一般來說，40秒的響應時間是相對正常的，做的熟練的客服會吧響應時間控制在20~30秒，它直接關系著對客戶態度和客戶關系的維持。

7、協助跟進服務。本項只作為一種工作情況的參考，會根據具體情況做具體調整。

8、執行力。執行力，即客服人員特定時間內所完成上級主管交代任務的情況，本項則由上級主管基於客服人員工作實情作出考量，賦予分值。

上述各項指標主要依據客服人員的實際工作情況，依據客服績效管理系統（如：赤兔名品）所對應數據進行統計。此外，在實際考評中除了主管結合客服人員實際工作表現作出評價外，客服人員自身也有自評的權力和權利。最終的考核結果將是對上述各個指標考評結果的綜合評價。

七、考核實施流程

1、考核者必須熟悉績效考核制度、量化指標及考核流程，熟練使用績效考核工具，並在考核、賦值的過程中及時與被考核者（客服人員）溝通，力爭客觀、公正地完成考評工作，保證考評工作的順利、有效開展。

2、考核者依照制定的考核指標及標准，根據各客服人員所對應的各項指標數據及工作表現予以評估、打分，賦予各項指標以具體分值。

整個客服評估滿分100分，其中指標完成率佔30%（30分），詢單轉化率佔30%（30分）、下單成功率佔10%（10分）、客單價佔5%（5分）、旺旺回復率佔5%（5分）、旺旺響應時間佔5%（5分）、協助跟進服務佔5%（5分）、執行力佔10%（10分）。

以上程序完結後，還需要員工做出自我評定，主管負責人也需要結合員工工作成績及平時表現對員工做出客觀評定。員工自評和主管評定也將作為個人最終等級評定及獎懲的參考依據。

3、對各個被考評者的各指標考核分值進行加總，並由高到低作出排序。根據加總分值，將客服人員分為初級客服、中級客服和高級客服三個等級。其中兩次考評中，分值都在90分以上的，該客服人員客服等級將被定為高級客服；兩次考核分值都在80分~90分之間的，客服等級定為中級客服；兩次都在70~80分的，則視為初級客服。被考核者其中一次考核總分低於70分者將給予提醒並進行深度訪談，經指導仍低於70分者將予以淘汰。客服人員考核等級不同，所對應的薪資水平、崗位獎金等也不同，旨在鼓勵創優爭先。

4、補充建議（待商議）。每一季度或每一年度還將基於本階段內客服員工的總體工作業績，評選出季度或年度「客服專員」、「優秀客服專員」若干名，其中客服專員佔全體客服人員的比例不得超過5%，優秀客服專員比例不得超過10%。獲得此類獎項者將給以特別獎勵，如頒發特別鼓勵獎或獎勵旅遊。

八、考核申訴

為保證客服考核制度的完善和考核結果的有效、公正，特此設定考核申訴這一特殊程序。對於部門及主管負責人做出的考評結果，如有異議，員工可直接向部門主管提出申訴，先由部門主管進行協調，經協調仍有異議的，可向公司人事部門提出申訴，由人事部進行具體調查，予以協調，切實保證考評結果的客觀、公正。

3.員工個人績效考核方案

一、考核目的

1、客觀考評員工本年度內的工作表現、貢獻，對取得良好業績和成績的員工進行激勵，合理、有效分配企業資源。

2、作為年終評優的主要依據。

3、推行幹部年度工作總結，作為年薪制計發的主要依據。

二、適用范圍

總公司各部門、屬下各分公司全體員工。

三、指導原則

1、全面考核、綜合考核、逐級考核的原則。

2、公正、公平、公開的原則。

3、嚴格要求、嚴謹控制、嚴肅對待的原則。

4、考核結果與薪資、評優、獎勵、幹部任用等多元化因素關聯的原則。

四、指導思想與考核方法

1、管理幹部以單位績效、個人績效相結合。

2、有針對性地採用績效結果考核法、核心才幹考評法。

五、實施部門與職責

1、總裁室（總經理室）：考核決策機構，負責批准本考核方案，對組經理級及以上領導幹部進行考核。

2、人力資源部：考核統籌、協調、監督與執行機構。

3、各部門：考核協助與執行機構。

六、考核對象

1、實施全員考核，上至總經理，下至普通員工均須參加年度考核。

2、截止xx年xx月xx日（含）試期已滿經批准已轉正的員工均為年度考核的對象。

七、考核周期幅度

xx年全年（1月~12月），司齡不足一年的，按入職之日起執行考核。

八、考核方式

註：九大核心才幹評分：本人自評（組經理及以上人員需寫明事實依據）後，交直接上級評分，再由上上級領導復審，以上上級領導的評分為准，但要求直接上級與上上級領導評分誤差不得超過±0。3分。

九、考核結果應用

1、採用AAA分段排行法，按照考評分高低順序進行排行，將排行范圍分為三類：排在前10%的員工核定為AAA類員工，前10%-20%的員工核定為AA類員工，其他80%的員工核定為A類員工。按照以下層級分別排行（總監及以上級別不作AAA排行）：

