① 三星公司為實現企業可持續發展,在人力資源管理方面做了哪些工作
「人才第一」是三星創始人李秉哲創業經營企業的信條。他認為，企業就得靠人才，只要注重培養人才，創業就能守業，三星就能永存。他自己勤奮書，同時也強迫屬下養成讀書的習慣。他常將買來的書作為員工的指定讀物，事後檢查學習效果，如果感到不滿意，哪怕是總經理級的，他也嚴加訓斥。三星集團將選拔人才看作經營好企業的根本，推行「 責任經營制」 和「 因才適
用」的原則，在這方面李秉哲甚至對自己的子女也毫不例外。李秉哲是韓國最早採用考試取才制度的企業家之一， 三星被韓國企業界譽為「人才學校」。在三星訓練中心裡，懸掛著李秉哲親筆題寫的「人才第一」的匾額。他常說：「我把我一生80％的時間都用在育人選賢上了。世人常說三星是人才的寶庫，對我來說，沒有比這更重要的了。」因此，三星董事長李健熙自上任之初就不斷地在思考：5 到10 年後要靠什麼發展， 為迎接未來需要及早做好哪些准備？ 因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域， 極力招攬不分國籍和領域的優秀人才， 這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。
李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5 項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行， 不止於知， 對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。
在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話， 就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他， 全權交給他。李健熙曾自信地說： 「三星的首席執行官的能力或資質， 比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長份內要做的事，不就是從背後給予他們支持， 讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？ 」
吸納天才敢用奇才
面對知識經濟的挑戰，三星的「人才經營」新戰略是：注重吸納「天才」；善用「個性」人才；敢用奇才、怪才。三星人力資源管理的另外一個特點是善用「個性」人才。所謂個性人才就
是整體看起來不算十分優秀， 但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群， 在組織內部協調共事方面存在缺陷， 令許多企業經營者對其不喜
歡，不愛用。但三星認為，「個性」人才對事業極為執著， 有望成為特定領域的專家。一旦揚長避短， 便可擔當大任。
在激勵制度上，三星集團貫徹「按能力區分人才，憑業績回報人才」的原則，強化對員工的日常考核，按實際工作業績確定年薪，形成賞罰分明的激勵機制。部門工作評價每半年進行一次，按實際收益、資金流動量、每周利潤率等因素綜合考慮後評價出A、B、C三個類型，27 個級別。根據評價結果，如果獲得最優秀的等級， 那就能拿到相當於年薪300﹪ 的獎金，反之，如果
被評為最末的等級， 這意味著可能一分錢都拿不到。各部門主管的提升，也是根據工作成效決定，有的快有的慢。
按需培訓人才
奉行「人才第一」原則的三星集團,始終堅信企業的成敗取決於員工的素質。1957 年,三星集團成為韓國第一個通過公開考試甄選人才的企業。三星還設立了自己的培訓中心， 人員一旦被錄取,就會對其投入大量的資金進行培訓。公司有一套完整的培訓體系，在世界500 強中，三星既以高科技著稱，也以重視培訓聞名。初人三星的員工要進行公司文化、公司制度以及人際溝通、禮貌禮儀等培訓，使其能盡早融人三星大家庭。工作兩年和四、五年的核心員工將分別被派往韓國進行半年或一年的專門培訓， 歸國後將擔負起骨幹員工和現地領導的重任。此外，公司針對管理職、銷售職、生產職按不同層次還有很多課程。據統計，全球三星員工平均每年享有12 天的培訓。公司認為自然資源是有限的， 而人力資源是無限的。
與其他公司相比,三星對其骨幹員工的培訓更是獨具匠心。第一,明確訓練對象是骨幹推銷員, 在公司已有13—15 年, 長期在營業部第一線工作,有一定能力,在工作中擔任部分經理職責，卻並不是完全的管理者。第二,這樣的訓練要達到的目的,就是要縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，並可以當場反映出效果究竟如何。第三,具體安排訓練計劃, 時間為三天兩夜,所有參加者集體住宿, 採用授課法、分組討論法和角色演示法進行。在明確了以上三點之後,接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點:首先是讓骨幹員工了解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神;其次是如何根據自己的能力設定適當的目標;再次是學習有效的商業談判技巧;最後是具體的為達成目標所制訂的行動方案,如採取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。
三星集團特別重視對高層管理人員的培訓，專門創辦了「CEO 學校」。這所學校旨在讓集團所有850 名經理們接受6 個月的重新教育， 其中3 個月在韓國，3 個月在海外， 後者主要在於
強化外語學習。李健熙禁止CEO 學校的學生在國外時乘坐飛機， 他們只准乘坐小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。三星集團的員工培訓卓有成效。被譽為全球第一職業經理人的傑克·韋爾奇在參觀完三星集團的人力開發院之後感慨： 三星已經走在了人才培養的前面。
來自: 三星集團的人力資源管理特色
其他資料: 企業核心競爭力下的人力資源管理——基於三星的人力資源管理案例
三星SDS公司人力資源管理實踐分析
三星成功的關鍵:人才第一
由韓國三星集團的壯大看人力資源管理對於提升企業核心競爭力的重要性
② 三星公司的培訓計劃應從哪幾個方面判斷培訓結果
四個層次：反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，即學員反應，在員廠培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。2、學習層，即學習的效果，確定受訓人員對以理、技能、倉度等培訓內容的理解和學握程度。3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培調品在實現工作中行為的變化、以判斷所學知識、能對實際工作的影響。4、結果層，即產生的效果，可以通過一些指標術器量、如事故車、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務。
培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評信的要標准，但在相當多的企業培訓效果評估一般以停留在第一、二層次，而缺乏深層次(第三、四層次）培訓評信報告。
③ 三星人力資源的培訓與開發具有那哪些特點
一、崗前培訓
特點：這種培訓組織性強和規范性強，物質條件好，有時間保障，通過一段時間使員工迅速掌握崗位要求必備的技能，以便盡快進入角色，對於新員工具有導向性作用，通常在企業開辦的新員工培訓班進行，主要採取課堂教學、開辦客座等方法進行，但他不是與技術性強、對操作經驗要求高的崗位。
二、在崗培訓
特點：優點是簡便易行、成本較低，不需要另外添加設備、場所，有時也不需要專職的教員，而是利用現有的人力物力來培訓，培訓對象不用脫離工作崗位。缺點是：缺乏良好的組織，叫不規范，不易較快的取得效果。因此，培訓一般用於涉及面廣，不要求很快見效的培訓任務。
三、脫產培訓
特點：脫產培訓的費用一般比較高，對工作影響大，因此不是和全員培訓。其主要是用來培養企業里的緊缺人員，或為企業培養高層次的技術人才、管理人才，或為引進新設備、新工藝、由工廠選送員工去國外對口企業、高等院校、科研機構進修。方法一般為電視錄像、分組討論、角色扮演、案例研究等。。。
④ 中國三星電子維修工程師培訓證書有什麼用
1、三星擁有全球領先的技術水平，三星證書彰顯了對學生學習成果的充分認可，並有助於幫助他們開創更光明的就業前景，可以從事電子手機、相機等維修工作。
2、「三星技術專家培訓計劃」首站在天津啟動。項目中，學員們接受了實用性強、內容豐富的培訓課程。其中，IT、生活家電維修課程傳授了最新技術維修知識，工廠參觀、團隊建設、公益活動等課程開闊了學生視野，並培訓了學生良好的精神品格。通過優先推薦和自主擇業方式，天津校區學員全部成功就業。其中，表現突出的優秀學員還被直接推薦至北京的全國首家三星電子服務中心旗艦店工作。