1）門店基層員工（營業員店助）

2）分店防損員

3）總部防損員、司機

4）收銀員

5）理貨員

6）店經理

7）總部主管及以下管理人員（部門內排行）

8）組經理（不含代理組經理）

註：對於AAA級員工可推薦作為年度評優個人獎候選人，在同等條件下優先研究入選；對於評分低於60分的可視具體情景給予降薪、調職、辭退等處分。

2、考核結果與年終獎的關系

根據排行結果，組經理及以下級別按照以下系數確定年終獎的計發標准（基數N由總裁室根據當年運營情景和員工層級確定），總監及以上級別計發標准由總裁室另行研究確定。

註：T為考核周期，入職滿1年按一年算，不滿從入職之日起算，以日為單位。

十、考核工作安排

1、培訓：xx月xx日10：00~12：00，人力資源部將組織考核前的相關培訓。

2、評分表提交時間安排：

門店：xx月xx日前提交到各區域經理（督導）處。

總部：xx月xx日前提交到各部門負責人處。

整體時間安排：xx月xx日前全部提交到人力資源部__xx處。

3、評分表填寫要求，詳見人力資源部下發有關注意事項。

十一、考核說明

1、xx年xx月xx日還沒轉正的員工無需參加年度考核。

2、所有考評結果均須上報公司人力資源部審核備案。

4.員工個人績效考核方案

一、目的

1、為公平、公正、科學地評價員工工作績效，完善激勵與約束機制，突出對優秀員工的激勵，充分調動員工的工作積極性，有效的促進工作績效改進，合理配置人力資源。

2、創建規范的考核平台，進一步規范、統一、完善考評體系，更好的指引各部門開展考評工作。

二、原則

嚴格遵循「公平、公正、公開、科學」的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。

三、適用范圍

本辦法適用於本單位所屬各部門員工。

四、考核細則

（一）商店店長考核評分細則

1、未按國家有關法令法規及公司各項規章制度管理賣場，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店內設備、設施的日常維護和保養，扣2分/次；

3、未按照公司相關規章制度做好店內工作人員的日常管理，扣2分/次；

4、未做好商店內租賃櫃台及聯營廠商的日常管理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店內整體環境的管理和控制，扣3分/次；

6、為做好店內固定資產管理，造成損失的，扣5分/次；

7、未做好店內每月獎金分配，引起糾紛的，視情節嚴重程度扣2-5分/次。

（二）商店值班經理考核評分細則

1、未按考勤管理辦法做好超市人員的出勤情況記錄工作，扣2分/次；

2、未能根據商店經營需要做好人員配置工作，扣5分/次；

3、店內員工未按規定穿好工作服、儀容儀表不符合相關規定，扣2分/次；

4、未做好商品陳列、補貨、促銷工作，扣2-5分/次；

5、未做好超市的衛生工作，未能保持賣場的干凈整潔，扣2分/次；

6、未按規定解決因商品質量、服務態度等問題而發生的顧客投訴和糾紛，視情況扣2-5分。

（三）理貨員考核評分細則

1、未做好開業前的准備工作，扣1分/次；

2、開業中未能保持商店環境的整潔，扣2分/次；

3、未做好商品的上貨、陳列、整理、補貨、打價簽等工作，扣2-5分/次；

4、未做好一貨一簽、價簽對位，扣3分/次；

5、未能定期檢查商品的有效期，導致商店內出現過期商品，引起消費者投訴的，扣5-10分/次；

6、未使用文明用語迎接顧客，未協助顧客購物，扣3分/次；

7、營業時間內聊天開小差，未能注意商店內的安全保衛工作，導致貨品丟失，扣2-5分/次；

8、收付貨款時未能做到唱收唱付，不當面點清貨款，造成損失的，扣2-5分/次。

（四）收銀員考核評分細則

1、不遵守商店各項規章制度、維護消費者利益，扣2-5分/次；

2、未正確使用收銀設備，未做好收銀設備的基本保養，造成設備損壞的，扣3分/次；

3、收銀時未使用文明用語，扣2分/次；

4、未遵守相關規定，與顧客發生糾紛的，扣2-5分/次；

5、未做好商品信息反饋工作，扣2分/次；

6、貨款未當面點清，造成損失或糾紛，扣3分/次；

7、收付貨款未做到唱收唱付，扣2-5分/次。

5.員工個人績效考核方案

一、考核對象

餐飲部前台主管、客戶關系主管、餐飲部後台廚師長

二、考核內容與標准

1、問題發生率（月）

（1）范圍：凡不符合酒店《員工手冊》相關規定、不符合酒店標准（如：衛生檢查不達標、服務質量下滑、菜品質量不穩定等）視為問題，經餐飲部管理人員早會上指出的、酒店質檢單通知的、部門及班組填報黑單的情況，視為問題發生。

（2）計算方法：計算問題發生率時以月為單位，每月進行統計。

計算公式：班組問題發生人（次）X100%班組當月總人數

註：班組月人均人數，取當月人數和最低人數的平均值。

（3）應達標准：10人以上的班組不超過20%（不足1次按1次計算），10人以內的班組不超過2人（次）。

2、工作落實情況（月）

餐飲部總監和經理交辦的、或辦公室督辦的、以文字形式明確期限完成的、人力資源部以質檢通知單的方式督辦的一切工作未按規定時間完成的，每次扣2分，每月進行一次統計，每月扣分超過8分的，當月對班組主管或廚師長作出處理。

3、全員銷售（月）

（1）餐飲部為加大銷售力度，明確到各班組以及個人下達的各項銷售任務指標。

（2）計算方法：每月進行一次統計，每少完成任務20%扣1分，每超額任務20%加1分。

4、經營指標達標率（月）

（1）為明確責任，加強經營及內部管理，按部門年初明確給各班組的各項經營指標（營業收入、食品綜合毛利率、酒水香煙綜合毛利率）。

（2）計算方法：每月進行一次統計，未完成以上經營指標扣3分，每超額完成經營指標任務加3分。

5、員工滿意率（季）

（1）員工滿意率：由部門用問卷方式徵求員工意見，員工對所在班組所有管理人員在德、能、績、勤等方面的滿意程度。

（2）計算方法：每季度進行一次。

計算公式：員工滿意項目總數%項目總數。

項目總數=參與問卷人數X項目數。

註：員工參與問卷調查按班組人數的30%比例進行。

（3）應達指標：員工滿意率不低於85%。

（4）獎罰規則：員工滿意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此類推。

6、員工流失率（年）

員工在酒店工作一個月以上，然後離店視為員工流失。（病退、酒店開除除外）

（1）計算方法：以年為單位，每年進行一次統計。

計算公式：班組員工流失人數%部門年平均人數

註：每月取一個人數和一個最低人數，然後12月相加，再除以24，算出的人數即為年平均人數，計算結果四捨五入取整數。

（2）應達指標：10人以上的班組流失人數不超過15%（不足1人按1人計算），10人以內的班組不超過2人。

（3）獎罰規則：每超標流失1人扣1分；每少流失1人加1分。另：所管轄班組的員工或本人受到客人的書面表揚、優秀事跡登報或在各種比武、競賽中獲得前3名的，加0。5分/人（次），其他獎勵紅單加0。5分/人（次）。

三、考核結果（年）

每名管理人員基分為100分，餐飲部辦公室依據考核內容和標准逐日為管理人員打分，每月進行一次統計並通報，年底進行一次總的統計。並將考核結果月平均分值作為核發年終獎以及評優評先的主要依據，月平均分值低於80分，工資下浮一檔，月平均分值低於70分，職務下降一級（即由主管降為領班，廚師長降為領班，由部門競聘產生新的班組負責人）。

Ⅲ 如何設計績效考核指標體系培訓

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。

BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。

三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）

德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。

戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常

指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；

希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流

Ⅳ 培訓經理及培訓主管的 績效考核指標應該如何設定

培訓經理及培訓主管的績效考核指標設定規則如下：

1、效益性指標

綜合考慮所有因素對培訓效益的影響程度，合理確定各影響因素的權重以體現該因素的重要程度，建立統計模型計算出培訓的效益。例如培訓完成質量、受培訓者滿意度等。培訓完成質量可以通過對培訓全過程的考察獲得，受培訓者滿意度則可以通過問卷調查獲得。例如可以設計如表1-1所示的表格，對受訓者進行考核評價:

2、效率性指標

效率性指標是對培訓質量、進度等方面的考核，培訓要按照進度進行並達到預期效果，不能無故拖延或者刪減培訓內容等。可以通過例如培訓進度控制、培訓目的完成率等進行考核、控制。培訓進度控制和培訓目的完成率，應當由培訓部門制定並提前上報公司，通過計劃達到對培訓的控制。

3、風險性指標

風險性指標主要考慮培訓過程中的特殊情況，例如培訓內容較復雜，培訓周期較長以及短期內不能產生培訓效果等。

通過以上三類指標的選取，分別賦予權貢最終獲得培訓經理績效考核的結果。指標權重確定。可採用多元回歸分析中的主成份法來設計定量指標權重，其核心是通過對各指標相對其他指標的重要性計算其因子得分中的累計貢獻率來求權重。

Ⅳ 如何設定各部門在培訓方面的KPI，是部門的，不是各崗位的

設定各部門在培訓方面的KPI：
1、培訓計劃完成率 指標定義：實際培訓數/計劃培訓數*100%；
2、培訓考核達標率 指標定義：培訓學員考試通過人數/ 培訓人員總數*100%；
3、員工培訓滿意度 指標定義：員工代表對員工業務培訓滿意度評估的平均分；
4、員工業務培訓次數 指標定義：考核期內舉辦的員工業務培訓次數；
5、員工文化學習積極度 指標定義：考核期內員工獲得國家承認高等學歷人數。

Ⅵ 培訓績效的指標和評估方法有哪些

四個方面：
1、反映層面--學員、老師的問卷調查
2、學習層面--考試成績
3、行為層面---人均培訓次數、培訓時間、培訓費用等
4、效果層面---排除環境、正常發展速度之外的業績提升、效率提升等。